国有企业全面预算管理应用研究—以N集团为例

文/周婧瑜，上海市城市排水有限公司

1 N集团全面预算管理分析

1.1 N集团背景描述

N集团是一家独立核算，自主经营，自负盈亏的国有大型设备制造的有限责任公司，注册资本为100亿，账面上资产约为300亿。公司年销售规模约200亿元，合并净利润约为20亿元，N集团的销售收入一直处于同行业的领先地位。

N集团作为一家从事大型设备的制造企业，行业利润并不高。在集团产品成本结构中材料成本占据第一位，尤其是一些大型设备的材料成本高达80%，因此对成本的控制一直是集团管理的重中之重。

1.2 N集团全面预算管理总体设计

N集团根据产品构成的特点，一直紧紧围绕材料成本的控制，长期重视降本增效工作，并对整个集团的材料降本进行考核。在这样的战略目标指引下，N集团逐步展开全面预算管理的工作，通过全面预算管理来细分公司的战略，把公司的战略目标细分到各个基层单位和部门的计划，把公司的总目标融入到了企业的日常运营中。

通过多年努力，N集团不断完善全面预算管理的组织、规范全面预算管理的制度和办法、创新全面预算管理的方法、强化预算的科学性和准确性，建立了N集团全面预算管理的体系。

1.2.1 全面预算管理原则

全面预算控制和重要点控制结合原则。全面预算控制力求涉及企业经营的全过程以及各个部门和岗位，同时根据行业和业务的特点重点关注过程中的重要管控点，并将管理落实到业务的每个环节中去。

权责划分清晰合理原则。在设立公司全面预算管理业务部门的岗位时，需要明确每个岗位的职责和权限，分离不相容的岗位，保证部门内部岗位之间相互监督和制约。同时不同部门之间，每个部门的职责和权限清楚明细。

全程控制原则。通过财务授权审批、内部报告等手段，将全面预算的事先、事中、事后全程纳入控制范围。

1.2.2 全面预算管理组织体系

进行预算管理工作的组织体系是全面预算管理的主体，目前N集团的全面预算管理组织结构如下：

预算委员会：由公司总经理领导，核心任务是对预算管理进行合理的决策。主要职责有：拟订整体的预算目标并且出台具体的实施措施、审核批准预算方案、组织下达预算并协调预算的编制、修改、执行、分析和考核等全过程。

预算工作小组：为委员会常设机构，由公司财务部负责人及相关人员组成，在预算管理委员会领导下承担平衡公司有关资源、事中预警和日常监控的工作，主要职责有：收集汇总各责任中心（各部门）编制的预算，形成预算草案报预算委员会批准，并负责预算的调整等工作；负责监控执行全面预算的情况；定期向上级部门汇报执行全面预算的情况分析报告。

预算责任中心：是公司全面预算的具体实施机构，由公司的各个职能部门组成。根据下达的预算目标和预算文本，各职能部门编制各自部门业务预算，同时按照职责分工对公司下属基层单位和分公司的相关预算进行初审，会同部门业务预算一起报送预算工作小组。

1.2.3 全面预算管理办法

全面预算管理办法是N集团以全面预算管理为依托，加强公司全面预算管理工作，规范预算编制、执行和控制的过程，提高预算管理水平和经济效益，是全面预算管理的核心内容，也是全面预算管理实际应用的指引。

全面预算管理办法的内容主要包括全面预算的编制、执行与控制以及评价与激励三个部分。全面预算的编制根据“由上而下、上下联系、逐级编制、向上汇总”的总流程，主要编报的内容包括财务预算、经营预算、业务预算和专项预算等；预算下达后的执行与控制一般由N集团各职能部门负责人和基层预算单位负责人负责；各预算主体完成全面预算的情况将作为对各预算主体负责人经营业绩考核的重要内容，纳入干部综合考核评价体系进行考核。

