医院全成本精细化管理的现状分析及思考

福建医科大学附属第一医院

引言

近几年，深化医药卫生体制改革工作的不断推进，要求公立医院在不断提升医疗业务水平的同时，积极发挥公立医院的社会公益职能，有效减轻人民群众就医费用负担，缓解广大人民群众“看病难、看病贵”的问题，随着取消药品、耗材加成，医保支付方式改革，单病种付费、DRGS付费等政策的逐步推行，公立医院的发展面临着极大的挑战，为了获得长足的发展，兼顾经济效益与社会效益，公立医院必须改变现有的成本管理模式，采取更高效、更为精细化的全成本管理方式。

一、医院全成本精细化管理的概念及作用

医院全成本精细化管理是将医院整体及各科室作为基础测算单元，紧密衔接人、财、物等各个方面的数据，采用科学合理的分配方式，将间接成本归口到各个医疗相关科室，得出各类科室成本、项目及病种成本的全成本[1]。通过归集、分析这些成本数据，能及时发现医院运营中出现的各种问题，进而找出原因，解决问题。有助于优化医院资源配置，使得有限的医疗资源得到最大化地利用，可以进一步提升医院的经济效益与社会效益；有助于医院建立更加科学的绩效考核制度体系，提高医务人员的工作积极性，促进医院更好的发展，但医院在进行成本管控的同时也要遵循成本效益原则，保持医院的经济效益与社会效益的平衡，不能过犹不及。

二、医院全成本精细化管理现状及存在的问题的分析

（一）未形成全员参与的成本管理意识

通常情况下，医院成本管理工作是由医院财务部门负责牵头主导的，其他行政后勤部门配合财务部门开展相关工作，但是就目前的情况来看，部分科室并未将其作为一个重要的工作来看待，未将成本管控落实到日常工作中去，在要求其配合工作或提供数据时经常敷衍了事；另一方面，医院全成本精细化管理除了需要各个行政后勤部门参与之外，还需要各临床科室的配合，医护人员作为医院最重要的组成部分，他们的参与是必不可少的。但是在大部分的医护人员眼中，成本管控是行政后勤部门或者科主任、护士长的工作，与他们并无多大关系，在日常工作中，对水电、低值易耗品、医用材料等的使用上较为随意，这就造成了医疗成本的上升。

（二）没有形成有效的成本管控奖惩机制，员工缺乏参与的积极性

没有形成有效的成本管控奖惩机制，成本管控的好坏不与科室绩效挂钩，成本管控有效的科室奖励少，成本管控失效的科室惩罚少，无法提升全院员工参与成本管控的积极性，成本管控政策没有落到实处，形同虚设。

（三）成本管理信息系统不够完善，功能不能满足全成本精细化的管理要求

目前的成本管理信息系统通常只起到了简单的数据收集功能，收集到的数据往往也不够全面，有些数据甚至无法自动读取，需要手工导入；系统没有构建有效的数据勾稽校对功能，主要还依赖人工核对各类数据，效率低下，出错率也较高；成本的分类及分析功能也较为粗放简单，数据使用效率低下，无法满足医院管理的要求。此外，由于公立医院经常有多套信息系统在同时使用，还存在不同的系统分别是由不同的公司开发的情况，财务软件、HIS系统、HRP系统、检验科LIS系统、影像归档和通信PACS系统等各个系统之间的联通不够顺畅，一旦某个系统的数据接口有所变动，数据的读取就会受到影响，导致读取的数据不够准确；系统使用部门与系统开发人员缺乏有效沟通，系统开发人员对医院成本精细化管理的需求了解不透彻，导致开发出的系统功能没能达到使用部门的要求。

（四）财务部门未设置专门的成本管理岗位，财务工作者的全成本精细化管理的能力还有待提高

在实际工作中，经常是由各个岗位的会计人员分别提供与其工作岗位相关的成本数据并对其进行分析，大部分财会人员更多的只是将其作为工作岗位的一个附加工作来看待，并且提供的数据与分析也相对笼统简单，不够细致，浮于表面；在各个岗位完成了相关的分析之后，也只是将数据分析简单的合并汇总，并未设置专门的成本管理岗位从全局来统筹分析全部的成本管理数据，使得成本管理缺乏全面性，甚至还会有所遗漏，并未发挥成本管理应有的作用。

