国际工程承包企业财资管理进阶

文/本刊记者 王亚亚

国际工程承包企业既是中企早期“走出去”的代表，也是当前共建“一带一路”的主力。其财资管理水平的提升，对其业务发展，具有重要意义。中国电建集团国际工程有限公司（下称“电建国际”）是中国电力建设集团暨股份有限公司（下称“中国电建”）国际业务集团化建设总部，履行中国电建海外事业部和国际公司的双重职能。根据2月初中国机电商会的统计，中国电力企业2019年参与境外投标与签约项目的总数为563个，合同总金额472.0亿美元，其中电建国际以148.15亿美元的签约合同额位列榜首。

“过去一年，公司海外业务持续健康增长，财务管理作为公司管理的重要一环，有力地支撑了公司主业发展。”电建国际总会计师杨天福向记者介绍道。与国内大多数国际工程承包企业类似，电建国际不断提升平台总部管理职能，集团财资管理体系日益健全，海外资金逐步从分散走向集中，强有力地应对了海外市场资金风险管理的挑战。随着电建国际从传统EPC承包商向投资-建设-运营商多元角色的转变，公司财务管理、资金管理也在不断做出调整，以更好地匹配主业的发展。电建国际在跨境资金管理领域的持续探索，也为不断深入“走出去”的我国国际工程承包企业提供了借鉴。

强化平台总部职能 财资管理机制日益完善

与大多数早期“走出去”的国际工程承包企业类似，受限于项目国市场管制、当地业主要求等原因，中国电建初期的海外资金管理也是处于分散状态。随着电建国际的组建，平台总部将加强海外资金管理摆在了突出的位置。“结合公司业务开展的实际情况，电建国际财资管理整体实施的是统一领导、分级管理的方式。”杨天福介绍说，“目前，中国电建在海外设立了东南非、中东北非、中西非、亚太、欧亚和美洲等六大区域总部，全面负责区域市场营销、在建项目履约监管以及项目财税管理工作。作为海外业务集团总部，电建国际建立了统一的海外业务财资管理体系，各区域、各子公司、各项目都有自己的责任分工，自上而下，推动公司管理机制逐步完善。”

作为国际业务集团总部，电建国际近几年不断强化总部职能。一是加强制度建设，通过不断完善的财资管理制度来提升公司财资管理水平。公司总部针对业务发展的实际需要，先后在资金管理方面制定了《内部资金调剂管理办法》《境外发债资金管理办法》《保函业务指导手册》《金融衍生业务管理办法》等一系列制度，以制度建设为抓手，规范、提升海外项目的资金管理水平。

二是不断加强境外资金集中管理，将统一管理、统一领导贯彻到业务底层。电建国际以境外资金集中收/付为抓手，一方面，对资金流向的合理性和合法性进行监督；另一方面，通过资金集中，充分发挥集团国际业务平台总部的作用，既获取资金效益的最大化，又最大程度地控制与防范资金风险，确保资金安全。首先，电建国际要求，所有境外项目结算收入中的自由外汇部分，全部汇入公司在境内的外汇账户，结算收入中的当地货币部分则直接在当地收取。在使用方面，公司根据已批复的资金计划（年初上报，每季度调整）、支付申请，按照需求支付到成员单位本部、境外项目及物资设备供应商。其次，公司严格境外开户及收支范围限定。公司要求境外各个项目部都要根据实际经营情况，分别向当地外汇管理部门申请开立境外自由外汇账户及当地币账户。其中，自由外汇账户用于接收从公司总部汇出的项目工程款，当地币账户用于接收业主直接支付的当地币的工程结算资金和从自由外汇账户兑换为当地币的资金。此外，为了保证资金安全，境外项目部银行账户实行联签制度，账户一般保留1—2个月的资金需求量，多余部分在许可的情况下，尽量兑换并汇回国内。

