浅谈ERP建设的关键流程

胡云志

目前，出版业的传统市场在不断被互联网公司蚕食，新兴内容市场蓬勃发展，出版社却无力分羹。内容获取本身是人的刚性需求，在没有互联网的时代，书刊是重要的信息源，出版业可以满足客户需求；进入互联网时代和移动互联网时代，互联网公司运用技术搭建的运营模式不断加速收集内容资源，并不断尝试更便捷满足用户获取精准内容的需求，出版业没能跟上客户获取内容的需求升级的步伐。随着市场竞争加剧，出版业经营压力持续增加，不得不对内、对外求增长。对外，出版业一方面通过树立优势领域的品牌不断巩固传统业务优势地位，另一方面在尝试转型突围；对内，提升自身运营效率成为出版业跟上整个市场运营效率的必然，也是促进效益增长的动力。提升内部运营效率的主要方法是引进或构建先进的管理方式。

1 先进管理方式的现状和选择

先进的管理方式在不断演进，正在从信息化向数字化演变。信息化代表了一种信息技术被高度应用，信息资源被高度共享，从而使得人的智能潜力以及社会物质资源潜力被充分发挥，个人行为、组织决策和社会运行趋于合理化的理想状态。同时信息化也是IT产业发展与IT在社会经济各部门扩散的基础之上的，不断运用IT改造传统的经济、社会结构从而通往如前所述的理想状态的一段持续的过程[1]。数字化转型（Digital transformation）是建立在数字化转换、数字化升级基础上，进一步触及公司核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。数字化转型是开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式[2]。数字化是信息化的整体升级，数字化转型是传统行业改造升级的趋势。部分出版企业尚未完全实现信息化，数字化转型准备不足，信息化是难以跨越的阶段，因此，信息化仍然是众多企业亟待解决的问题。企业资源规划（enterprise resource planning，ERP，本文ERP均指企业资源规划软件系统）系统是企业信息化最具代表性的企业管理系统，是现阶段仍被广大企业推崇的先进管理方式。

引入ERP的失败案例远多于成功案例[3]。企业引入ERP是否失败并无严格标准，一般而言，狭义ERP项目失败指项目中途停止或者项目远达不到企业的管理需求，广义ERP项目失败指部署后对企业经营效能的提升未达到预期或者企业没有得到应有的价值回报。导致ERP失败的因素很多[4]，本文从ERP实施步骤入手，分析ERP对企业经营效能的提升未达到预期或者没有使企业得到应有的价值回报的主要原因，进而提出改进建议。

2 ERP的实施步骤

企业引入ERP通常要经过项目分析阶段、项目立项阶段、需求分析阶段、软件设计阶段、编码实现阶段、软件测试阶段、验收部署阶段、持续改进阶段。需求分析阶段不仅包括收集客户关于项目的功能、性能等具体要求，将这些要求“翻译”成信息技术人员可以看懂的图和表，还包括业务流程改进（Business process improvement，BPI）或 业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）。

3 ERP失败的主要原因

此前，已经从主观的角度分析了ERP失败的主要原因[4]，本文从ERP的实施步骤入手，分析ERP失败的主要原因。

1）项目立项要求过高。过高的立项要求导致项目推进过于缓慢，项目实施团队逐渐失去斗志，项目往往中断；过高的立项要求导致管理层难以介入项目，最后管理层敷衍了事，项目蕴含的管理理念和思路不足，无法大幅提升企业运营效率；过高的立项要求导致项目实施后与原有管理严重脱节，员工使用ERP系统的学习成本大幅增加，无法提高效率，甚至需要额外人力投入以使业务流程顺畅进行；等等。

2）需求分析对业务流程的梳理不到位。需求分析是需要细致入微的，任何功能设计不当，都会导致流程不顺或者管理漏洞；任何数据点的信息采集都需要深思熟虑，数据采集不当会导致数据错误，进而误导决策者；项目性能的设计估计不足导致用户体验差；项目安全性设计不足导致商业信息泄露、数据误删除等安全性问题。

