供给侧改革视角下工业企业精细化生产管理探析

彭勇

【摘  要】以供给侧结构性改革引领中国经济高质量发展，是抓好当前和未来一个时期我国经济工作、建设现代化经济体系的基本策略。在供给侧结构性改革背景下，工业企业有必要实施精细化生产管理以迎合时代的发展和需要，既能够将生产与管理进行更好的融合，还能够提高产品质量、降低生产成本、增加企业效益，向高质量发展迈进。

【Abstract】Leading the high quality development of China's economy through supply side structural reform is a basic strategy to do well China's economic work and build a modernized economic system at present and in the future. In the context of supply side structural reform， it is necessary for industrial enterprises to implement refined production management to meet the development and needs of the times， which can not only better integrate production and management， but also improve product quality， reduce production costs， increase enterprise benefits and move forward to high quality development.

【关键词】供给侧改革;高质量发展;精细化生产;生产成本

【Keywords】supply side reform; high quality development; refined production; production cost

【中图分类号】F406                               【文献标志码】A                                   【文章编号】1673-1069（2020）10-0003-02

1 引言

供给侧改革是指改革生产要素的配置，使各种生产要素得到高效运用，从而优化供给质量、扩大有效供给，进一步提高供给结构对需求变化的灵活性和适应性，提升全要素生产率。工业企业必须按照高质量发展的要求，以供给侧结构性改革为主线，强化创新驱动、品牌带动、改革推动，是实施精细化生产管理的必然选择。

2 工业企业实施精细化生产管理的必要性

在供给侧结构性改革的背景下，工业企业面临着很多困难和挑战，而实施精细化生产管理，就是应对这个挑战的有效措施之一。

2.1 实施精细化生产管理是提高产品质量的内在需要

质量是企业的生命。在激烈的市场竞争中，产品品质要做到“人无我有、人有我专、人专我新、人新我精”。企业管理“细节必做于精”，精细化生产管理在产品质量管理上，不能只满足于行业标准或国家标准，要进行“扩项缩标”，即企业制定的内控指标要高于行业标准、国家标准，这样运行的结果才能保证产品质量，给企业的健康发展提供品质保障具有深远的意义。

2.2 实施精细化生产管理是降低生产成本的必然要求

成本管理，精细引路。面对新的形势，卷烟企业实施精细化生产管理，能够有效控制成本，降低不必要的消耗，提升经济效益。企业之间的竞争除了产品质量的竞争外，还存在着成本的竞争。它能够优化流程、提高品质、降低损耗，把成本控制从“事后控制”转向“现场控制”和“事前控制”，为企业在健康发展降低生产成本上具有深远的意义。

2.3 实施精细化生产管理是提升队伍素质的重要途径

成功的企业把提高队伍素质作为第一要务。企业竞争最终是人才的竞争，人是企业生产组织中最为活跃的因素。精细化生产管理要求一支高素质的员工队伍，它将对人的技能、认识、思想产生较大影響。精细化生产管理，它能转变基层管理人员和员工的观念，“只有想不到，没有做不到”。还能提升队伍管理的行动力、执行力和创新力，为企业发展提供强有力的人力资源保障具有深远的意义。

3 工业企业实施精细化生产管理的针对性

在工业企业生产管理中，往往存在生产战线加长、管理半径加大、信息流转环节多等弊端，导致在生产过程中的一些细小问题被忽视，这必将给企业的生产经营带来一定的影响，实施精细化生产管理就是要有的放矢，有针对性地解决生产过程中存在的细小环节、薄弱环节、精细环节的问题。

要针对细小环节。企业经营规模不断扩大，往往抓大放小，例如，生产现场管理上存在许多盲区，清洁生产注重面，而不注重点，生产流程不协调，生产运行指标波动大，员工存在习惯操作等细小问题。这些小的地方看不到，做不到，就会造成企业管理的大漏洞，细小环节就要“小题大作”，不要小题不作，“小事能成就大业”。

要针对薄弱环节。企业的扩展，随之而来的是管理层次过多，管理上的薄弱环节也逐步暴露出来。有的企业存在“粗放式”的管理，在生产管理中只求“过得去”不求“过得精”，导致管理有薄弱环节，有碍企业生产的良好运行。在基层管理上还对一些不正常的问题“见惯不怪”，不能用逆向思维去思考问题，同样的工作用不同的工作方法，将会产生不同的工作效果。

