公立医院全面预算管理问题研究

张丽莎

（福建省肿瘤医院，福建 福州 350014）

一、引言

目前，对于全面预算管理与绩效考核相结合，国家没有出台统一和具体的指导性文件，而且由于其涉及面广、专业性强和信息化要求高，大部分医院并未正式开展。我院结合实际情况，对全面预算管理的组织机构、全面预算管理的基本流程、全面预算管理核算的对象、全面预算数据的执行、分析与控制，预算执行与绩效考核做进一步探讨。

二、公立医院实施全面预算管理的意义

（一）全面预算管理有助于缓解“看病难，看病贵”问题

目前公立医院预算资金来源主要有两大类：财政拨款和医院自筹资金。而财政拨付的经费远远不能满足医院的发展需要。医院只有通过严格的全面预算管理，完善预算管理内控制度，才能在激烈的医疗市场竞争中求得生存和发展，才能走得更远，走得更久。如何将资金更为合理的运用到医疗业务活动中，更好地为患者提供优质服务，缓解“看病贵、看病难”问题，提高医疗资源的配置效率，是医院全面预算管理所面临的问题。

（二）全面预算管理有助于医院战略目标的实现

因此，医院需要将全面预算管理作为提高医院提高管理水平的一个重要手段。通过全面预算管理模式，统筹合理安排医院各个科室的需求，优化医院资源配置，实现医院价值最大化。也有助于医院领导层加强全院预算控制、清晰各个科室医疗业务的盈亏情况，出现亏损情况及时止损，提升管理的有效性。同时又能把全面预算管理的理念植入全院医护人员的心中，调动全体成员的积极性，构建全方位、全过程、全覆盖的全面预算管理体系，形成全员共同参与全面预算管理的氛围，促进公立医院战略目标的实现。

三、公立医院实施全面预算管理存在问题

（一）医院预算编制中存在的问题

一是预算编制未实现相关科室与财务部门融合。预算编制主要以财务部门为主，认为预算编制是财务部门的事情，各个科室相互配合程度低，业务科室参与度较低，造成预算编制范围和项目不全面。

二是预算编制时间不够科学。每一个工作年的下半年，各医院科室将根据临床诊治及科室研究计划制定未来一年的设备、物资需求计划。招标采购团队以医院的未来发展规划为基准，结合各科室的过往采购设备的综合使用情况、新设备物资的医疗效果及可创造的社会效益等要素，对各科室的设备物资采购计划进行整合、论证、研究，选取具有明显医疗需求且符合医院整体规划的设备物资，编制设备、物资采购计划，并提交至相关部门审核。审核通过之后提交至医院财务部门，归入医院下一年预算计划。一般来讲，对于未进行设备购置计划申请的设备物资将不予采买。预算编制时间太早或太迟，影响预算的正确执行，造成后续的预算执行进度滞后。

三是预算编制金额不准确。有些预算项目当年预算申报金额不够甚至出现漏报现象，但也要强行进行采购，造成预算执行超标；有些预算项目预算申报金额过大或因为某些政策原因未执行，占用了医院可安排资金额度。

（二）医院预算执行中存在的问题

一是预算执行不及时。部分已安排的预算项目，由于脱离业务需要、经办科室执行缓慢等各种原因未能执行，浪费了预算指标。

二是预算执行不规范。存在超预算、无预算、擅自挪用预算指标等情况。目前存在预算项目已执行完毕，但还存在预算余额，有关科室就挪为另购其他项目现象。

三是预算执行突发事件应对机制缺位。实际预算执行过程中，会存在突发事件，急需采购设备或药品等现象，但因缺乏预算指标，造成采购业务进展缓慢。

四是预算执行缺乏反馈机制。预算执行过程中，财务部门与相关执行科室缺乏进行健全有效的及时沟通，预算执行情况不能及时反馈和纠正，预算差异不能得到及时分析，预算监督难以发挥有效作用。

五是预算执行缺乏评价机制。预算执行过程中，公立医院大多只关注预算编制是否符合医院情况、执行进度、执行率，对预算产出和效果没有进行充分论证，对预算执行效果及资金使用效率缺乏科学有效的评价。

四、公立医院完善全面预算管理的建议

针对上述预算管理过程中存在的问题，笔者认为，应该通过以下各项措施进行控制：

（一）提高医院预算编制的科学性

一是预算编制覆盖医院全部科室、全部业务。医院进行全面预算管理，应做到全院各个科室、各个职工都必须参与，要有主人翁精神，本着例行节约原则，积极参与医院预算的编制与实施，实现全过程、全员性预算管理。在预算的编制过程中，医院各个科室可根据各自的计划和需求，在规定时间内向医院的归口管理部门提出预算申请。相关科室之间也可进行相互沟通，避免预算采购项目存在重复或浪费现象，做到目标明确，相互理解，行动一致。

