彪悍的中供铁军

宋金波　韩福东

在危机中诞生，也因应危机而来。

最早加入“中国供应商”直销团队的人们，并不是都了解，阿里巴巴处在建立以来最重要的危机之中。

2000年底，阿里巴巴账上只剩下700万美元，按照其支出速度只够烧半年，决策层中的所有人都意识到危险的严重性。公司大幅收缩裁员，办事处由原来的10个砍成3个，工号100以内的老员工裁掉一半。节流虽然痛苦，终究能在短时间内实现，开源呢？

阿里巴巴当时不赚钱，因为它所有的服务都是免费的。网络界不少人担心，阿里巴巴的大旗还能扛多久？

“遵义会议”

2000年10月1日至 3日，阿里巴巴决策层在西湖西子国宾馆开了三天会。这次会议，在阿里巴巴内部被称为“遵义会议”。

这次会议上，马云和决策层做出了三个“BTOC”的战略决定： Back TO China（回到中国），Back TO Coast（回到沿海），Back TO Center（回到中心）。所谓回到沿海，是指将业务重心放在沿海六省，回到中心是指回到杭州。

在“遵义会议”上，“中国供应商”（即“China Supplier”）被定位为三大主打产品之首，以解决盈利模式的挑战。数月之后，其他两项产品被先后叫停，“中国供应商”成为唯一主打产品，最初定价1.8 万元，很快改为2.5万元，后来调到4万～ 20万元。

马云这样描述“中国供应商”这个产品：“当时一个困难是互联网免费的观念太深入人心了，而且阿里巴巴确实一直用免费来吸引客户。如果此时要在原来的服务上收费，会引起用户的不满。所以一定要增值，增值了客户才会心甘情愿地掏钱。我们在阿里巴巴里找出一批资格最老的会员，他们知道排在一个产品类目的首位意味着什么。”

“中国供应商”产品有三个增值服务内容：一是，用阿里巴巴的专家为客户产品和企业制作静态和动态的展示页面;二是，把中国供应商会员的产品放在阿里巴巴网站类目首页;三是，为中国客户提供培训，帮助其应对外商。

阿里巴巴从一开始就有中英文两个网站。中文网站面对内贸，英文网站面对外贸。“中国供应商”的产品定位就是面对中小出口企业，因此这个产品一推出，就放在阿里巴巴的英文网站上，产品目标是使其成为“永不落幕的广交会”。

一位阿里巴巴元老回忆当时的场景：“1999 年，中国入关努力失败的时候，正是我们在杭州湖畔花园创业的时候。消息传来，大家都不免有些失落……马云却对中国入世十分乐观，他告诉我们说，中国入世只不过是时间问题，就像阿里巴巴的成长也只不过是时间问题一样。”

马云的分析无疑是对的。

实际上并不仅仅是中国需要世界，同时世界也需要中国。到1999 年，西方商人几乎是集体性地发现了，中国是一个巨大的“世界工厂”。“中国供应商”的问世恰逢其时。它的成功，有大势的必然。

直销团队

李旭晖（英文名Elvis）出生在台湾，对2000年10月的阿里巴巴“遵义会议”印象深刻，他刚刚与蔡崇信在台湾见过面即得到了这次会议邀请，那是他第一次参加阿里巴巴的公司会议。他此前在跨媒体贸易营销公司“环球资源”服务10年。

阿里巴巴最早“挖”李旭晖的目的似乎是为了开拓台湾市场，在3个“BTOC”战略之后，李旭晖被调到大陆，参与销售培训——这是一个大得多的舞台。

在会议上，正式宣布中供（“中国供应商”的简称）直销团队成立，李琪任销售副总裁，并决定了销售统一的制度和统一的提成。

作为阿里巴巴创始团队十八罗汉的一员，李琪也参加了阿里巴巴“遵义会议”，会议确定采用直销方式，组建直属阿里巴巴公司的直销团队。

直销就是直接上门面对面的销售，是一种“贴身肉搏刺刀见红”的销售方式。对于如何销售“中国供应商”，当时阿里巴巴面临三种选择：直销、代理销售、网上销售。之所以选择直销，是因为管理层把“中国供应商”之战，当成一场决定阿里巴巴生死存亡的决战，志在必胜。