要针对精细环节。有的企业在质量管理上，只满足于行业产品的合格率，没有从把产品做优、做精上去思考，认为做优、做精就会增加生产成本，其实，这是一个认识误区，产品做精了，次品减少了，效益提高了，企业在以质量求生存、求发展的竞争中就会立于不败之地。

4 工业企业实施精细化生产管理的可行性

精细化生产管理不是烦琐的、复杂的管理，精细化生产管理不只是在细节上做文章，也不是不计成本的精细化管理。要真正地实施好精细化生产管理，就必须引入载体，搭建实施精细化生产管理的平台，制定企业精细化生产管理的可行性方案，确保精细化生产管理的顺利实施。

4.1 精细化生产管理要搭建舆论导向平台

工业企业要推行精细化生产管理，首要解决的问题就是要向全体员工灌输精细化管理的意义、必要性、可行性，从思想根源上培养员工追求精细化的文化氛围。企业运用可视化、网络、板报、会议、座谈、大讨论等形式全方位宣贯，促进形成企业实施精细化生产管理的浓厚氛围。

4.2 精细化生产管理要搭建管理框架平台

精细化生产管理关键是管理的创新。“没有规矩不成方圆”。工业企业可以根据自身的情况，制定一套适合于精细化生产管理框架。一是要成立一个组织，企业要从人力、物力、财力上给予支持，务求取得实效。二是要分解精细目标。精细目标要高于行业标准，这样才有压力。质量指标、工艺指标、消耗指标、设备故障正负波动要小于行业、企业标准。三是要落实责任。企业要严格按照要求，精心策划，落实专人负责，发动全员，细化工作措施，形成人人参与精细化生产管理的局面。

4.3 精细化生产管理要搭建优质产品平台

企业精细化生产管理的成果体现在产品品质上，质量就要追求“零缺陷”，顾客满意度要追求100%，产品的合格品不等于优等品，优等品不等于是精品，产品要持久耐用，功能超群，外观精美，性能长期稳定。因此，精细化生产管理就是要把产品做成精品，把工作做到极致。一是提高质量标准。以苛刻的标准在精细化生产管理中实现，细化岗位质量考核，确保产品质量。二是采取扩项缩标。增加考核项目，使企业内控标准严于行业标准或国家标准，凸显自己的质量优势。三是量化质量精度。在制造工艺参数的设置上，要反复论证，反復研究，力求达到工艺参数的最佳效果。要运行现代的传感技术、数采技术，智能化对质量指标实时校正，实现质量精度管控可量化。

4.4 精细化生产管理要搭建成本控制平台

企业管理的一个根本任务，就是不断降低成本。成本是市场竞争成败和能否取得经济效益的关键，是企业提高竞争能力的核心所在。因此，要推行目标成本管理，全面实施成本控制。一是落实成本控制责任。分解各环节、各工序的成本指标，关注每一个细节，做到千斤重担人人挑，人人肩上有指标。二是加强成本监控力度。实施成本控制分析制度，采取“抓源头、控过程、堵漏洞”的措施，实行倒推控制，将成本控制从“事后控制”转向“过程控制”和“事前控制”。三是持续改进降耗难点。有的企业在消耗设置从理论上看似正常的，但我们用逆向思维去看该问题，也许它不正常，难点在于我们没有发现有效降低消耗的方法。

4.5 精细化生产管理要搭建综合评价平台

实施精细化管理必须建立一个考评、考核平台，抓住考核这个核心，就会全盘皆活。一是开展月度考评。在部门内部，各指标要做到心中有数，围绕精细化的各个指标，部门要开展月度考评。二是开展季度考评。企业要组织管理人员、专业人员，对各个环节的产、质、消完成情况进行考核，对存在的问题要限时改进。三是开展年度评价。要开展年度考评，把好的经验和做法建立长效机制，在精细化生产管理中表现突出的人和事，企业要给予精神奖励和一定的物质奖励，鼓励他们再接再厉，为精细化生产作出更大的成绩。

【参考文献】

【1】朱澜.生产成本管理精细化管理之我见[J].现代经济信息，2013（08）：51.

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【3】吕银凤.论中国经济新常态下的供给侧结构改革[J].哈尔滨学院学报，2017，38（10）：36-39.