关于加强国有企业内部控制的思考

蒋海霞

（长治首钢生物质能源有限公司，山西 长治 046031）

一、国有企业内部控制的重要性

内部控制是企业为控制经营风险，实现经营目标而实施的为实现企业或股东资产安全、降低企业经营风险、防范或杜绝各类舞弊行为发生等控制制度，主要是为了提高企业盈利能力和管理效率，提升行业竞争力、企业公信力和外部形象。在企业管理中起到了越来越重要的地位。

一是，结合自身面临的外部和内部经营环境和针对自身存在的问题制定适合本身特点的内部控制制度和流程，避免出现领导一人审批，缺乏内部控制制度和流程而出现的因缺乏相关支撑信息，无法对事件的合理性做出判断或疲于应付、高度集权等局面。

二是，内部控制活动由具体的部门和个人实施，并按照职责进行控制和考核，使内部控制起到真正的作用，避免关键责任人相互推卸责任，使内部控制流于形式，无法找到有章不循、有制度不依的相关人员，更无法保证内部控制的有效性。

三是，有效把握企业资源。采取建立统一的客户档案和客户关系管理系统，同一笔业务由两人以上人员共同参与，适当进行岗位轮换和加强财务对业务过程的控制等过程，将部分人手中的客户资源转化企业资源，使客户认的是企业而不是某个人，保持企业持续稳定发展。

二、目前国有企业内部控制存在的问题

（一）缺乏规范的公司法人治理机构

公司治理是内部控制的制度环境，一个良好的内部控制系统只有在完善的公司治理环境中才能真正发挥它的作用。但我国的内部控制普遍比较薄弱，原因之一就是没有健全的公司结构。主要表现在管理层责权不清，缺乏科学的决策机制，普遍存在一人身兼数职现象。例如，一人兼任董事长和总经理职务、一人兼任董事长和党委书记、未单独设置监事会主席，而是由企业纪委书记或党委副书记兼任等，董事会成员与经理层人员的高度重合，限制了董事会、监事会独立行使权力的职能，使董事会、监事会形同虚设，无法真正发挥独立履职、三权监督的作用。尤其是还存在以下的公司机构：公司由甲乙两个股东组建而成，各占50%的股比，董事会成员5名，董事长由乙公司的董事长兼任。其中3名董事来自甲股东，另2名董事来自乙股东。设1名监事，由乙公司在职员工兼任。公司高管人员5名，总经理由甲公司副总经理兼任，另外4名副总经理：其中1名来自甲股东，另3名来自乙股东。这样的设置使该公司在重大事项的决策上一般依赖于股东，难以形成公司自身董事会的意见或建议。当两个股东意见不一时，该事项只能被搁置，直接影响公司的规划与发展。

（二）风险评估不被重视

近几年，大部分国有企业按国资委要求建立了内控风险管理制度，企业领导也对风险有了初步认识，但风险意识依然比较薄弱，有的企业只是由财务部门起草并执行风控管理制度，还没有真正将企业的风险管控工作前移至业务部门，也并未对有可能存在的风险进行评估和预防，出现了当风险来临时，手足无措或任由损失发生而无能为力。

（三）监督作用未充分发挥

国有企业外部主要通过国资委来监督，但由于国资委力量十分有限，也缺乏专业人员和科学的标准，不能形成有效地外部监督。内部监督方面，一方面虽然大部分国有企业按照公司法规定，都设置了董事会、监事会和经理层并且在公司章程中明确了董事会、经理层和监事会的权利和职责，表面上看形成了三者相互牵制、相互制约、相互监督的局面，但在实际运行过程中，董事会成员和监事会监事的人员构成因企业而异，造成董事会、监事会无法准确履职，有的单位甚至出现未严格执行章程中的相关规定，一年都没有召开一次董事会，使得董事会成员、监事会成员无法真正获悉公司的重大决策事项，形同虚设。另一方面内部审计虽可以提高内部控制的执行有效性，但有的企业未设立专门的审计机构，直接把这个任务分派给财务部门，有的企业即使设置了审计机构，但其他部门认为内部审计限制了自己的经营自主权，削弱了部门权力。致使内部审计部门缺乏独立性和权威性，有的企业仅侧重于财务审计，并未延伸到业务审计的层面，且大多持“理论上重要，计划中次要，实际上不要”的认识，无法真正发挥审计的监督作用。

（四）缺乏系统的内控体系

内部控制体系设计不完善、不合理仍是我国国有企业内部控制中存在的问题，有的企业只注重内部控制的最基本操作，没有归纳总结形成完整的内部控制体系。有的企业只强调事后控制，遇到非常事件才开始紧急采取补救措施，并没有提前建立自我防范和约束机制，不注重事前的预防和控制。有的企业认为内部牵制、内部监督就是财务内部控制，缺乏相关内控制度，没有从流程上进行环环相扣设计，相关的预算管理、人力管理、绩效管理、物资管理等制度相对欠缺。

