林印孙：勇闯组织变革“无人区”

陈统奎

林印孙有一个朴实且坚定的志向：农民不能像牲口一样劳命，日出而作日入而息，面朝黄土背朝天，供完孩子上学，一辈子就老了。

1964年出生于江西临川贫困山村的他，小时候“肉都没得吃，鱼也没得吃，过年才有猪吃，过什么喜事才有鸡吃”。从贫农之子到大企业家，林印孙是从饲料厂做起的，然后养猪。

35年来，他打造了一艘千亿级农业企业航母。2020年，他掌舵的正邦集团公开招聘2.5万名应届毕业生，加上原有近7万名员工，逼近10萬员工规模的大型企业。

这是今日江西规模最大的民营企业。当地流传着一句顺口溜：“国企看江铜，民企看正邦。”

“基于原始的冲动，把企业做大做强，我们也没有什么现代企业管理，那些东西，懂也不懂的，学也没有学过，就是这种状态一路走过来。”林印孙坦承。

以热爱战胜恐惧

10月31日，林印孙来上海出席领教工坊2020美好企业嘉年华，与其他9位企业家一起登台领了一个有点时髦的奖，“领教工坊美好企业追求奖”。

颁奖词是这样写的：情系绿色农业，把小公司做成大公司，把大公司做成大家的公司，计划2020年实现千亿产值，三年内挺进世界500强的正邦集团。

站在领教工坊美好企业嘉年华的舞台上，林印孙说：“我们未知比已知多，对每一个做企业的人来讲，永远是在未知里面探索，所以要以热爱战胜恐惧。”“以热爱战胜恐惧”这句警语，既是林印孙的真实心境，亦是领教工坊联合创始人肖知兴教授一本畅销书的书名，深有同感的现场企业家们报以热烈的掌声。

林印孙从小发奋读书，得以走出农门，1984年毕业于江西省粮食学校，被分配回家乡临川县粮食局下属的大米加工厂，捧起那时令人艳羡的“金饭碗”。1985年，粮食局办的饲料厂经营不善，饲料堆满仓，厂长之位无人问津。年仅21岁的林印孙很有勇气，毛遂自荐，走马上任县级国有企业一把手的岗位。

这是一家只有20多名职工，10多万元资产的地方小厂。

今日之正邦集团，是林印孙突破束手束脚的县级国有企业体制病，扭转乾坤的结果。从体制内走来的林印孙自然比其他民营企业家更有“政治头脑”，他与体制互动游刃有余，已当选过两届全国人大代表；他真诚拥抱“农业现代化”这个大政方针，在中央及地方各级政府的大力支持下，将一家小饲料厂变成一家农业产业化国家重点龙头企业。

话说林印孙第一天当厂长，就下令工厂停产，率领所有职工骑上载重的自行车，拉饲料分头找养猪大户推销，让养殖户免费试用。然而，免费也送不出去，第一天很多职工败兴而归。但林印孙却成功把饲料送出去了。

面对养猪大户的拒绝，林印孙当场献计献策：把猪分成两栏养殖，一栏继续用传统喂养办法；另一栏使用饲料喂养，如果出现任何损失由他来承担。他还落手落脚亲帮养殖户赶猪分栏。3个月后，两栏猪一对比，用饲料养的猪长得又快又健康，饲料厂的名声一下子就打响了，半年后饲料厂就盈利了。

消息传到县领导耳朵了，领导赏识林印孙的才干准备提干，被林印孙一句“我性格急，还是干企业吧”给婉拒，否则江西今天就可能少了一位大企业家了。

“给甜头，去风险。”21岁的林印孙如此搞定养猪大户，既显示了他洞察人性的天分，也显示了他精明的商业天赋。

1994年，30岁的林印孙又干对了一件改变企业命运的事情。为了突破县级国有企业行政化管理的枷锁，他谋求成立中外合资企业，一个人跑到江西省粮食局下属饲料公司找外商合作项目，连跑三天，真的对接上了一位加拿大华人。那时高速公路未通，从南昌到临川要驱车7个多小时，颠簸的山路差点断了投资人的念头。