3）BPI或BPR环节的问题。信息技术、互联网技术、移动互联网技术等新技术的发展改变了原有信息收集、处理和交换的方式，进而改变了人的行为方式、管理方式等。在梳理业务流程的过程中，需要综合考虑这些变化，把先进技术、先进理念更好的融入到业务流程中，充分发挥出新技术带来的便捷性、高效性、智能性等；仔细调研、深入思考，梳理业务中的瓶颈，通过机构调整、流程改良等疏解瓶颈，达到提高效率的作用。

4）开发顺序的影响。由业务到业务支撑的开发顺序，业务属于企业核心，先开发满足业务需要的单元，再围绕业务的需要开发周边服务、支撑单元，这样可以提高开发效率，有助于提高业务顺畅开展，同时可以完善业务的支撑需要，提高企业整体效率，否则会出现服务、支撑单元不断修改以适应业务单元的需要；由内到外的开发顺序，ERP要整合内部资源和外部资源，达到优化资源配置，资源共享，实现效益提升，首先要整合内部资源，即要先开发企业内使用的单元。

5）持续改进的影响。ERP的最初设计不可能尽善尽美，而且对ERP的过高要求可能导致ERP难以推进，此外，管理理念在不断提升，新技术不断发明，市场新需求不断涌现，新业务的不断发展……都要求ERP持续改进。

6）行业术语的运用。ERP引入过程中经常被大家忽视的重要因素是行业术语的使用。行业术语是行业内通行的专有名词，在ERP中使用行业术语本无可厚非，但切不可为了体现行业特色或者行业的专业性过量使用行业术语，仍要以客户为中心，以流程管理为抓手组织ERP的设计和实施，从而降低客户的学习成本；更不能为了使用行业术语将ERP降格为信息记录系统，丧失先进管理理念和ERP立项的初衷。

4 ERP建设的关键环节

开发阶段包含了ERP从需求分析到成型的整个过程，是整个ERP项目的核心环节，其中，BPI和BPR又是开发环节中决定ERP效能的关键环节。原因如下：

1）在需求分析阶段，企业各部门提出自己的需求。这个阶段的需求相对分散，都是各个部门基于自己的业务提出的需求，缺乏各部门之间的衔接和过渡，更缺乏从企业整体看这些需求的合理性，以及相关需求的合并处理等。

2）各部门提需求的多是业务精英，而对于信息技术多半不够专业，或者对新技术不够了解，因此，提出的需求往往局限于个人使用需要，而无法拓展到更广的场景或无法采用更便捷的方案。

3）从各部门提出的需求，经过ERP产品经理翻译成开发人员可以看懂的流程，到最后开发人员用代码实现，多环节使有效信息衰减，甚至出现谬误。

4）BPI和BPR阶段是对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题，然后从顶层设计入手，整合基层业务需求，经过充分论证并实施。

5）BPI和BPR阶段处理的好，不仅可以大大提速开发的进度，而且可以极大减少需要返工的问题。

5 BPI和BPR的异同

BPI和BPR作为管理思想都曾受到管理学界和企业界热捧，两者都是针对原有流程中不产生效益或者冗余环节，以及效率低的环节和流程瓶颈做调整，提高效率和用户满意度；两者都是以客户为中心，积极服务客户，主动获取市场为目的。

两者的不同主要在于变革的程度和范围，BPI往往是部门内部的渐进式小变革，BPR多是跨部门的跨越式大范围调整；与此对应，BPI是基层部门提出的需求，BPR往往是顶层设计；其针对的对象也略有不同，BPI针对效率低的流程或者环节，而BPR针对的是整个企业的运转瓶颈或者转型需求；其改革风险也不同，BPI风险较低，BPR风险较高。

在ERP实施阶段，需要综合运用BPI和BPR，实现优势互补，在风险可控的条件下，达到整体效益提升最大化。

6 BPI和BPR的意义

ERP是融入管理思想的软件系统，缺少管理思想的ERP就好像缺少了魂，对企业经营效益的提升也比较有限，而BPI和BPR阶段恰恰是将需求分析、业务流程与管理思想融合后并对业务流程改造的过程。因此，在建设ERP的所有阶段中，BPI和BPR阶段尤为重要。

主要体现在以下方面：

1）设计阶段注重业务流程的梳理，忽视原有流程的瓶颈，导致流程得到管理，效能提升不足；

2）无论企业此前是否有流程管理系统，如果引入ERP就意味将要采用最新的信息技术和互联网技术，技术的革新会给企业带来业务流程的革新，也会带来管理理念和管理方法的创新；