马云开始点将，李琪、李旭晖和孙彤宇（淘宝创立者）成为中供最早的管理层。

李琪最开始是作为一个技术人员加入马云麾下的，那还是马云的“中国黄页”时代。黄页的第一个自制网页是李琪做的，当时李琪的职位是总工，马云率队北上，因为妻子生产，他没有随同马云，去了杭州的另一家公司，后来创办了自己的“伟业网络”，最终为阿里巴巴收购。2000年1月，李琪再次加盟，一来就是主管技术的副总裁。

“遵义会议”后，他又临危受命，成为主管销售的副总裁，“‘遵义会议把所有销售都集中起来，建立直销团队。有我、孙彤宇、李旭晖，开始没招人，从市场部找了八九个人。”李琪回忆。

在这支9人的拓荒队伍中，除了李旭晖之外，其他人都不懂销售，也没干过销售，所有人都需要“从战争中学习战争”。

在前期，产品销售主要通過电话销售的方式进行。从2000年底开始，“中国供应商”开始从社会公开招人，组建一支30人的直销团队。

“伟业网络”的销售团队也整合到“中国供应商”中，他们之前也做销售，卖传真机、网络传真，两拨销售人员要并到一处，成为统一的直销部队。这一拨人，没有经过专业培训，做销售的路子非常“野”，和之前的那一批销售差别很大。

俞朝翎（曾任中供直销团队总经理）开玩笑说他们刚进阿里巴巴时，看当时已经在做销售的阿干（干嘉伟）、卢洋（后来担任阿里湖畔学院院长）觉得很奇怪，怎么这些人那么“傻”，非得要预约才能上门;而阿干、卢洋他们看伟业网络的销售员，又觉得怎么来了帮“土匪”，没有销售员KEY，又没有预约，天天在外面跑，“满嘴跑火车”，专业技能又不懂。

对于这帮“土匪”，李旭晖说了一句他们“能打”，算是认可。李旭晖用心整合，量体裁衣，“野路子”的销售风格，居然也成为亮点。

伟业网络加入“中供直销团队”，不只是增加了人头，甚至在一定程度上影响了铁军的气质。中供铁军能熬过最开始的艰苦岁月，与他们更强的凝聚力、很足的“要性”不无关系。

新生培训

直销团队组建之时，正是阿里巴巴开展“延安整风”“抗大培训”和“大生产运动”的三大运动之时，确立了“价值观”在公司治理中极为独特而重要的地位。“中供直销团队”成为价值观最为直接的载体，阿里巴巴的企业文化在这支队伍身上打下了最强烈的印记。

中供新进的销售岗位员工都要接受“百年大计”的新生培训，长则30天，短则20 天。受训阶段，新员工会在文化价值观、产品知识以及销售技能三个方面接受全方位培训和学习。 培训班一开始叫“销售培训班”，李琪把名字改为“百年大计”。

“百年大计”是阿里巴巴首个自行设计的培训体系。其中最明显的一点，就是价值观在整个培训体系中的比重很大。

“百年大计”培训班由阿里巴巴自己主办，公司高层几乎全部参与讲课。马云和时任COO关明生主讲公司使命、方向和价值观，彭蕾主讲公司发展历史，孙彤宇和李旭晖主讲销售技巧，李琪、金建杭、张英也都参加了讲课。

“百年大計”的培训内容，首先是价值观，其次才是销售技巧。

李旭晖回忆，“第一届‘百大培训期间，我记得时间超过两个半月，后面支持不下去了，没有足够的讲师，销售的课程都是我在讲，排了两个礼拜的销售课程，剩下的课程大家讲，基本上快疯掉了，关在华星科技大厦12楼加盖的屋子里面。第一届接近三个月，第二届就（只有）一个月了。”

作为来自台湾的资深从业人员，李旭晖为缺少系统培训的直销队员们带来了一整套直销体系。俞朝翎回忆，“李旭晖来了以后，正规的销售理念出来了……就是众人拾柴火焰高、翻牌要快、拜访量要大。从那时起，我们的直销才逐步走向正规化。”

不过，由于讲师力量不足，同时强调价值观，很多之前没有任何销售技巧和从业背景的销售员，比如宁波区域的苏斌或更晚入职的罗庆元（2002 年杭州区域入职），都感觉培训内容中有关销售技巧的内容不足。不过，几乎所有人对于价值观在“百年大计”中的重要性都没有抵触。

