房地产企业成本管理存在的 问题及对策探析

王梅

摘要：房地产业是我国国民经济的重要组成部分，也是拉动国民经济增长的重要因素。随着国家宏观经济政策的不断调整，房地产业愈来愈趋向于理性化与规范化，同时市场竞争也日益加剧。如何更好地控制房地产企业的成本，提高企业的经济效益，获得较大的利润空间，成为房地产企业管理中需要重点关注的问题。在当前房地产业竞争日益激烈的大形势下，企业必须在管理制度和流程方面进行优化和改进，从而提高企业运行效率，降低企业成本，提高企业效益。文章从房地产企业成本管理的重要性出发，对当前房地产企业成本管理中存在的问题进行了分析，并提出解决问题的相关对策，以期为房地产企业成本核算与控制提供有效的方法与参考。

关键词：房地产企业;成本管理

一、房地产企业成本管理的重要性

房地产业是我国国民经济的重要支柱之一，也是我国国民经济发展的基本保证。人口素质的提高、社会全面的进步、城市经济和城市的现代化，都是以房地产企业为基础的。近年来，受高额利润的刺激，房地产业飞速发展，但随着国家相继出台对房地产业的调控政策，各地也纷纷出台限贷、限购政策，使得房地产企业的利润受到了很大的影响。房地产企业要保持适度的利润，不仅要“开源”，进行市场的开拓和推广，更要“节流”，也就是要降低企业成本。如何降低企业成本，那么就需要从成本的预测、分析、核算与控制入手，从而加强企业在成本管理方面，特别是有利于建立、建全企业责任成本体系和成本考核体系着重入手;进而加强企业成本管理，最终使企业的内部成本管理体系逐步建立健全起来并使之逐步完善;加强企业成本管理，有利于建立健全企业的责任奖惩制度，以鼓励先进、督促落后，调动各部门及人员不断降低成本的积极性，促使企业竞争力不断增强;加强企业成本管理，有利于提高房地产企业的经济利润。成本管理的好与坏，不仅影响到房地产企业的经济效益和市场竞争力，也关系到企业的生存与发展。要把房地产企业的成本管理放在一个战略核心的位置上。房地产企业开发周期长，开发成本也比较高，投入的资金量也大，这使得房地产企业尤其要重视成本的管理与控制工作。

二、房地产企业成本管理存在的问题

（一）成本管理意识淡薄，重视程度不足

成本管理，是指企业在营运过程中实施成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动的总称。而房地产企业成本管理更是贯穿于企业的各个阶段，从土地的取得，项目的设计，工程的招标、采购、施工，以致后来项目完工后的销售，成本核算等。对于成本管理通常来讲分为三个步骤，即按照事前、事中、事后管理的程序进行。但某些房地产企业在成本核算中，往往只重视对项目成本进行事后控制，忽略了事前及事中的成本控制。认为成本管理只存在于某一阶段，只属于某一部分人员的责任，而没有把成本的控制贯穿于整个过程，缺乏全员参与，导致在某些环节出现了资源的浪费，造成了整体成本的上升，对企业的经济效益产生了一定的影响。在这样的大背景下，越来越多的企业意识到成本管理是维持其生存的根本途径之一，成本管理的重要性不言而喻。企业的成本管理必须从原先的仅从事后找原因转变为重事前和事中的分析与管理，从而使企业由成本的经验性控制向成本的规划性控制转变，以提高企业竞争优势。

（二）缺乏先进的成本管理方法

在企业的发展过程中，出现了各种各样的管理模式。而其中对于成本方面也有较多的管理方法，如变动成本法、作业成本法、目标成本法、标准成本法等。而有些企业并不能结合自身的特点和实际运营情况，更好的完成企业的成本管理目标，甚至不能更好的选择和运用适合企业的成本管理方法和成本管理工具，导致最终不能完成企业自身需要达到的目标。

而一些房地产企业还采用传统的成本控制方法，主要根据财务部门的决算报告来制定成本。而由于财务人员知识体系的局限性，使得出具的报告具有一定的偏颇，这种核算方法不能充分发挥成本控制的作用，与房地产企业成本管理的理念有一定的差距。这种成本控制方法不能充分发挥事前控制和事中控制在整个成本核算中的作用，使得成本核算中存在的问题不能及时被发现并提出解决的方案。

（三）成本控制体系不完善，缺乏全面性及系统性

房地产企业的成本控制是指在项目开发过程中，根据成本计划具体制定材料购买、施工时间等，对实际发生的各项成本费用进行审核、控制，并及时反馈，进而采取措施，保证成本计划的顺利执行。

很多房地产企业在成本控制中并没有形成全面的成本管理体系，还处于粗放的状态，这也给企业的成本管理工作带来不小的障碍。或者有些房地产企业虽然建立了全面的成本管理制度，但在实际执行中却形同虚设，并没有充分发挥其应有的作用，使得房地产企业的成本管理工作不能真正落到实处，对房地产企业的长期发展产生不利的影响。