不过林印孙的创业梦想与激情还是打动了投资人，获得800多万港币投资。1996年，中外合资的江西永惠饲料有限公司成立，既突破了体制机制障碍，又拿到了资金，真正进入“天高任鸟飞”的阶段。从江西到全国，饲料厂一家又一家开起来。

这一阶段被描绘为“正邦的井冈山革命”。

不过，饲料加工是一个中间环节，全国饲料企业上万家，大部分是中小企业。正邦的实践证明，如果没有上、下游产业链作保障，单纯生产、销售饲料，市场行情波动大，企业经营非常被动，甚至亏损。

站在领教工坊美好企业嘉年华的舞台上，林印孙说：“我们未知比已知多，对每一个做企业的人来讲，永远是在未知里面探索，所以要以热爱战胜恐惧。”

2004年，正邦开始自己养猪。天随人愿，很快赶上了2007年生猪价格上涨行情，生猪出栏价最高卖到20元/公斤，创历史新高，一头200多斤的生猪出栏，可以净赚近700元。这一年，正邦科技在深圳主板上市，成为江西第一家上市的农业企业。

2019年，正邦集团作为发起人与第一大股东，发起创立江西首家、全国第18家民营银行江西裕民银行。如今的正邦集团拥有畜牧、植保、食品、金控等产业，旗下580多家分子公司，而且已经走出国门，在东南亚和埃及布局设厂。吃正邦饲料长大的埃及火鸡，2个小时即可送达法国。

养猪业是正邦的主航道，从种猪改良到屠宰厂配送猪肉，实施全产业链策略，已经发展成为全国第二大、世界第五大养猪企业。根据上市公司正邦科技的财报，2020年1-9月实现营业收入326.05亿元，同比增长85.63%；归属于上市公司股东的净利润为54.33亿元，同比增长10711.29%。

利润增长100倍，这是正邦进入养猪业以来的头一次。

疫情“成全”大企业

利润增长100倍，背后是一次大机会。林印孙说：“中国农业迎来了千载难逢的发展良机，每一个正邦人都应抓住这次大机会。”大机会是2018年非洲猪瘟带来的“疫情战机”。中国养猪业进入集团企业养猪时代，行业集中度会越来越大，头部企业最好的机会是清扫战场。

养猪风险大世人皆知。每一头猪都是活体动物，必须用心认真呵护每一个个体。猪瘟一来，死的可不是一只猪，病毒是空气传播的，方圆3公里内一只猪都活不了。累死累活，还有可能血本无归，所以中国生猪养殖业的头部企业全都是民营企业，国有企业进入的风险太大。

2018年非洲猪瘟来临之前，林印孙没有领教过疫情的威力。

他看准一年约7亿头生猪需求的中国大蓝海市场，大举布局，把养猪场开到东北去，开到玉米大产地去，目的是降本增效。然而，非洲猪瘟一暴发，“东北战区”不仅生猪死亡惨重，猪肉不许跨省运输，正邦只能望消费者悲叹。

“死了50%多的猪，养猪是重资产行业，把本钱都死掉了，那不是一点点输，压力非常大。”林印孙触动很深，“为什么到现在猪肉会还这么贵，80%的中小养殖户全趴了，输掉的是之前5、6年的收入，就那么可怕。现在还敢干的都是大企业。”

非洲猪瘟到现在还没有疫苗，但正邦已经不依赖疫苗，哪里曝点就灭哪里。到目前为止，只有少数大企业能够做到“可防可控”，中小养殖户根本没有这个技术实力，对正邦而言，这当然就是领先一步的“战机”。

“每一场危机，对一个企业来讲都是一次提炼和优化的过程。”林印孙说，“做企业不可能没有沟沟坎坎，都得过，而且都得过好，过得比别人快，过得比别人顺利，这才是企业一把手一定要保持的心态。”

