丁洪波
摘 要:党中央、国务院一直牵挂着中小企业资金紧张、融资难问题。一边是中小企业长期应收账款大量积压,融资贵、融资难;一边是国有企业存在海量的长期应付账款,冻结了大量的流动性,资金低效闲置。本文从贯彻《保障中小企业款项支付条例》指导思想的角度出发,系统地分析了国有企业在应付款管理方面存在问题和原因,并从供应链运营管理战略、流程精简、平台开放、报账流程自动化、供应商沟通机制等方面开展相关调查研究,提出了系统性的全面解决方案。
关键词:中小企业;供应链 款项支付;研究
中小企业是建设现代化经济体系、实现经济高质量发展的重要基础,是扩大就业、改善民生的重要支撑。近年来,整体经济形势发生了深刻变化,企业经营面临的不确定性大大增加,企业经营融资越来越困难,流动性越来越紧张。对中小企业而言,问题更加严重,上下游企业资金的紧张让中小企业的应收款账期越来越长、流动性风险越来越高,中小企业的身份又使其在融资方面更加困难重重,中小企业的生存环境越来越恶化。
国家非常重视中小企业面临的流动性困境,从2018年的《国务院办公厅关于转发国务院减轻企业负担部际联席会议清理拖欠民营企业中小企业账款工作方案的通知》(国办发明电[2018]14号),到2019年工信部《及时支付中小企业款项管理办法(征求意见稿)》,再到2020年7月1日颁布的《保障中小企业款项支付条例》(中华人民共和国国务院令第782号)不难能看出国家经济形势的复杂性、中小企业运营环境的艰难性和缓解中小企业流动性困境的紧迫性。
在当前新冠肺炎疫情的冲击下,党中央、各级政府、监管部门均高度重视中小企业的资金流动性问题,极力推动产业链协同复工复产。国有企业应积极响应政府号召,在保证自身稳健发展的前提下,根据国务院有关文件要求,系统性地制订稳定产业链、繁荣生态圈的发展战略,研究压缩物资与服务从采购到支付的周期、加快支付频率和效率、为产业链注入流动性的措施和方法。
一、存在的问题
经过近三年对上百家供应商的跟踪、访谈、调研,以及10多家下属分公司内部的研讨、调研和访谈,通过全流程现场和系统的流程穿越,总结出主要问题如下:
(一)甲方企业的意识存在问题,缺乏契约精神,故意拖欠供应商款项。
甲方企业将拖欠扣押乙方账款作为质量保证、服务保障的手段,将拉长应付款周期作为本企业保障流动性、降低财务成本、增加利润的方法,并通过商业汇票等手段变相拖延付款。
(二)甲方企业内控管理问题殃及供应商应收款。
甲方企业因自己内部管理规则问题影响到外部供应商的应收款支付,具体表现为,以结算审计定案表或决算审计报告为内部触发启动支付流程的前提,但因其內部管理问题长期无法送审或者审计报告长期无法签字导致供应商应收款收到连累;或因同一项目下某一个供应商的原因导致项目无法验收,连累到其他所有供应商无法发起支付报账等;甲方企业内部系统问题导致业务系统与财务应付款的系统数据交互存在问题,部门配合协同不畅,殃及乙方企业的应收账款,长期无法发起报账。
(三)甲方企业支付管理流程僵化。
账款支付的内部管理控制过细、试图以层层审批实现完美控制,审批流程过长,串行环节过多;甲方企业应付款管理要求过细,需要准备大量证明性资料,档案准备工作难度大、问题多,被频繁退单;甲方企业应付账款内部管理流程不畅,各个环节拥塞无人过问,无人负责。
(四)甲方企业未能建立清晰、规范、集约的付款报账流程。报账规范不明确不清晰,甲乙双方发票的交接和报账由不同的项目经理或者采购经理分别负责;甲方企业的报账人员素质良莠不齐,报账支付流程发起的随意性大;甲方企业经办人员将应付款报账作为拿捏乙方的手段,人为设置障碍,谋求私利。