（四）财务管理体系不健全

企业的财务管理部门不仅要处理企业日常财务核算事宜，還要参与到企业的内部管理中，为企业管理人员提供各类管理信息，为实现企业的战略目标打好基础。但因企业缺乏与自身发展相适应的财务管理体系，尤其是企业很多财务人员因思想、素养及培训不到位，导致员工只求稳定，不求发展，工作不积极、不主动，进而影响了企业的成本管理的实施。因此在对专业知识的掌握上缺乏一定的主动性和积极性，限制了自身能力的提升，使得业务视野变得狭隘。与各部门的组织协调也有所欠缺，从而造成部门协同不力，企业运营效率低下，整体管理水平落后的问题。

三、完善房地产企业成本管理的对策

（一）实行财务人员牵头，全员参与的管理理念

为提高房地产企业的成本控制意识，在企业中不仅要提升员工的整体素质，实行全员、全方位、全过程的成本管理理念，制定考核制度并予以实施，实现责任到人、控制到位、考核严格、目标落实的最终目标。随着同行业竞争的加剧和产业结构的变化和房地产业成本信息要求的增加，财务人员必须花费更多的精力和时间寻求合适的成本计算方法，从而计算出房地产业在各个阶段的实际成本，为管理者制定决策提供必要的信息。

企业财务人员要在企业成本管理中发挥应有的作用。如何体现财务工作管理的价值，是每位财务工作者应当深思的问题。

财务人员应创新现代财务理念，利用信息化成本控制技术等手段，充分发挥财务工作在房地产开发项目中的监督、反馈等职能，更好地做好企业的成本控制工作。

（二）加强核算及监督，选择有效的成本管理方法，重视事前与事中的控制

对房地产企业开发项目来说，成本核算是对该项目所发生的全部支出，运用一定的会计核算方法进行的合理划分。要加强其对成本核算、成本控制和成本分析的监督，避免在施工过程中出现费用虚增的情况。正确实施成本监督对于房地产企业全面成本管理能否管控到位，企业经济效益能否提高，直到至關重要的意义。

以往，主要关注成本核算，但是随着国家政策及市场环境等因素的变化，企业的成本管理理念也在不断发生着变化，尤其是从静态成本管理到动态成本管理的转变，从单纯的成本核算向企业成本控制的转变。房地产企业在运用成本管理相关工具时，应充分权衡某个项目或工程能为企业带来的利弊，避免效益低于成本的状况发生。因此现在的企业应将目标成本法充分运用到企业的成本管理中去，在目标成本管理过程中使价值链上的全部成员共同参与，追求企业的成本费用最小化和利润最大化。

房地产企业要重视成本的事前与事中控制，在项目开发之前就要做好成本预测，对未来的成本水平及其发展趋势进行预测和规划，而作为能够使企业成本在其掌控的最重要的环节即为事中控制。主要操作模式是指对项目运营过程中发生的成本进行监督和控制，并根据企业的项目预订目标及工程实际情况对成本预算进行必要的修订。

（三）完善企业内部控制制度，增强企业战略成本管理

在房地产企业成本管理中，要构建完善的内部控制制度，把成本控制工作视为一项系统工程，对成本控制人员的工作更加严格要求，加强对成本控制的重视程度，加强对开发项目的全过程控制。现在企业成本管理系统正经历着从成本核算到成本控制的转变过程，这也使得战略成本管理成为管理控制系统中不可或缺的一部分。从理论来讲，战略成本管理不仅拓宽了成本管理的“空间”，即成本管理的对象从关注企业内部活动拓展到企业外部，而且还延伸了成本管理的“时间”，即从基于企业的日常经营控制而转向基于企业的长期战略管理。现代成本管理的本质是“基于价值链的全面成本管理”，企业的战略成本管理来源于价值链分析。

（四）完善企业财务管理体系，提高房地产企业的成本控制水平和能力

房地产企业要建立健全适合企业自身发展的财务管理体系，避免因财务风险而造成成本控制在某些方面的脱节。企业要建立起全过程财务，建立成本控制机制，以避免因成本控制不当导致错误的管理决策。

从企业整体来说，该体系的完善程度、运行是否合理，涉及企业的各个部门，并直接关系到成本责任制度的推行。因此，应建立一个合理的内部财务管理体系，并使之逐步完善。

一个企业的成本管理应以企业自身业务开展及运营模式为基础，最为理想的管理方式则是将成本控制嵌入到企业的各个领域、各个层次、各个环节，与企业的发展战略目标相适应。

在房地产企业的营运过程中，成本管理工作已成为房地产开发企业的一项重要任务，房地产企业要维持一定的利润，并持续生存下去，成本核算与控制工作就一定要做好。并且，企业一定要结合自身能力和发展目标，因地制宜的选择适合企业的成本管理工具方法或综合应用不同的成本管理工具方法，建立建全和完善成本管理体系，从而加强房地产企业对各个开发环节的成本控制，提高自身的成本管理水平，以适应市场发展的需要，以更好地实现成本管理的目标。在现代商业环境下，加强房地产开发企业的成本管理已成为房地产企业的重点关注内容。

参考文献：

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（作者单位：山东大德华瑞置业有限公司）