阿里巴巴把招募直销员的原则定为：企业文化第一，价值观第一，然后才是能力。

按照常理来说，大战在即，阿里巴巴正是用人之时，直销团队招人应该优选那些有销售经验和手中掌握客户的人，但是马云却不用这样的人，他认为价值观比销售经验重要。

在“百年大计”，每一位新进员工都能够近距离接触公司的高管，包括马云，因为那是他们的上课任务。没有比以身作则身先士卒更好的辅导了，所有参与培训的讲师，实际上都是公司内部的优秀管理人员或员工的。

在阿里巴巴的销售培训课堂上，马云说：“我们要求销售人员出去时不要盯着客户口袋里的 5 元钱，你们负责帮客户把口袋里的5元钱变成50元钱，然后再从中拿出5元钱，每一个销售人员都要接受这种培训。如果客户只有5元钱，你把钱拿来，他可能就完了，然后你再去找新的客户，那是骗钱。帮助客户成功是销售人员的使命。”

2000年底，“中国供应商”已招人组建一 支30人的直销团队，后来扩充到 80 人。在短短几年内，队伍又从80人发展到100人、300人、500 人……最高峰时总人数曾经达到8000人。

永康之战

“中国供应商”作为直销团队真正的销售大战，最早就是在永康打响的。

早期的“中国供应商”成交的单子，很多是通过电话销售实现的。大家都驻在杭州总部，在网上找到一些企业资料，打电话，谈到意向客户再各自出差。全国不分区，谁抓到算谁的。李旭晖来到阿里巴巴之后，一方面落实分区、提成等基本制度，另一方面与李琪一起力推驻点直销模式。

2001年，雷雁群26 岁，加入中供，工号 400多，在一众销售中年纪算比较小的，马云和李琪叫他“小雷”。那时候，公司决定要向直销路线走，他和同事罗建陆商量了一下，两个人就去了永康。

选永康，是因为那时“环球资源”网站在永康的业绩做得不错，他们也卖“中国供应商”类似的产品，每年销售额达到1000 万元。永康工厂密集，企业主的创新意识相对比较好。中供在外的联络点都是只驻三五天的，雷雁群和罗建陆说去驻一个月，结果一去三年。

杭州到永康，那时还没有快客，雷雁群和罗建陆坐的是那种半卧铺的大客车，从杭州到永康要四五个小时。在车站对面，两个人找了一个小旅馆。2001年7月，正是最热的天气，还好旅馆有空调。两个人跟旅馆老板杀价，杀了一两个小时。老板要 80 元一天，最后砍到每天55 元。

雷雁群和罗建陆两个星期拿了7 个单子。在电话销售模式下，也有其他销售跑过永康，几乎没出什么单子。那时候在永康，阿里巴巴只有两个客户。

公司针对这件事做了讨论，认为他们的方式提高了效率，到客户中间，增加了和客户的黏度，可以迅速拿到单子。经验被迅速复制推广。中供的销售们离开杭州，开始到“前线”去。大炮去了义乌，陈海强等去了绍兴。

中供销售开始向下沉，力推上门拜访、陌生拜访的方式，也就是“陌拜”。

“陌生拜访”最早就是从永康开始的。因为客户少，三个月后，雷雁群发现没客户了。能跑到的，很容易找的，全部跑完了。跑完以后，能签的，雷雁群也很清楚，有一些客户肯定是不会签约的——至少从当时的情况来看不会签。

雷雁群回到杭州，找李琪，问他能不能把当时还没有人跑的诸暨划给自己。李琪扔下一句狠话：“要么你们两个‘死在那里，要么就做出点成绩来，别指望换地方。”

雷雁群和罗建陆开始“陌拜”。

陌拜的效果远超预期。

一个电话过去，大多数客户会认为是骚扰，100 通电话过去如果有5个客户有意向，效率是5%，另外95%是浪费。拜访就不一样了，销售上门去，至少企业的地点知道了，可能见到关键人物，可能会跟他聊几分钟，然后把阿里巴巴的情况简单介绍给他，这至少是一个广告。

以陌拜作为主要销售模式的企业，当时只有阿里巴巴一家，效果也是惊人的。驻点一年之后，“中国供应商”在永康的销售额超过了环球资源。

2000年，阿里巴巴只有两个区域：杭州区域和伟业区域，后者就是以原来伟业网络团队为主要班底开拓的区域，包括金华、永康等地。到 2001年底，阿里巴巴在全国的区域已经达到10 个，包括温州、宁波、广州、深圳、苏州、常州、杭州、青岛、福建、伟业。