(五)甲方企业内部财务管理极端保守。拒绝供应商的供应链融资请求,拒绝配合供应商应收账款的银行保理业务,导致整个供应链的流动性大量被冻结。
(六)中小企业内部管理机制不健全,未形成正常的应收款管理考核机制。中小企业普遍缺乏规范严格的订单管理、发货管理、到货管理、数据库或档案管理的有效机制,无法快速规范地按甲方企业要求提供相关的支付申请材料,无法有序发起报账支付流程。
二、原因分析
(一)甲方企业缺乏企业生态圈的战略思维。
忽视乙方企业的核心利益,没有站在生态圈繁荣的高度看待企业经营,甚至想通过压榨供应商来保证自己的短期利益。没有将供应商服务纳入经营主流程,没有将供应商当作客户管理并提供服务。相关的流程和规范缺失或者粗糙,与供应商管理与服务有关的资源配置极其缺乏。
(二)甲方企业内部管理僵化。
存在较多冗余无意义的审批环节和无意义的报账规范要求,缺乏对应付款流程的认真设计;内控管理过于保守,各种内部业务规则凌驾于商业合同和行业规则之上;内部协调不畅,未明确定牵头部门,专业之间、环节之间、部门之间存在扯皮推诿现象;未制订明确的供应链支付管理标准和目标要求,或者制订了标准或要求无法有效落地执行。
(三)甲方企业未将辅导供应链中的中小企业建立规范的商合流程和内部管理机制纳入工作范畴,中小企业的供应商长期停留在低水平管理阶段。甲乙双方未建立起定期的订单核对、往来款对账、恳谈会商的友好协同机制,信息缺乏透明度。
(四)甲方企业改革创新意识不强,新技术、新思想没有及时应用到供应商服务中去。
三、解决思路与实施方案
(一)明确“供应链”经营战略,将维护供应商特别是中小企业的合法权益,优化企业营商环境,繁荣企业生态圈纳入到企业运营的主体战略。
(二)为供应链管理战略配置相配套的资源,按照设定的目标和要求开展相关的供应链服务管理活动,对供应链服务水平开展考评,每年对供应商服务开展“供应链服务满意度”开展问卷调查等。
(三)指定财务部作为供应商应付账款牵头管理部门,负责整体应付账款的全流程管理和考核。财务部门是支付流程的最终环节且立场中立,不会陷入到采购部门、法务部门、项目管理部门等具体的业务纠葛中去,具有统揽全局的基础和能力。
(四)将供应商视同企业后向客户进行服务和经营,提出明确的管理目标、管理规则,设计出可考量评估的指标体系。按照《保障中小企业款项支付条例》的要求,应当自货物、工程、服务交付之日起30日内支付款项,合同另有约定的,付款期限最长不得超过60日。逾期应当支付逾期利息,约定利率不得低于合同订立时1年期貸款市场报价利率或每日利率万分之五。将3个月以上、6个月以上、1年以上应付款积压率、应付账款逾期利息模拟等指标作为下属单位或者项目经理、采购经理的考评依据,按照月度进行通报,并视重要程度进行必要的管理介入。
(五)清理影响供应商应付款流程的内部不合理的规则,以正式文件对流程和规则进行强调,扫清内部管理问题对供应商应收款的影响。不得以负责人、经办人变更或者在合同未作约定的情况下以等待竣工验收批复、结决算审计等为由,迟延支付中小企业款项;非供应商原因导致的项目无法验收不得成为压制供应商付款的理由;不再以审计作为支付中小企业款项的条件,不得以审计结果作为结算依据。
(六)加强前置业务的规范性管理,对到货确认、项目送审、业务稽核、通知支付、发票开具、发票交接、报账支付、财务稽核、税务认证、出纳支付等提出明确的时限要求,并执行定期对各环节执行的合规情况进行分析和通报的制度。
(七)明确报账支付流程,实现集约、收敛、规范、标准的报账支付管理。根据具体结算单的业务量,按照不同专业,组建专业化的报账支付小组或者指定岗位,提高报账的规范性,提升支付的效率。