3）要以资源利用的角度从新审视、梳理和分析企业的所有资源，依据资源的不同属性把资源匹配的更加合理和高效。

4）管理新思路和新技术的引入，以及资源匹配方式的调整导致业务管理流程的改变。

5）运用管理的思想整合上下游资源，同时为上下游资源赋能，通过整合赋能提高企业经营能力和抗击经营风险的能力。

因此，BPI和BPR是ERP开发阶段的重中之重。BPI和BPR是否做的好，很大程度上决定了ERP运行的效率。

7 ERP建设的几点建议

1）管理思想是ERP的精髓，信息技术是ERP的实现手段。ERP立项就应该确立管理人员在团队中的核心地位，保持先进管理思想贯穿于ERP建设的始终。

2）ERP建设团队的核心不仅要有先进的管理思想和创新理念，还要有一定的IT知识，与IT人员沟通无障碍。

3）ERP建设团队应具备三个资源管理意识：资源化意识、资源优化配置意识、资源管理意识。企业资源规划顾名思义，是要对企业的各种资源做管理，那就需要转换思路，把企业具有的硬件条件、软件条件、人、资金、产品、上下游客户等都看成是资源，通过对资源做多维度分类，从而确定出资源配置的最优化方案。

4）流程链建设。流程链建设首要是优化流程的拓扑结构，从星型结构向总线型结构转变，从而避免或减少信息链路迂回低效，节点瓶颈等问题。ERP设计并实施对流程的管理，以流程清晰、简洁、高效为目标，配以自动排程和进度动态调整功能，实现进度监控自动化和产能自动调配。避免使用分类管理的方式，一是分类管理模式不是基于用户思维，降低用户体验；二是分类管理导致流程不清晰，管理不便捷；三是分类管理导致关联性信息和步骤割裂，导致效率降低；四是增加用户的学习成本，给用户带来不必要的困扰；五是要调动企业中每位员工参与到企业的运营中，因此是基于每位用户的需求做出的链式管理。

5）产业链建设。产业链建设不是简单的获取上下游数据，而是把上下游看做企业的资源进行整合，不仅是获取上下游数据，还要给上下游赋能，了解和预判上下游市场，从而拓展企业市场的概念，提高抗风险能力，增强企业生存力。

6）资金链建设。资金关乎企业生存，因此资金链的建设尤为重要。简单说是运用金融和财务知识，结合企业管理，把企业预算机制、结算机制和风险控制搭建好，便于企业高管通过财务数据对企业经营做决策。

7）信息采集点的选择和充分共享。信息采集点不同，信息的含义不同，要严格审定信息采集点所采集的数据的含义，避免从信息采集出现的偏差到最终的判断形成放大偏差。杜绝信息不准确或者无效数据；提升提高系统自动化和智能化，在数据准确的基础上提升数据共享程度，为不同决策提供可靠依据。

8）ERP不是孤立的，需要建立与之配套的管理制度，包括岗位职责、管理制度、绩效考核等。通过管理制度补充ERP不能实现的企业规章制度建设和运营规范化等。

9）需要对流程的执行和运营效率进行定期评估，比较历史数据和同行水平，分析并改进的系统，不断优化和完善系统。

10）出版业的盈利模式都是建立在内容资源上的，内容资源管理（包括收集、存储、应用等）尤为重要。

11）数据广泛采集、充分共享和深度挖掘，生产、销售精细化，需求精准化，分析智能化，为向数字化转型做准备。

12）先进技术的引入。云计算技术、射频识别技术等，先进技术的引入一方面是提升效率，另一方面是便于和市场接轨。

13）报表系统。报表系统为企业高管和中层提供决策依据，但是过度复杂的报表系统会降低系统的响应，系统性能会下降；企业经营还会经常需要个性化的报表。因此，要考虑固定报表和临时性报表的结合使用，尽量避免过度复杂的报表，以保证系统的流畅。

14）ERP建设中需要注意的方面很多，如ERP的验收也是非常重要的工作，是对整个项目的实施做预演和检验。合格的验收为ERP部署后的顺畅运行提供坚实的保障。