分众传媒董事长江南春与林印孙，英雄所见略同。江南春在领教工坊2020美好企业嘉年华上的分享中提到，危机对于有雄心的人永远是一个战机，每一次战机，都是改变市场格局的机会；真正优秀的创业者骨子里都是乐观主义者，在逆境中，有人一马当先杀出来，这时候比的不仅仅是创始人的智力，本质上是心力和定力。

2020年的新冠肺炎疫情这只超级黑天鹅，对正邦来说又是“战机”。

他向正邦人发出冲锋令：招人，拿地，养猪，把产能扩大10倍，从年产1000万头扩大产能到1亿头，2020年冲1000亿营业额，3年后挺进世界500强。这一回，林印孙重组供应链，在靠近大消费市场的地方布局养猪场，保证能把猪肉送到消费者的手上。

迈向“智慧资本”时代

中国的生猪价格行情，大约三年一个周期，一年涨，一年平，一年跌。从2008年的4月开始，生猪价格一路狂跌，从20元/公斤又猛跌到8元/公斤，又走了一个“过山车”行情。与此相反，作为生猪主要饲料原料的玉米价格则逐年上涨。如何破解生猪价格过山车式暴涨暴跌，中国生猪养殖业的核心竞争力在哪里？

正邦的答案是：做产业链的组织者和领导者。集中优势资源投资产业链上端的种猪，下端的品牌建设、生猪贸易，逐步提高行业话语权。

生猪养殖业的“水龙头”是种猪，中国虽是世界第一的养猪大国，占世界50%的规模，但称不上养猪强国，原因是种猪繁育落后于发达国家。正邦是从2008年开始打种猪繁育“世界杯”的，没有大资本可进不了这个赛场。

2008年4月3日晚上8时，由美国芝加哥直飞南昌的波音B747-400F型飞机平稳落地，这是昌北机场首次降落世界上最大民用飞机。乘坐这架飞机的不是政要，也不是贵宾，而是由正邦从世界上最大的种猪育种公司美国PIC公司引进的539头种猪。

累死累活，还有可能血本无归，所以中国生猪养殖业的头部企业全都是民营企业，国有企业进入的风险太大。

正邦种猪是中国第一批国家核心生猪育种场。为了搞好培育中国自己的优秀种猪，正邦还建立了“国家博士后科研工作站”。正邦目前有200多位博士研究生全职员工。

如今，在正邦的智能养猪场，每头猪都有传感器，用大数据来养猪，这又是大投资，只有财力雄厚的大公司才投得起。林印孙透露说，智能养猪场背后的科技人才，他们当然领的是大疆无人机这类科技公司同行们的薪水，有的年薪不止百万。

日本茑屋书店创办人增田宗昭有这样一段精辟论述：

由财务资本的多寡，来决定企业活动成败的时代，早就已经结束了，在往后的时代，一间公司拥有多少智慧资本，并且能善用多少到公司内外，这才决定公司未来的关键。半个世纪前举办的东京奥运会，日本这个国家创造的是钢筋与水泥，往后这个国家要创造的是智慧。

厚积智慧资本，正邦才有实力赢得“世界杯”。国际上，PIC、Hypor、TOPIG等国际著名种猪企业，掌握了生猪育种基因技术的制高点，林印孙不甘心，他的目标是“成为中国的PIC、Hypor”。

世界500强的门槛是2000亿年收，等于3年要翻一番。对林印孙来说，要管理好10万人规模的企业，必须重构组织，打造一支强大的“正邦兵团”才能打赢这场硬仗，他感觉到自己走进了“无人区”。

“正邦兵团”从何处着手构造？

构造“正邦兵团”

林印孙的答案干脆利落：“主要矛盾还是一把手。”

2020年，林印孙邀请领教工坊进驻正邦集团做组织构造过程辅导。领教工坊对中国民营企业从0到1进行组织构造，切入点是“一把手+TMT团队（核心高管团队）”构造，提供组织教练，协助企业家打造一支齐心、高效、职业化的核心高管团队。