(八)大刀阔斧地开展采购支付流程再造工程,删繁就简,删减不必要的审批层级和环节。将应付款报账支付视作一种服务,而不是一种费用或者权力,只要是事项属实、业务状态明确,报账支付就完全由业务流程驱动和系统规则管控,不再需要各层级领导层层审批。各环节由具体经办人员负责处理,部门领导等层级不得再重复进行系统或者纸质审批,明确废除所有纸质审核签批的手续(系统不能提供支撑的流程除外),将简要的核心控制规则交给IT系统,经办人的工作质量由审计检查问责体系负责。
(九)与时俱进地大胆简化报账手续和凭证,财务审核不需大包大揽,不提供兜底保证,各专业部门对自己的工序数据的真实性、准确性、完整性负责。大幅度删减传统项目支付报账的凭证和附件,将主要证明性文件和审核控制交给业财IT系统,项目过程管理的相关文档、凭据全部由相关业务管理系统自动整理并形成电子化凭证包。财务部门报账审核的唯一实物凭证就是一张发票。
(十)更新优化报账支付和控制的规则,不以“项目+供应商+订单”的极细颗粒度进行支付规则稽核和管控,而是仅以“供应商”维度滚动管控,供应商应收款报账支付不再受到结决算审计、项目验收交付等甲方企业内部管理规则的牵连和限制。
(十一)改革创新,将“服务”的新思想应用到供应商管理中去。开发“运营服务导向”的开放式的“供应链运营平台”来取代面向内部管控的“采购物流平台”。该平台对供应商开放,供应商凭账号密码可以参与流程操作,透视跟踪整个订单的生成、到货确认、结算单生成、发票开具、发票交接、报账发起、业财稽核、结算支付等各个环节,实现数据双向开放、透明。面向运营服务的供应链管理,除了系统开放、流程自助外,更主要的是要提供公开透明的业务流程数据,及时提供催办、提醒、通知服务,以及能自动向供应商提供针对性的结算支付环节流程的分析报告,诊断造成流程淤塞的环节和原因,便于牵头部门可以进行重点督导改进。每个环节审批完毕即触发短信、电子邮件、微信通知等对供应商进行告知,供应商也可以通过微信公众号自助查询“应收款”的统计数据,跟踪流程状态等。
(十二)改革创新,将新技术、新工具应用到供应商服务中去,通过RPA(Robotic Process Automation)实现稽核论证程序前置和自主自助报账。订单生成并到货时,项目经理或者物流管理岗位在系统完成到货确认操作,系统随后将推送“可结算”状态到供应商待办列表,供应商根据可结算的清单开具相应发票,并在系统的相关结算单中回填发票相关信息,保存提交后,电子流程被推送到甲方企业的报账小组处形成待办事项;供应商提交发票时不再将发票交付给项目经理或者报账小组,而是在自动结算报账机器人(RPA)处自助提交发票,RPA通过对订单信息与发票信息匹配校验,并通过在国家税务系统中对发票进行论证后由机器人集中收取发票,同步自动将报账小组的相关待办触发启动为正式报账流程。报账流程的触发“去甲方化”,只要甲方企业业务人员在系统中进行了收货确认或者点击的相关的工程进度状态,报账流程完全由乙方自主自助发起,系统自动完成,而且通过业财自动稽核流程前置,大大减少差错率和退单率;通过所有过程环节(包括实物发票收取交接过程)的数据自动采集和信息透明公开,降低人工操作带来的各种不确定性和道德风险,提升支付效率。
(十三)建立供应商轮巡对账机制,每年分期分批与年度订单金额前70%主要供应商进行一次往来账核对。轮巡对账机制既能增进客户服务感知、提升供应商满意度,又通过具体的行动对内部加强“为供应商服务”的运营理念的宣贯,并且在对账过程中实现了对供应商特别是中小企业内部流程管理的辅导,帮扶供应链一同成长。往来账的核对由商务合作部门牵头,财务部、业务部门参加,进行清单级的核对,存在的差异后续由双方进行核实校正,对存在的问题进行沟通交流并跟踪解决。
