油田人力资源管理对策研究

杨 毅

（大港油田石油工程研究院，天津 300280）

0 引 言

油田企业的竞争归根结底还是操作型、技术型实用人才的竞争，只有明确发展短板、构建科学的人才管理体系，才能高效利用人才资源，稳定企业在市场中的发展地位，完成企业阶段性乃至长期性的发展目标。结合我国大庆油田发展数据来看，困难与艰苦的根源在于人力资源开发不成熟。不论是管理人、操作人、技术人，都是企业长久生存的根本，一旦企业失去充沛的人才力量，即使其他方面发展都非常成熟，也不足以支撑这个企业顺利走下去。

1 油田企业加强人力资源管理的必要性

人力资源管理架构中包括4种重要资源，分别是人力、经济、物质和信息，而这4种资源又分别对应4个细化的管理板块。人力资源相较于其他资源来说，具备自身独有的优势。一旦石油企业丧失了人力资源管理策划书，企业内部运行乃至外部运营都会出现一系列的并发性问题。由此可见，优质的人才管理办法、完善的整体策划案逐步成为油田企业未来规划书中不可或缺的关键部分。因为只有这样，油田产业链才能延续，油田企业才能稳住市场地位，企业管理战略才能落实，企业人才才能发挥职能。

2 油田企业人力资源管理中存在的问题

2.1 传统管理观念根深叶茂

传统工作环境固化延续，许多企业还在使用早期的人力管理办法。这种办法导致企业管理人以及面试团队缺少完整方案的支撑，仅仅关注应聘员工的学历与职位，忽略人才本身的优势与创造力，不符合以人才为中心的管理观念。长此以往，人力资源动态变更将陷入被动地位，滞后于市场发展，以至于最后失去企业持续发展机会。

2.2 管理队伍素质参差不齐

油田企业内部建设发展阶段中，员工数量过剩的问题非常严重。早期发展始终依靠人多的理念，盲目地认为只要人多产量就能多，却没实现过剩人力资源的有效管理，以至于后期出现了人均产油量不高的现象。另外，由于受到发展条件以及技术设备的制约，油田企业缺少顺利运作的钻井勘探模式，还缺少高素质的施工技术团队和熟练的操作办法。

2.3 员工队伍结构不合理

其一，目前员工团队年龄层次比较集中，老年、中年、青年3个年龄层次的员工比例严重失调，不符合阶梯结构标准，存在发展缺陷。其二，企业缺少高素质且技术熟练的员工团队，缺少专业性的基础人才。目前，油田企业内部管理单位中任职的管理人大多是技术型人才，缺少熟悉企业管理经验、性格果决、专业过关的管理领导，所以在职的管理人并不熟知企业管理套路、手段。其三，各个层面的人才储备不够完善。现有的管理队伍更关注生产环节，轻视管理环节，管理人的管理办法不成熟，综合管理效果不明显，技术人专业不匹配，操作人文化水平不合格，生产、创造能力低。

2.4 缺乏完善的效绩考核体系

第一，油田企业缺少针对员工个体工作效绩的考核模式。从开始建厂时，油田企业就建立了针对自身经济部门的考核办法，但是并没有针对员工个人进行考核。一般情况下，也只有在职员升职时会对预备升职的人员进行针对性考核。第二，效绩管理体系中缺少关键性环节。油田企业的效绩考核方式仅仅依靠计划方案与考核评分，缺少关于工作效绩改进的评价，以至于员工日常效绩始终达不到理想效果。第三，管理体系存在沟通与辅导方面的漏洞。虽然效绩考核表的制定非常详细，但是有关人员并没有反省效绩成绩差的原因，也没有建立针对性的帮扶方案，以至于问题进一步扩大，最终陷入难以摆脱的绝境。

3 未来油田企业人力资源管理的目标

为确保企业管理遵循可持续发展道路，必须逐步落实人力资源管理办法。对于油田企业来说，人力资源是一种不可或缺的重要资源，优质人才就像是一把利刃，只有用对了才能发挥作用。所以，必须激发人力资源部门的职能，发挥人力资源部的效用，不断更新发展理念，坚持培养优秀员工。此外，企业要准备好完整的人力资源管理方案，并确保执行官遵循客观发展原则，积极组织调整员工之间、上下级之间的关系，快速调动全体在职员工的工作热情，争取完成人力资源合理化开发任务。具体工作中要确保人才的合理分配，只有安排合适的岗位，才能令员工获得归属感，从而具有更好的工作状态。基本的人力资源管理规划必须具备3个目标。具体内容如下：第一，设计科学的管理办法，使专业人归属合适的岗位，充分发展人才力量；第二，利用企业管理手段刺激员工的热情，通过团建或其他集体活动凝聚企业的力量，从各方面把握机会让员工尽力开展工作；第三，油田企业所处的环境非常艰苦，市场中各个油田企业争妍斗艳，只有结合部门岗位特点配给人才，才能构建高素质的部门团体。