那时，负责中供直销团队广东大区的是陆兆禧，卢洋则带领一支团队到广东开辟了广州区域，广东的经济发展水平毋庸置疑，拓荒的过程却意外艰难，在一年多的时间里，市场一直打不开，每月的销售额只有几万元——除了永康等区域，整个华东、华南都是如此。

在漫长的拓荒岁月里，陆兆禧率领这支“老广东”班底的销售团队，苦撑苦熬着，一度邻近的分公司都关了，广东仍然坚持着。

當时陆兆禧有一个梦：把广东一个月的销售额做到 100 万元，这对他们来说是天文数字，因为起点只有几万元。关明生把它比喻为“吃大象”，他们想出很多办法分解大象。马云也承诺，拿下 100 万元他一定过来和大家一起庆祝。

2002年12月，广东销售额终于突破100 万元。马云如约而至，广东20人的销售团队相聚在一起，摆了两桌酒席。据说，那天席间，马云和陆兆禧都喝醉了。

一发不可收拾。2004年5月陆兆禧离开广东时，广东每月的销售额已经1000 万元，翻了10 倍。当年100 万元的“大象”，几年之后，一个人单月就能轻松吃掉。

赚一元钱

2001到2003年，整个中供开疆拓土，扩张迅速。永康以及温州、绍兴等地的一些经验，飞速向其他区域推广。

作为阿里巴巴最“王牌”的销售，马云似乎胸有成竹：“阿里巴巴的销售说难做也难做，它不是一个成型的产品，没有产品说明书和样品可看，甚至要说清楚它的内容也不容易;同样，要说它容易做也容易，如果你真正理解阿里巴巴，知道它为什么可以帮助客户节省费用、扩大销路，并且能够将其完整地表述给客户，同时他能耐心地听并且理解你的意思，真正需要它的客户很可能会爽快地埋单。”

2001年12月，命运的转机开始出现。当月阿里巴巴的会员终于突破 100 万，现金流历史上第一次出现盈余！虽然只盈余几万美元，全年算下来仍然亏损，账面上只剩400万美元，只能支撑半年，几乎所有阿里巴巴的高管都看出这就是曙光，是久久期盼的曙光。

曙光的出现使阿里巴巴人兴奋不已，也使一直在旁边盯着的风险投资公司开始行动。2002年2月，在互联网业界依然低迷之时，阿里巴巴完成第三轮融资，日本亚洲投资公司向阿里巴巴注资500万美元。这是极其难得的一种支持。

2002年初的一天，马云和关明生爬上了玉泉山顶喝茶。这一天，他俩的心情格外好，终于喘口气了。两个高层领导要讨论公司新年目标。马云提出：2002年阿里巴巴要赚一元钱！

为什么要提赚一元钱？销售多卖一元钱很容易，后台节省一元钱也很容易，全年算账赚一元钱就是盈利，就是历史性的转折和突破。

2002年10月的最后一个星期五，干嘉伟从苏州乘出租车至杭州，带着4万元现金交至阿里巴巴公司财务。就是在那一刻，公司实现当月的收支平衡。当年12月，阿里巴巴实现了全年收支平衡。接下来，马云将提出更令人瞠目结舌的一系列目标：2003年，每天收入100万元;2004年，每天盈利100万元;2005 年，每天缴税100万元。

这珍贵的“赚一元钱”，为之贡献最多的，是“中国供应商”直销团队。

“中国供应商”为什么会成功？天时、地利、人和。

天时。中国供应商启动之后不到一年，中国加入世贸组织，顺应了中国中小企业第一波出口浪潮，阿里巴巴真正成为中小企业的出口通道和桥梁。

地利，浙江是中国民营中小企业最发达的地区，“中国供应商”早期会员的41%来自浙江，仅这一个数字足以说明，永康、金华为什么在一些中供老销售眼中视为“圣地”。

人和。“中国供应商”之战打响时，直销团队已是一支充满激情、充满凝聚力、拥有使命和价值观的团队。团队的配合、分享和患难与共，保证了“中国供应商”战役的成功。

在未来的一段时间里，“中国供应商”作为阿里巴巴最核心的营收项目，为在其他领域开疆拓土，提供坚实的支持。2001年后的4年间，中供每年利润都以3倍的速度增长，到2005年底，阿里巴巴三分之二的收入来自“中国供应商”项目。

自此，“中国供应商”直销团队被称为“阿里铁军”。