(十四)对商务条款进行回顾梳理、优化修改,对新商务合同模板进行全面更新。根据《保障中小企业款项支付条例》的规范,组织对未完结合同订单的商务条款进行修正,明确付款时限、违规罚息、进度款约定等,废止与条例精神相违的内容。
(十五)财务部负责牵头定期开展长期应付款的专题清理工作。对长期应付款的供应商开展对账函询,组织对相关供应商的现场调研访谈,组织各业务部门分析原因、排除问题,逐一解决。
(十六)信用产生货币,利用区块链技术实现应付账款的金融证券化,以国有企业的信用为市场注入流动性。《条例》规定,中小企业以应收账款担保融资的,机关、事业单位和大型企业应当自中小企业提出确权请求之日起30日内确认债权债务关系,支持中小企业融资。甲方企业不应以可能存在内控风险为理由,拒绝为供应商提供保理、应收款质押等供应链金融服务,不得因为其内部管理的脆弱而殃及供应链。将企业内部供应链运营平台的应付账款数据与银行等金融机构的应收款区块链平台、池化融资平台对接,将应收账款转化为区块链应收款,实现供应商企业应收款池化、碎化、债券化,通过投放到债券市场的方式进行融资。区块链化的应收款能够追溯到国有企业具体订单,具有极高的信用度和安全性,能为中小企业和资本市场注入充沛的流动性。仅以2019年通信行业110家公司为例,应付账款合计为6900亿,其中中国移动、中国电信、中国联通、中国铁塔四家国有大型企业的应付账款就高达3900亿元,区块链化的供应链金融可以为整体经济注入巨额流动性。
四、探索举措与实施效果
自国办发明电[2018]14号文开始,浙江铁塔积极响应,开展了为期近三年的供应链运营管理优化工程,确立了供应链运营战略,并逐步付诸于实施。
(一)实现了供应链支付报账流程的高度集约和收敛,将分散的报账管理收敛为专业报账小组;开展了报账规范精简工作,简化后所有报账凭据仅需一张发票,简化后每个项目可以节约纸张33张,节约2.7个工时,每年可节约4.8万人时,节约纸张约59万张。
(二)将供应商视同企业后向客户进行服务,开发了“供应商运营服务指数”,每月对下属单位的6个月以上长期应付款积压率进行分析通报,组织进行清单级的核对清理,对进展不理想的单位进行督办、质询和现场辅导。
(三)按照供应商服务导向,将原“采购物流平台”升级为“供应链运营平台”,实现了既定规则范围内数据与供应商的透明和共享,实现了整体商务合作全流程向供应商开放,供应商深度参与了平台流程互动,可以在平台上全流程跟踪和推进报账支付工作;研发了自动结算报账机器人(RPA),实现了供应商自主自助报账、业财稽核前置和报账流程自动化。
(四)开展与供应商的定期对账,定期召开供应商会议,对中小企业供应商在对账支付管理中存在的内部管理问题进行辅导,帮助中小企业改善管理、优化流程。
(五)组织按照《条例》要求全面更新商务合同条款,并逐一对老合同等进行修正,对供应商的应收款权益进行了对照保障。
经过阶段性努力,浙江铁塔从到货确认到完成支付的周期平均压缩了近48%,每月应付账款支付情况通报中浙江铁塔的管理服务水平均稳居全国31个省级分公司第一名。
结 语
国有企业特别是大型国有企业应提高站位,站在国民經济健康发展的战略高度,站在稳定和繁荣生态圈的高度来看待供应商管理。供应链管理绝不仅仅是传统后端管理的一部分,而是企业运营的主流程。国有企业应带头进行管理思想和运营战略意识变革,通过优化供应链运营为国民经济特别是中小企业注入流动性,促进经济健康发展。