4 油田企业人力资源开发管理的对策

4.1 进行科学化的岗位设置

首先，要实现工作扩大化，应一边从横向推广，一边完成纵向扩大。完善具体的规划图纸，可以把比较细致的工作任务组合到一起统一完成，或者交由一个人进行专项处理。另外还需要将工作范围以小组的形式进行纵向扩大，可以将中高层管理人员的工作任务分派给普通管理人，通过工作分流的形式释放一部分的管理权限，让基础管理人完成自己应该完成的工作。只有这样才能全面拓展工作范围，落实工作责任，加强各部门管理人员的工作效能。其次，加快推进工作丰富化的速度。即在保证完成普通工作的基础上，丰富工作的相关内容，布置更加丰富的工作任务，其实就是发挥一个人才的多种能力。最后，工作任务安排要合理恰当。每个部门、每个岗位的工作任务都必须具备针对性，确保在职员工能够在规定的工作时间内完成所有工作。传统工作安排下，出现了许多工作效率低、财物浪费等情况。如果未来能够实现工作时间的有效利用，就能够改进岗位配置，规避这些资源浪费现象。

4.2 完善人力资源效绩考核体系，落实干部定期述职工作

第一，明确效绩考核目标，特别是员工素质考核目标。员工工作行为可以通过量化系数或操作质量进行衡量，通过测评和考核截取的数据信息来判断员工工作是否符合该阶段的标准。第二，做好技术准备。效绩考核工作并不是简简单单地给出一个测评分数，而是要做好前期考核目标、考核办法、考核人员、考核选题等一系列准备工作。在此期间，能够采用的有等级评定法、数据排序法、目标测评法、序列对比法等4种考核手段。主要经理人可以将每个生产经营管理环节与当期文明建设的指标明晰化，归结为更具参考性的一项准则，并借此约束考核评分与等级评定情况。第三，搜集各方面的基础资料。通常情况下有以下两种渠道：一是通过参考考勤记录表和工作日记获取信息；二是通过现场针对性考察、重大事件记录报告获取信息。第四，专业人员进行公正公开分析评价。这一环节主要是分析员工在每个方面的考评结果，并针对这些结果做出综合性评价。这一环节中必须注意的是，油田企业内部不同层次的员工考核项目应该有所区别，千万不能一把抓。第五，最终的效绩反馈。考核工作最忌讳的就是扣押考核结果，只有将测评结果反映给被测评人，才能激励被测评人，发挥测评工作的真正作用。具体反馈办法大多是依靠效绩面谈，而面谈工作也需要把握好谈论内容和语气。第六，合理利用效绩报告。企业最高管理人可以根据效绩测评报告将公司成员分为几个等级，依照专业水准进行奖励惩处，并将数据报告进行归纳总结，为后期升职加薪做数据支撑。

4.3 建立基于岗位职务的激励体制

首先，应该根据科研目标设立针对性岗位。岗位竞争环节可以实行公开竞争、动态调整的方法，利用更加优良的待遇挽留人才，确保在岗人员享受应有的福利，争取激发内部工作人员的工作积极性与创造力。其次，建立完善长久的精神激励制度。企业必须积极发展自身文化，弘扬企业精神，利用榜样员工引领工作风气。另外，管理人还要根据自身管理对象的特征制订针对性的管理计划，对员工行为进行正方向的引导激励，争取激发更大的科研潜力与工作实力，争取更快完成企业战略规划目标，争取为国家油田事业做出更大的贡献。最后，发挥先锋模范的带头作用。在企业内部可以利用多种宣传告示或者视频资料进行企业精神或者人才宣传，既能巩固企业文化，又能拓展人才发展理念。与此同时，还可以依靠人工青年创新活动或者科研活动，培养出一批有代表性的人才，引导其他员工完成基本工作。

4.4 加大培训力度，提升员工素质

企业管理人应该开阔眼界，不能故步自封。现代油田企业的管理者必须具备创新思想，积极学习理论知识，巩固自身素质，强化管理能力。具体而言，可以给高层领导人安排定期的法律条例、案例经验、理论知识等方面的学习交流会，总结和讨论不同发展环境下的油田发展知识，丰富自身的管理技能。另外，从员工素质培养方面着手，为员工准备技能培训活动。因为只有这样，才能通过定期的培训练习提升员工业务水平，组建更加优质的工作团队。

5 结 语

近年来，国内各个发展领域都在积极推进改革策略，油田企业面临的市场压力以及社会关注都更胜从前。油田企业为了实现内部改革，脱离了发展困境，延续可持续发展趋势，积极调整并构建新的人力资源开发管理体系，并期望凭借科学的管理方案为企业储备人才力量。