以我院为例，预算管理归口部门分为三大部门：设备科负责全院的各类医疗设备的购置、维修、维保预算；总务科负责全院的电器电气类通用设备、后勤保障运行设备、医院零星开支的购置、维修、维保预算；信息科负责全院的硬件、软件的购置、维护、维修预算。根据我院的实际情况，可以设立一个预算管理办公室，结合我院特点，遵循成本效益原则，建立完善的组织机构，一般设在财务部门，医院其他科室积极配合。其职责包括制定下一年度的全面预算执行数据，并负责检查全面预算的执行情况。当需要进行设备采购或维修时，先按照预算项目提出申请报告，由科室主任签字后，报医院领导班子审议通过。然后进入采购程序，预算归口管理科室通过进行公开招标、竞争性谈判、询价等政府采购方式进行采购。接着与中标公司签订采购合同，并编制合同汇签本，相关科室领导均应进行汇签，之后按合同规定付款，具体使用科室货到验收无误，开始使用。至此，预算项目执行完毕。

二是预算编制时间符合规定。根据医院实际情况，明确全面预算编制“二上二下”时间，医院各相关科室要在规定时间内提出本年度本科室的预算申请，超过规定时间，预算管理归口科室不予接纳。

三是预算编制方法应当科学。目前全面预算的编制方法有：定期预算法、滚动预算法、增量预算法等。根据以上预算编制方法，结合实际情况，目前比较适合我院预算编制方法的是定期预算法，因为医院内外部环境相对稳定，能够使预算期间与会计期间相对应，有利于将实际数和预算数比较，对预算执行情况进行分析和评价，与预算绩效评价进行挂钩。

四是预算执行应当与绩效评价有效融合。要根据医院内控制度，预算执行与医院内控有效结合，内控制度对预算执行发挥激励约束作用，将绩效评价结果与全面预算管理紧密结合起来，以评价结果为导向，促进医院加强全面预算管理。

五是预算编制过程应当合理。预算编制过程应当根据医院外部环境和应用实际情况来制定，如果缺乏充足的数据参考，会造成预算编制过程中信息沟通不够流畅，造成信息孤岛现象，而且在预算编制过程中，要求相关科室要参与其中，确保全面预算编制的整体性，提高预算管理效率。

（二）强化预算执行的约束力

一是确保预算按时完成。明确预算完成率的重要性，对预算执行进度进行监测，督促执行科室按时完成预算项目。

二是预算执行有据可依。预算执行应当按照正常的预算管理流程执行，严禁出现未经审批或越权审批的情况。应当要坚持“无预算，无支出”的原则开展预算工作。

三是建立应急预算采购机制。面对突发事件，可实行绿色通道，简化手续，特事特办，满足相关科室的应急需求。

四是完善预算执行反馈机制。预算执行过程中，应根据医院的实际情况，财务部门和相关预算归口管理科室在每季度末或半年期间，进行预算执行进度情况的核对，发现较大预算差异，及时进行重点分析，指出差异所在问题，向院领导层上报产生差异情况，及时进行预算调整。

五是实施执行过程的预算控制。医院在开展预算过程中，必须要注重事前、事中、事后的预算全过程管理，事前选择合理的预算编制方法，事中控制以分析差异为主，对预算差异情况进行分析，并形成分析报告，并在此基础上制定改善措施。事后对各项预算指标实现考核，对指标进行细化或量化，根据绩效考核制度进行奖罚考核。

五、结束语

笔者认为，如果医院领导重视全面预算管理及医院资金充裕的情况下，可以引进预算信息系统进行管理。结合医院HIS系统、财务系统、办公系统等软件，通过集中式的信息数据库为预算管理搭建一个电子化、标准化、网络化的工作平台，可以实现员工自助操作，领导在线审批，减少人为的失误或干扰，优化预算业务流程、提高效率、降低成本。同时，将预算执行情况同各相关科室的绩效进行挂钩，如可按照预算执行分析报告的及时性和分析质量两个方面进行评价，不及时上报的按照次数扣分，分析质量不高的根据质量分档扣分。通过全面、公平、公正、客观的绩效考核制度，激励在预算工作当中卓有成效的部门以及个人。将评价结果与预算执行相关科室的管理水平、绩效奖励等挂钩，充分调动全院医护人员的积极性，发挥全面预算管理作用。