1.3 N集团全面预算管理应用过程

201 5年，N集团开始全面推行全面预算管理模式，分别为预算编制流程、预算的执行和控制以及考核与奖惩。

1.3.1 全面预算编制流程

公司全面预算的编制自每年十月开始，当年十二月底前完成次年度预算初稿，次年二月底前完成定稿，经公司董事会通过后，由全面预算委员会下发。具体全面预算编制流程如下：

1)目标成本的确定及下达

N集团作为大型国有企业，控制成本、确保国有资产保值增值是公司的主要目标。根据这一公司目标，公司预算管理委员会以成本控制为导向，拟定全面预算管理重点和内容，由预算管理小组编制预算文本并下达各预算主体。

2)预算编制及上报

各预算主体（基层单位）根据下达的预算目标及文本，编制各自的年度预算，经逐级合并、层层上报，由公司预算责任中心（即各职能部门）按职责范围初审并会同各自部门的预算一并上报预算工作小组，预算工作小组审核后上报公司的预算管理委员会。

3)预算审核及下达执行

在预算管理委员会初步审核、协调的基础上，根据总量适宜的原则，由财务部编制母公司的合并预算报表，并报预算管理委员会审议。各基层组织及公司责任中心根据预算管理委员的审议结果不断调整修正，直至预算最终通过审批。

最终完成的合并预算经过预算管理委员会审核并通过后，由预算工作小组根据批文将年度预算分解下发各二级单位，收到下达的全面预算后，各预算基层单位必须严格按预算执行。N集团每个职能部门负责人和各预算组织负责人对本组织内部的全面预算的执行情况负责。

1.3.2 全面预算管理控制

为了加强集团全面预算管理，确保预算的高效、有序的执行，N集团严格执行月度资金平衡会制度，该制度是目前集团全面预算管控的重要手段。会议每月10日召开，讨论各项用款计划，并确定当月的用款计划。

会上各业务部门将超年度预算、特殊付款申请等非正常情况作重点汇报，提交公司领导审议。通过制度化和程序化的月度资金平衡会，将公司全面预算细分至月度滚动预算，确保集团年度全面预算的有效执行。

1.3.3 全面预算管理考核与奖惩

集团各预算单位以及职能部门完成全面预算的情况作为对各单位和部门主要领导业绩考核的重要内容，纳入干部综合考核评价体系。对于推行全面预算管理制度效果显著、经营管理成绩显著、经济效益明显提高的单位及部门，有全面预算管理委员会建议公司给予相关领导人嘉奖，反之则给予相关领导人处罚。

2 N集团全面预算管理存在的问题

2.1 全面预算管理组织体系基础薄弱

全面预算管理是企业围绕预算开展的一系类管理活动，有了合理的管理组织体系作为基础，才能更好的在企业战略目标的指引下开展对公司未来活动的全面计划、预测。虽然N集团成立了以预算委员会为主体，预算工作小组为单元的全面预算组织体系，但是N集团开始全面预算管理时间较短，并且作为老牌国有企业，以往的组织体系根深蒂固，老职员的思想很难较短时间内转变，所以新的组织管理体系基础较为薄弱，影响了全面预算管理的效率。

2.2 全面预算管理责任主体界面划分不清晰

组织体系基础的薄弱导致各基层单位及集团职能部门责任界面的不清不楚，出现事情互相推诿的情况。这也是像N集团一样老牌国有企业的通病，企业职员，甚至部分管理人员对新的管理思想的接受态度不积极，安于现状。

虽然近年来N集团推行了以预算工作小组为主要责任单元的组织体系，并相应配套出台了若干的制度和公司章程。但由于各种原因，体系和制度的建立和推行并没有真正结合公司的战略目标和实际情况，没有全面考虑员工的观念意识，导致组织体系和制度在实际运行过程中，更多的流于形式，无法清晰的划分责任主体界面，也无法很好的约束，一定程度上影响了全面预算管理的效率和准确性。

2.3 全面预算管理执行缺乏准确性

全面预算管理的推行，最主要的作用是对企业未来的预测以及作为考核的标准。全面预算管理执行的准确性直接决定了对未来预测以及考核标准的准确与否。

N集团作为制造业企业，全面预算主要的预算指标是成本费用，对成本费用预测的准确性决定了N集团的生产和运营。N集团推行全面预算之前，基层单位较为分散且联系不够紧密，历年的成本数据标准不一，因此对于预算没有多大的参考价值。加之材料市场价格的多变性，成本费用的预测基础数据薄弱，只能凭借集团管理者的经验给出范围式的预测和估算。预算的准确性以及对实际经营的指导有待商榷，也是N集团未来短期内急需解决的问题。

