传统代理商理性面对新增与存量市场

山西地处内陆地区。晋商是中国近代四大商帮之一，曾经左右中国的金融命脉。近年来，山西更成为中国的能源大省。只是随着环保政策的推进，山西经济处于大的转型期。晋中、晋北、晋南三个不同的地区，有着不同的人文和商业氛围。作为山西的家电代理商，曾经因为地方经济的腾飞而享受红利，目前也在经历经济低迷带来的规模下滑。在互联网的冲击下，晋商并没有沉沦，而是理性看待市场，寻找新的生存发展空间。

平台的能力就是变现的能力

疫情之后，消费者的日常购物习惯再次被颠覆，又有一大波人被线上各种形式的电商俘获。在各地的商业街，则是大量的店铺贴出了转让的信息。原来想养店的老板们都在下决心放弃传统店面。只有大型购物中心的生意热度还可以持续。这一方面是人们确实体验到了线上购物的便捷性，无论是公域流量，还是私域流量，都是一键快捷购物。另外就是政府的舆论引导，这也很重要。无论是抖音，还是微信朋友圈转发的信息，包括央视，政府都在传递如何通过线上购物、刺激疫后市场的信息。短视频，网红，直播，大量的商品出现在消费者的面前，消费者感受到了购物娱乐化的同时，也有一种产品泛滥的错觉。看似是人们在观赏的时候，也在大量占用碎片的时间。正如罗永浩的预测，未来的商业模式，谁把消费者捆在这个平台上的时间长，平台的可变现能力就越强。

山西顺波的温总介绍，从小家电或者厨房产品这些家庭日常用品的销售量来看，首先疫情期间这些产品的销售量并没有多大的下降，只是延后。或者说，这些销售只是从线下转到了线上，总量并没有减少。而且，3月以来，市场的恢复比预计的要好，或者说是提前了。

例如，从3月份到4月份，虽然卖场里的销售量只能达到70%左右，包括山西县域的客户，线下的动销没有达到原来的水平，但是整个消费市场出货和去年同期对比，基本上能达到90%的水平。代理商通过各种进货政策的推出，也在刺激下级市场的进货。有的分销客户甚至出现了缺货的现象。

疫情正在折射出县乡老板对新零售的领悟。山西地处内陆，与江浙一带的消费水平和商业氛围相比，山西县域及小型零售商的理念也略显滞后。店面进不去，同样是山西，临汾等晋南地区的客户从正月十五以后，就已经在尝试各种线上的推广营销手段，比如说抖音、快手带货等等，尝试自己做直播。但是地处大同、朔州等晋北一带的客户，店面不能开门，他们能做的就是把电话号码贴在门上。这就是商业氛围的差异。

今年，直播带货已经成为一种商业生态，不是只有千万粉丝的网红能够带货，而是每个商家都要做直播。而且，直播不是一下子就能产生很高转化的，需要一定的培育周期。通过调研发现，四六级市场的很多客户都在主动地做直播。这些人是市场的最前沿，他们的商业嗅觉灵敏，各种营销方法都会自觉不自觉地学习，用于维持生意也好，或者未来的发展也好，新的方法和工具，他们都会在第一时间用上。

因此，对于传统代理商的团队来说，必须认识两个现实，线下传统市场出现增量的可能性很小，要从内部做好节流开源。参与新零售就是规模的开源；尤其是要做好下级客户的赋能，协助客户做直播带货，做微信秒杀等，增加客户合作的信心，并让团队养成帮助客户的习惯。

复杂环境中的传统代理商无法独善其身

作为传统的代理商，任何时候都在提倡开源节流，每年总结都说今年是最差的一年。因为任何人都不能准确地预计明年竞争有多激烈。

节流就是要做好内部的控制，成本费用的控制，风险的控制。尤其是今年疫情带来的各种风险，传统市场更加严重，也会传递到市场的末端。比如大大小小的卖场回款周期都在拉长。与此同时，品牌商给代理商的临时授信额度则在收紧。因此，风险就集中在了中间商身上。如果代理商应收账款的额度可控，最多是现金流的紧张；如果应收账款额度过大，就是大的风险。例如，有的代理商卖场的销售占比非常大，且集中在一个系统，如果这个连锁系统账款拖欠的多，公司就面临非常大的挑战。对于一个靠资金周转获利的贸易商来说，如果年销售规模10亿元，应收账款达到1亿元，是非常可怕的。

实际上，从全国小家电线下零售的反馈看，国美和苏宁两个体系都有比较大的动作。例如，国美与拼多多的战略合作，拼多多购买了国美的可转债。作为与国美有合作的供应商，就要分析这个背后的原因，进而关注自己的生意。另外，苏宁从去年开始收购动作频频，还在发力便利店模式苏宁小店。这些虽然是资本市场的大动作，作为传统经销商也一定要关注，分析对自身的影响。哪怕是一些小的影响，都要关注。

例如，苏宁小店是2018年以来发展迅速。山西的苏宁小店初期招聘了大量的大学生，开店的速度非常快。因为数千家的苏宁小店正在成为重资产运营，加之疫情影响，大量店面短期内不盈利。所以，最近苏宁小店在大量地裁员，办公场所大量空置，运营的模式也从原来的直营改为虚拟的合伙人制度。这种变化对于整个苏宁易购体系来说会不会产生影响，影响到哪个层面，代理商必须关注。

温总认为，越来越多的去中间化，让品牌也都在重新定位中间商的价值和未来。作为代理商自己，更是要筹谋公司的未来。尽管有的品牌重视包括传统代理商在内的合作伙伴的利益，努力地为传统代理商寻找生存的空间，但没有任何一个品牌能够保证传统代理商的未来。与线下的压力逐渐加强相对应的是，线上京东的自营店平台费用都在下降。因此，这也会导致流量更加集中到线上平台。线上的代理商都因为疫情在受益，也肯定会获得品牌商的政策扶持，增加线上推广费用的支持，提高品牌的销售规模，扩大市场占比。