三是平台总部积极回应一线业务诉求，创新解决业务中的资金管理难题。跟大多数工程承包企业类似，目前电建国际在政策性银行的存款占比比较高。公司在使用资金时，需根据用途向政策性银行提供相应的审批资料才可提用。这导致资金在支付和调拨上时效性不佳，公司的流动性以及资金集中度指标因政策性银行的资金监管制度而受到影响。对此，公司总部根据公司实际用款需求，不断加强与政策性银行营运部门的沟通，找到了相应的解除资金受限的办法，盘活了受限资金，为境外项目履约提供了强有力的资金保证。为了进一步加强区域国别资金管理，2019年电建国际积极与外汇局沟通，作为业务试点单位在印度尼西亚开设了国别主账户，对该国的国际工程承包项目资金进行集中管理。这进一步提升了公司区域资金的集中、调度能力，也为其他区域海外资金管理工作探索了新的管理路径。

加强专业能力建设 风险应对可圈可点

截至2019年年末，电建国际在“一带一路”沿线65个国家和地区中的45个国别设立了92家驻外机构，其中34个国家有在建项目。“2019年度，电建国际‘一带一路’国别主要经营指标占公司总体比例均在一半以上。因此，‘一带一路’沿线国家和地区的财务、资金管理，是我们关注的重点。”杨天福说道。

“一带一路”沿线国家和地区的资金管理工作有其特殊性。一是“一带一路”沿线部分国家和地区外汇储备不足，外币汇款、美元提现受到限制，需要政府或央行审批；而且，这些国家和地区往往还强制结汇，自由外汇汇到当地账户后会被强制结汇成当地币。二是“一带一路”沿线国家和地区的本地币汇率波动风险较大，部分国家和地区受全球市场低迷及该国落后经济的影响，其货币持续贬值。三是部分“一带一路”沿线国家和地区对于资金出境征收高额预扣税，企业境外项目完工后的利润可能无法汇回或承担较高税负方能汇回，导致企业海外日常经营税负加重。

“鉴于海外业务分布广，分/子公司、项目管理中的专业财务管理人员有限，公司总部一方面招人，配齐业务开展中的财务管理人员；另一方面，分区域、分国别给予专业指导意见。”杨天福补充道，“得益于此，公司海外财资整体情况良好，没有发生风险事件。”

以汇率风险应对为例，电建国际不断摸索应对措施，灵活化解汇率风险。首先，公司坚持在项目实施过程中前置汇率风险管理，一方面在项目签约时尽量提高合同中自由外汇的结算比例；另一方面，在项目履约阶段通过加大当地币开支，利用合同中规定的变更、索赔等权利，积极规避当地币贬值的风险。其次，公司在外汇管制国家，积极寻求与其他中资企业的合作，通过代收代付等形式换汇，以实现双赢。再者，公司总部提高资金计划管理，充分发挥资金预算功能，降低境外资金存量，保证资金安全。此外，公司总部还积极研究并进行政策试点，在实际业务开展中，创新推进人民币跨境业务在国际工程承包项目中的应用，以减少汇兑环节，规避汇率风险。

面对日益复杂的新兴市场国别税务风险，电建国际还不断提升自身的税务风险应对能力。首先，公司强调做好基础税务管理工作。2019年，电建国际下属两家主要子公司（水电国际、顾问国际）再次被评为纳税信用A级企业，从而为公司后续海外业务开展中的项目投标资格预审、获取银行授信及海关信用评级等打下了良好基础。其次，公司总部税务管理团队积极为公司海外投融资业务提供支持和服务。一方面，总部税务管理人员根据项目开展需要，参与实际业务中的国别税制调研、投融资架构设计和EPC项目税务分析工作，为海外项目顺利投标、签约及融资关闭提供专业支撑。2019年，电建国际总部配合区域总部解决了安哥拉、阿尔及利亚、马来西亚等多个国别的税务问题，整体降低了公司的外部税务风险。另一方面，总部税务管理部门编制了《境外税务管理工作报告》，以分享国际优秀的财税案例，为海外项目财税管理提供借鉴。