三、完善国有企业内部控制的对策

（一）完善内部治理结构

一是规范和完善董事会的运作，在公司内部治理结构中，董事会作为股东和经营层的桥梁，如何行使好经营决策和监管职责尤为重要，如何实现依据股东的意志委托实现对资产的保值和增值，如何授权经营层开展各项经营活动并对其实施有效地监督与控制也是有些董事会面临的管理难题。董事会治理水平的高低反映了公司治理水平的高低，直接代表公司整体的管理水平。一方面要董事会要严格按照公司法和章程规定提请按时召开股东大会，规范董事任免规则，明确董事会的权利范围，坚决杜绝董出现事长兼任总经理以及董事会成员与经理层人员高度重合的现象，将董事会和经理层之间的委托代理关系真正建立和完善起来。另一方面建立健全董事会议事规则，优化董事会的人员素质和结构，提高董事会的经营决策管理水平和业务素质，完善董事对公司的义务和责任，强化董事会的决策支持，确保经营目标与公司的发展方向保持一致。

二是强化监事会的作用。首先要在制度上保证监事要知事。要允许监事作为旁听者参加董事长或总经理召集的除董事会以外的工作会议；要求财务部门定期向监事会报送有关财务报表等。其次要适当增加外部监事和专职监事，减少内部监事的人员数量，优化监事会的成员结构，使监事会更具独立性。

三是规范经理层的运作机制。首先要杜绝将董事长与总经理一人担任，经理层逐渐被边缘化的现象，切实保证经理行使按照公司法、章程和董事会决议的法定权力，任何组织和个人不得干涉。其次通过完善经理聘任制和建立薪酬激励制度，使经理人员的利益与公司的经营效果直接挂钩。

（二）建立健全风险控制系统和评估系统

一是建立健全风险组织体系。设立专职部门或确定相关职能部门履行全面风险管理的职责，企业风险管理职能部门定期检查和检验各部门和业务单位风险管理工作实施情况，评估风险管理策略，评价跨部门和业务单位的风险管理解决方案，提出调整或改进建议，出具评价和建议报告，及时报送企业总经理。二是风险管理部门应定期或不定期收集风险管理信息，进行风险识别、风险分析和对企业各项业务管理及其重要业务流程进行风险评估，建立一套适合本企业的风险评估体系。

（三）强化内外部监督作用

一是，充分发挥监事会的监督职能，不仅要进行财务监督还要进行业务监督，充分发挥对监管企业的参会权、知情权和检查权，随时要求董事会和经理人员纠正违反公司章程的越权行为，还要与企业其他内部监督主体密切配合，形成监督合力。

二是，成立专门的内部审计机构并保持其独立性和权威性，企业主要负责人切实加强对内部审计工作的领导保证，支持内部审计人员依法履行职责，由审计机构直接向审计委员会负责并报告其审计工作，并且实现逐步由事后审计为主向事前审计和事中审计为主，由财务审计向管理审计、风险评估转变，充分发挥内部审计的作用。

（四）构建严密的内控体系

一是，加强内部控制环境建设，对现有的内部机构进行梳理，明确职责权限，形成各司其职、相互制约的工作机制，避免职能交叉、缺失或权责过分集中。培育适合自身特色的企业文化，通过潜移默化的方式引导和规范企业员工行为，增强员工的责任感和归属感，加强内部控制知识在员工之间普及和推广，提高员工对内部控制体系建设的重要性和必要性的认识。

二是，构建适合自身的内部控制制度，首先从各管理部门抽调专业骨干人员对现有的管理流程和制度进行梳理，对照内部控制建设要求，查缺补漏，以促进企业内部管理能力和企业凝聚力为目的，综合公司的实际运行情况与员工的工作能力和水平情况，将每一项工作都明确到直接负责人、明确到部门的工作范围、制定出科学的、完善的、可行性高的符合公司实际的管理制度，使得公司的一切工作都有制度可以依循，达到逐步完善内部控制运行机制，保持企业良好的运行状态。

三是，建立科学有效的激励机制，并加大对内部控制制度实施情况的检查与考核力度。为保证企业内部控制制度的有效实施和不断完善，企业必须制定相配套的物质或精神激励政策，按一定时间段对内部控制制度的执行情况进行检查与考核，针对执行效果和丰收在的问题不断修改或调整有关控制环节和措施，促使内部控制更适合企业发展和日趋合理有效。

总而言之，加强企业内部控制，对于提高企业的整体运营管理水平，提升企业的市场竞争力，防范和控制企业的财务风险和经营风险发挥着重要作用，也日渐成为企业维持生产经营活动的正常开展以及在长远时期内实现可持续发展的重要保障。