打造“四位一体”的科研院所治理体系

马卫华 /文

自2015 年起，航天某研究所在工作中逐步探索，以期实现政治权力、行政权力、监督权力、学术权力四种“权力”一体规范、协调运行，经过四年多的管理实践，逐步形成权力“四位一体”的科研院所治理体系雏形。

所谓“四位一体”是指这四种权力的构建和运行是相互影响、相互作用、互为补充的，缺少任何一项权力，治理目标就难以实现。“四位一体”的核心是党的政治权力。政治权力是其他三种权力的基础和根本遵循，通过指导引领行政权力，赋予民主监督权力，以实现行政权力的规范运行。在政治权力的指导下，在行政权力所界定的学术范畴内，对学术权力进行赋权。行政权力、民主监督权力和学术权力在各自的权力范围内，依规运行。基于这些思考，经过一年时间上下齐心努力，在总结过往经验的基础上，航天所研究制定了治理手册，将党的政治权力的地位和行使流程通过内部“宪法”的形式予以明确。

各种权力协调匹配的应急处理机制作为治理体系的重要组成部分，有效保障科研院所高质量运行和发展

四种权力的运行，主要着眼于单位日常运营。针对突发应急事件，如2020 年初的新冠疫情、安全生产事故、失泄密事件、重大质量问题、重大舆情事件等，则不能机械照搬日常决策流程，而这也是单位治理体系不可或缺的重要组成部分。

应急机制的建立基于居安思危、未雨绸缪的风险思维，要把黑天鹅或者灰犀牛事件影响降到最低。这些事件的共通属性就是“急”，暴发急、演进急，因此在处置上更要“急”。这个“急”体现在进入应急机制要快，决策要快，资源调动要快，现场处置要快，信息传递要快，为了实现这五个快，就需要突破正常状况下，四种权力运行之间的制约。

航天所承担的主要工作任务是高风险的航天项目，针对任务失败后的应急处置预案相对成熟，这也为航天所建立一套成体系的应急机制打下了基础。

设定应急机制启动门槛。突发事件发生后，经所属党政主要领导研究即可启动应急机制。

构建“战时”最小化决策团队。应急机制中，关键决策团队的人员构成服从最小化原则，同时赋予现场指挥人员相机决断和资源调配的权力，用于调配包括人、财、物等资源。机制中对关键环节工作流程予以明确，如使用预算外资金、实施应急采购等的流程。

启用扁平化管理模式及信息传递通道。原则上，现场处置管理层级不超过两层，汇报关系同管理层级。

按图索骥式应急预案与结合实际临时调整处置方式相结合。制定应急预案应尽量完备，但实际处置中不能思维僵化，拘泥于预案，根据突发事件，可由党政主要领导或现场指挥确认后突破预案的限定，及时调整。

建立复盘机制，持续完善治理体系。应急机制不是常态，在突发事件进入稳定期后，要及时复盘，根据相关制度要求，对重大事项以集体决策形式予以追认，对运行不顺畅、覆盖不全面的预案及时进行修订和调整，必要时对应急处置进行专项审计或监督。

落实标准引领、风险思维，坚持基于问题导向的持续改进机制，切实提升科研院所治理能力

“四位一体”的权力运行体制，形成了科研院所治理体系的基本框架，但要有效运行，还需要建立有效提升治理能力的机制予以保障。航天所对此也开展了实践探索。

坚持标准引领。以标准的方式制定并发布了2018 版治理手册，开展多体系标准化、一体化研究探索，治理经验成熟一批、贯标一批；2019 年启动企业标准导入，将相对抽象的治理理念转化为看得见、摸得着的操作指引。

坚持风险思维。学习COSO 和ISO31000 先进经验、知识和工具，将风险管理作为开展各项工作的前置条件，提升风险识别水平，开展定量化风险评估，建立风险监控指数和风险信心指数，使风险对决策制定、权力行使的支撑度持续提升。

坚持基于问题导向的持续改进。重视问题、正视问题，全面收集整理内外部各类问题，深入挖掘问题背后的价值，以问题整改牵引健全治理体系，通过PDCA 循环不断完善补齐治理能力短板。

坚持数字化转型。践行“管理就是管数据”的思维方式，将各类管理所产生的数字数据化，利用大数据技术挖掘数据的内在联系，研究并发现管理规律。

坚持以价值创造者为本。持续完善分配机制和职业发展通道，让价值创造者享受到单位发展的成果，让价值创造者在价值创造过程中完成自我实现。

坚持人人讲治理，治理为人人。激发全员参与治理活动的主动性和积极性，实施片长制、楼长制等区域安全、保密自治自管模式。在2020年新冠疫情防控期间，各片长、楼长对各自负责区域执行疫情防控措施的网格化巡视、检查，为航天所整体防疫工作提供了有力支撑。

坚持“四位一体”的治理体系的配套机制建设。“四位一体”是基于当前情况摸索形成的，要持续跟踪和监测“四位一体”的外延和内涵的变化，要及时细化规范政治权力、行政权力、民主监督权力和学术权力的运行机制。

坚持构建大监督体制机制。四种权力中的民主监督，只是大监督的一部分，还要形成纪检监督、审计监督、法律监督、外部监督、舆论监督、民主监督相结合的监督体制，要结合科研院所转制，在国家监察法和公司法框架下，研究建立基于依托纪检部门、审计部门以及监事会的大监督体制机制。

几年来，航天所治理体系逐渐完善，治理能力逐渐提升，为一些管理上、经营上的探索和实践顺利开展提供了保障和支撑；这些摸索和实践取得的成果既验证了航天所治理体系构建方向的正确性，也促进了治理体系的不断完善，二者形成了良性互动，形成了航天所特色鲜明、亮丽的名片。

如从根本上改变研制模式的产品驱动；以解放生产力为目标的科研生产模式优化升级；从追求项目成功改为追求组织成功的3MT 评审；综合评判单位运行的企业健康体检；从研究型向研产型转变的总成总测；举全所之力形成突破的年度“六个一”；以谋划长远发展的“十百千”和“315”能力建设规划；落实国家新基建战略的长征云；紧跟前沿技术的思源计划；首次实现重复使用“孔雀”；凝聚职工“四个时刻”，等等，这些实践成果在近两三年爆发式呈现，是时代大潮的产物，更是治理模式和治理能力现代化建设的产物。

十八届三中全会提出治理体系和治理能力现代化要求，通过五年的实践和不断总结，到十九届四中全会具体化为十三个坚持和完善，内涵极为丰富、全面。航天所对这十三个坚持和完善的学习还存在着很大的差距，这里提出科研院所的政治权力、行政权力、民主监督权力和学术权力“四位一体”的治理体系建设及通过八个坚持提升治理能力，只是航天所近年来的思考和实践，其中对于权力识别、定义、规范是否完备准确有效，提升治理能力的八个坚持是否能够达到预期，都有待实践的进一步检验，特别是针对大监督格局的构建仍需要积极探索。后续航天所将不断学习，持续改进，不断探索和实践军工科研院所治理体系和治理能力现代化。