业务模式不断创新 企业财资价值再提升

当前，电建国际海外业务发展态势良好。随着共建“一带一路”和“走出去”政策的进一步深入，参与全球基础设施建设的国际工程承包企业拥有了更加广阔的市场空间。不过，电建国际也感受到了压力。杨天福认为，“随着公司业务规模的持续增长和商业模式的不断创新，财务管理资源的配置和财务人员专业素养能否更好地支撑公司业务的发展，将成为财务管理面临的重大挑战”，未来公司的财务管理将面临以下三方面的压力：一是面对国际工程承包中“投资-建设-运营”一体化的新常态，以BOO（Build-Own-Operate, 建设-拥有-运营）、BOT（Build-Operate-Transfer, 建设-运营-转交）、PPP（Public-Private-Partnership, 政府和社会资本合作）等模式开展的项目会越来越多，企业需加强对大型综合类项目的投资、策划运作，这对财务管理提出了更高要求。二是企业海外业务面临的财务风险，包括汇率风险、“两金”风险（应收款项和存货风险）、税收风险等日益增大，有效防范这些财务风险，也是公司财务管理面对的难点。三是随着企业商业模式的转型升级，企业投资规模日益扩大，难免会抬高资产负债率，放大财务杠杆。企业商业模式转型升级与央企“降杠杆、减负债、防风险”实际工作要求之间，存在一定冲突。

“从一个传统的EPC工程承包商向‘投资-建设-运营’商多重角色转变，公司需要协调整合的利益相关方大幅增加，复杂程度也呈指数级增长。财务管理机构和人员都需要进行彻底的能力再造才能适应转型。”杨天福谈到。新的业务模式之下，财务机构、财务人员对项目投资决策流程/要求、投资收益因素要有专业认知，财务管理职能、人力资源均需彻底重建。鉴此，公司的资金链需要更加注重与业务链的结合：项目从投资到建设，再到后期运营，乃至退出等，新的商业模式会将业务链拉长，企业需要筹划的资金周期和范围均会大大延展，公司需要在资金管理体系、管理能力的方方面面，进行彻底重建。

为实现上述目标，电建国际重点做了以下工作：在组织结构上，进行了有针对性的整合，专门增设了投融资业务一部和二部、投后管理部门，以加强投资和融资的专业化管理；在人员配置上，近几年增加了40多名投融资专业人员，组建了专业团队，以配合业务转型发展的需要；在制度建设上，结合转型升级的特点及要求，公司在现有基础上制订了简便、快捷，同时又能满足企业内控管理的业务流程，使国际业务资金管理工作更加标准化、制度化、规范化。

面对海外市场中的各类财务风险管理难题，杨天福认为有三个关键点：一是牢固树立风险防范意识，事先做好充分的风险识别。凡事预则立，不预则废。二是针对风险管理，持续完善专业的、有针对性的风险管理机制。电建国际总部针对集团各项风险业务制定了明确的管理制度、责任分工体系，从公司层面、区域层面、项目层面层层负责，加固风险防火墙。三是不断提升专业人员的技能，让专业的团队来处理专业的事项。公司总部着力打造高水平人才培养体系，注重建立完善选人用人机制，努力造就一支业务能力突出、具有创新能力的财务管理队伍。

至于平衡业务创新发展与“降减防”的工作要求，杨天福表示，如果能够在项目前期提前做好策划，公司商业模式升级、投资规模加大并不一定会带来财务高杠杆。首先，作为投资项目，公司要设置合适的债股比。公司应根据自身实力、融资对象情况，合理设置项目主体债股比。其次，在选择融资模式时，公司要前置考虑是否能够降低公司债务压力，关注该融资方案对财务报表的影响。最后，在项目的股权设置环节，要提前考虑项目后期退出事宜，让资产滚动起来。“如果前期策划好这些工作，后续做好计划执行，那企业的财务管理就能够做到良性的转型和可持续发展，企业财资管理价值就能进一步凸显。”杨天福总结道。