林印孙对此很认可：“如果核心高管团队不行，你也别想行。他们天天拖你去解决那些救火队的事情，一把手就没有精力去思考战略和方向，更没有时间学习。一把手只有搞定核心高管团队，才能把自己解放出来，才有足够的时间去思考创新，去思考进步。”

“把团伙变团队，把土匪变成正规军，这是对组织构造最形象的比喻。”林印孙笑说。

组织构造的“上层建筑”是组织文化。

走进正邦集团朴素的总部一楼大厅，正面大墙上，贴着两行黑体银字：“把小公司做成大公司，把大公司做成大家的公司。”

这几年，林印孙加入领教工坊私人董事会，接受“生命影响生命，钻石磨砺钻石”式的企业家成长教练。就如何破解“主要矛盾还是一把手”这个课题，领教工坊联合创始人兼CEO朱小斌提出了“反思意识、组织思维、人文精神”这三把打开企业家的钥匙，林印孙认为“切中民营企业家的要害”。

首先，林印孙认为一把手的“反思意识”是构造组织的基础功课。

领教工坊的核心价值观是“反求诸己”，倡导企业家要从大教主变成大祭司，带头臣服于组织文化，把一个团伙变成一个组织。林印孙是这么反求诸己的：“企业家最大的力量还是诚实。搞威吓、恐惧、保持神秘感，等于把自己包裹起来，人家会怕你，因为人怕鬼啊，但是谁也不相信鬼，不会服从你，不会理解你，更不会支持你，组织力一定打不出来。”林印孙的管理哲学就是诚实，朴素但管用。

所謂个人意志，指的就是林印孙，他已经愿意把自己的权力锁在组织的笼子里。

其次，林印孙认为“组织思维”是建立现代企业制度必须要过的关。

正邦正在经历一大把干部从基层到中层，从中层到高层的快进阶段。林印孙发现，养猪场的场长们，管个猪场很优秀，但往中层一提干，看不到猪场还要管好猪场，很多人就两眼一抹黑。中层提干到高层也一样，高层干部需要创建假设和掌握方向，很多人就很心虚。

一个组织，既有跨部门管理，也有跨层级管理，归根到底就是怎么协调组织体系，怎么形成共同的目标，形成共同的力量，像任正非所说的那样：几百人冲锋、几千人冲锋、几万人冲锋、几十万人冲锋，但是只对准一个城墙口。林印孙需要所有干部跟他一起拥抱“组织思维”，他提了一个关键词，叫“协同管理”。

最后，林印孙已经领教到“人文精神”的实用性。

有一次，林印孙与一位经济学家和一位人文学者在一起，他请教“钱为何物？”

经济学家告诉他，钱就是能量的聚集，你有这么多钱，证明个人能量多；人文学者告诉他，钱是你生命中的指路明灯，哪里有钱你就往哪里去，但不能抱着灯下黑啊，抱着钱你就什么都看不到了。

林印孙欣赏的是人文学者的答案。早年创业成功实现财务自由后，他也曾经困惑过。那时事业的蒸蒸日上并没有带给他预期的快乐。他在办公室挂了一副对联：“虽有绝领谁能穷，但令此心无所住。”这副对联，最初是他在江苏镇江金山寺读到的，一下子豁然开朗，参悟到了人生的真谛：生命就是一场追求美好的过程，不能气馁，不能乱了马脚，而是要恪守初心，方得始终。他知天命了。

如今的正邦内部有没有较重大组织冲突事件？得到的答案是：没有。因为正邦成立了战略人资委员会、发展建设委员会、经营管理委员会、战略管理委员会、财经管理委员会、生产技术委员会，出现重大的争议后，委员会成员群策群力，集体讨论，最终形成处理方案，避免因为个人意志成为集团决策。

所谓个人意志，指的就是林印孙，他已经愿意把自己的权力锁在组织的笼子里。