越是艰难的时期，代理商比拼的就是生存能力，即你能掌控什么。以前品牌商对于传统代理商的定位是，认真做好本职，提升内部的经营管理效益，不要犯错误，不要乱做。但是，现在品牌商对于传统代理商的定位都在变化。因为市场的变化确实太快了，用原来的概念已经不能预计三年以后的事情。例如，这几年美的就在通过平台化的分销工具，厂家直接掌控四六级市场的分销商，逐渐地去中间化。这个趋势还会持续扩大，并扩大到其他品牌。

所以，传统市场原来几个亿的规模，现在要减少30%～50%。生意减少了，团队的人员也会减少。这些减少的规模中，除了消费者选择了线上购物以外，线下县域市场的分销体系也在发生变化。京东家电，苏宁零售云店，国美的加盟店，都在蚕食着传统零售商和代理商的份额。

苏宁和京东都搭建了渠道分销平台，后台需要完善的供应链体系。这几个大的分销平台会导致现有传统零售商的转型。由此带来的变革有几方面。第一是工厂有一部分是与总部供应的，其次是原有的本地化供应商客户数量减少。如果服务能力强，或者意识到市场趋势的变化，还会跟得上这种变革。如果代理商无法加入到这些分销平台，还会失去一部分县域的分销市场。

第三，是品牌的供货体系变得复杂了。总部直供的产品价格低，县域市场的部分客户他就会从平台进货。所以说这对于现有的零售格局的变化也是在不断深入的。

第三是品牌专卖店风控管理体系。这两年某品牌在山西市场有五六十家专卖店，生存比前两年好一些。基础是专卖店自己的营销能力，而且主推高端的商品，能够在县乡镇市场传递品牌的声音。例如，通过直播、微信做品牌推出。

当然，县乡镇的专卖店成长，还要靠代理商服务能力的提升。除了新产品及时上柜，老品及时处理，有团队协助专卖店做活动。未来专卖店的生存能力，很大程度上是经营者与线上推广的能力，如果学不会新的营销，这一块的主力阵地也会丢掉一部分。而且，苏宁和京东的加盟店正在蚕食品牌专卖店的份额。或者说，品牌的专卖店和乡镇的零售商都在向苏宁京东的加盟店做转型，转型之后与当地品牌代理商的合作规模在逐渐缩减。

传统的家电代理商普遍存在赚的是库存，亏损的是现金的窘境。目前城市的3C和商超，因为费用高，回款周期又长，都处于半亏损状态，代理商的经营意愿是迫于厂商的压力。但是这毕竟是一块生意，从品牌战略的角度看，在不赔钱或者没有大风险的情况下，就必须去维护，形成一个比较完整的体系。

因此，未来传统代理商如果不做变革，一定面临诸多的问题，而且是生存的问题。

传统代理商做好私域流量的可行性探索

线下的代理商还有一块转型是保存量、找增量。

增量可以通过私欲流量，尝试新的东西，是泛家电类的，泛家居类的，并不是冒险涉足其他品类。目前，很多传统线下的代理商都在通过微信小程序运营微商城。山西某综合家电代理商使用了一款微信小程序，在销售产品的同时，还有新闻资讯的内容，避免消费者看着生硬的购物程序加以屏蔽。

既然各类线上购物抢走了传统线下的一部分销售，传统代理商必须要参与新零售，也就是线上的市场不能放弃。传统商家涉足天猫、京东这样的大平台或许已经没有机会，但是可以通过小程序，通过线上线下的结合，把原来购物的老顾客，或者是以前无法触达的顾客，搬到线上来成交。也就是利用微信的私域生态，带动线上线下的融合，形成增量市场。

现在线上传统电商推广的核心就是价格的实惠，如果在价格同样实惠的基础上，又增加了信任，产品是正品，再加上贴心超值的服务，包括物流、退换货，一定能够获得一定的市场。

另外，就是团采市场。虽然大平台也在加大团采的力度，但是，团采往往都是靠人脉资源获得市场，因此，代理商有一定的基础。

人们从到店里找东西，发展到去网上找东西，现在人们在朋友圈里找东西。每个人的信任都在变现。

基于私域流量的新零售渠道上，需要探索合适自己业务模式的逻辑和方法，尤其是要借船出海。而不是自己造船。

某家电代理商运营小程序是成立项目组，以运营过电商的人员为核心，推进新零售。新零售项目组除了做内容，还要做会员，并在公司内部推动产品的资源整合，独立核算。

原来通过熟人买东西的现象非常普遍，但是服务的周期比较长。有了线上的微商城之后，通过小程序直接下单非常快捷和便利。当这些基于信任产生的订单数量多了，会员获得的实惠也会越来越多。

如果一个微商城有10万个会员，要做会员运营，输出内容。在运营的逻辑上，前期因为小家电和厨卫电器具有一定的品牌识别度和粘性，后期可以增加新的品类，不同的节点，销售季节性、频次较高的农副产品，提高会员的粘性。

微商城上线之后，公司内每个员工都是商城的合伙人。相当于利用小程序为每个员工开了一个店，无论是财务人员也好，销售人员也好，服务人员和导购，都是商城的合伙人，并逐渐产生裂变。

微商城维护老顾客的同时，也获得了原来触达不到的顾客成为新增的规模。因为每一个订单都建立了佣金的逻辑，做返利。例如朋友的朋友。因为你的朋友会去帮助这个店铺和产品做推广，分享给别人，也会形成订单。

市场在不断变化，不变的则是创新。传统代理商要在理性的基础上，跟上市场创新的脚步。