2.4 全面预算编制的标准性和科学性有待提高

N集团目前的全面预算管理还很难全面促进N集团的降本增效。现在的全面预算管理是基于责任中心，集团根据上一年度的成本费用下达成本削减的指标，通常是一个固定或者浮动的比例，并将此比例作为考核的标准。而在实际生产运行过程中，各个细分环节发生的成本会各不一样，占比也有很大出入。因此这种粗放式的指标很难在实际过程中达到降本增效的效果，反而会适得其反。

此外，N集团全面预算管理编制的科学性有待提高。在预算实际执行过程中，虽然N集团通过资金平衡会的形式将年度预算划分为月度计划进行翻滚式的执行，但是在实际月度预算执行过程中，预算科学性的欠缺往往导致每月的预算都出现较大偏差，并直接影响下一个月的预算执行。而且N集团对于月度预算的执行还出现行政干预的情况，进一步影响了预算的执行。

3 N集团全面预算管理应用的完善建议

3.1 完善全面预算组织体系，明确责任提高效率

预算是行为计划的量化，强调“计划先行，计划量化，事项细化”，有了完善的预算组织体系作为基础，才能够保证全面预算管理过程中责任清晰，效率高效。预算工作小组可以将年度计划细分为项目、运行、营业、科研、投资、融资等子计划，以“业务联系单”的方式下达至各预算责任中心，各预算责任主体在全面考虑下一年度工作计划的基础上上报费用计划，由公司分管的职能部门初审并报预算工作小组会审后，报公司预算管理委员会，经公司预算专题会议综合平衡后上报总公司。同时根据平衡结果将年度预算指标下发至预算编制执行部门严格执行并同考核挂钩，对实际执行过程中发生的超预算或预算外事项必须专项说明待批后方可执行。通过业务单的形式与绩效的严格挂钩可以有效的保证责任的明晰和相关责任主体严格执行业务体系流程。

通过完善全面预算组织体系，使每一责任中心紧紧围绕计划各负其责、各司其职，逐步改变有了计划却不按计划办事的习惯思维，确保公司年度预算编制既有数据资料，又有预计工作目标做支撑；企业管理者要充分考虑价值链之间的关系，明确各部门责任，避免在预算编制和执行过程中相互推诿的情况出现，对公司全面预算工作的开展提供强有力的组织保障，才能够真正保证预算对公司经济活动的全面指导作用。

3.2 不断提高预算执行控制

资金是企业的“血液”，现金流量是预算管理的“控制元”。随着集团全面预算管理工作的不断深入，根据集团统一的资金管理模式，集团的月度资金平衡会制度要不断完善，推广至行政等各类经费支付，全面覆盖预算，保证对预算的全方位管控。

此外可以通过对该会议不断进行制度化和程序化，提高集团年度全面预算细分至月度滚动预算的准确性，为集团能顺利执行年度全面预算提供有力保障。集团月度资金平衡会应当涵盖集团的生产和运营资金，从横向上，覆盖生产，运营，资产，管理支出；并同时完成从纵向上，涵盖集团的各职能部门、二级组织，管理到组织的最末端，从而保证预算管理的全面覆盖和控制公司的经营活动。

3.3 不断加强预算审核，规范预算编制标准

结合集团现行体制，针对近几年全面预算执行过程中出现的薄弱环节，基于专业条线对口审核原则，集团可以不断的优化预算编制审核流程，使公司职能部门及基层单位不断增强预算计划执行的意识，减少超计划或变更计划审核、实施预算的随意性，不断提高公司预算管理水平。

此外集团可以通过不定时的召开全面预算专题培训会议，对各基层单位行政领导、财务主管、人事、生产、行政预算编制人员开展预算相关工作培训。对集团每个年度重点关注的管理目标进行详尽的解读，并对基层单位在预算执行过程中遇到的一些实际问题作及时的解答，并对今后进一步做好预算工作提出更高的管理要求。