（五）未实现成本的全过程管理

目前，大部分医院的成本管理主要集中在时候事后监督阶段，缺乏对成本的事前预测与事中管控，无法从源头开始控制成本。而在事后分析和监督管理阶段，往往也没有行之有效的后续跟进措施，导致同样的问题重复出现，没有得到实质上的解决[2]。

三、推进医院全成本精细化管理的改进措施

（一）全体员工共同参与

医院全成本精细化管理得以不断推进的一个重要因素就是全员参与，每位员工都将全成本精细化管理作为日常工作开展下去。只有全院各部门、全体员工共同参与进来，全成本管理的顺利推进才能有一个坚实的基础，在管控住管理成本的同时，减少不必要的医疗成本的浪费。同时，可以利用医院办公平台、微信、钉钉等平台发布相关的成本精细化管理制度文件及学习材料，提高全体员工成本管理的意识与理念。

（二）完善成本管理信息系统

公立医院，特别是大型三甲公立医院，成本管理数据量是十分巨大的，一个完善的成本管理信息系统在医院全成本精细化的管理工作中是必不可少的，建立完善成本管理信息系统，打破各个系统之间的壁垒，实现成本数据信息的互通及汇集、勾稽与核对。利用信息化手段，实时跟踪成本数据，设置异常数据提示，及时发现成本异常情况，对口部门及时查找原因，解决问题，进行改进。信息系统要能够灵活生成相关的成本数据分析报表，各成本数据使用科室可以根据实际工作需要自定义提取各项对比分析数据：例如：信息系统不仅仅限于按照时间生成月度、季度、年度报表，应该还能生成实时监控报表；能够根据设置合理分配各项间接费用，实现按各个病种、各个检查检验项目等生成相关成本数据报表，也要能实现各科室、各病区甚至各医疗小组之间的成本数据报表；一个稳定、灵活、准确的信息系统是医院成本精细化管理顺利开展的重要保障。值得一提的是，在成本管理信息系统相关功能的开发过程中，系统使用部门必须要与开发部门保持密切有效的联系沟通，尽量详细地向开发部门提出相关需求，时时跟进，要求开发部门及时反馈系统开发进度，避免无效的返工。

（三）财务部门设置专人专岗负责成本管理工作，同时提高全体财务人员的成本管理业务水平

财务部门作为医院成本精细化管理的牵头部门，应更加重视成本管理工作，设置专人专岗负责相关工作。但因成本管理涉及全院各个科室，业务涉及面十分广泛，单凭个人是无法做好这项工作的，其他岗位的财务工作者也不可避免地要参与进成本管理的工作中来。医院财务部门应定期开展相关业务学习，不断汲取成本管理工作的新知识新方法，并于自身的工作相结合，提高全体财务工作者的成本管理业务水平，各个岗位之间相互协作，才能真正做好成本精细化管理工作。

（四）明确各个行政归口部门的职责，紧密合作，避免推诿责任

医院的成本精细化管理的顺利开展，离不开个人力资源处、后勤管理处、医用材料与设备管理处、经济管理办公室等行政归口科室的配合：如人力资源处提供全院员工的职级、职称、所在科室等信息并定期更新；后勤管理处需要提供全院的水、电、物业、车辆、修缮等维持医院日常运营产生的各项费用情况；医用材料与设备管理处需要提供医用耗材、设备维修等先相关数据情况；经济管理办公室需与财务等相关部门沟通，制定出合理有效的绩效考评方案，根据成本分析数据将奖惩落到实处等，各行政部门明确各自的职责所在，不互相推诿责任，工作量较大的归口科室也应设置专人专岗负责成本精细化公立的相关工作，及时准确地提供成本管理需要的各项数据，并根据成本数据分析情况反馈的问题及时改进。

（五）与科室绩效考评挂钩，建立合理有效的监督与奖惩机制

只有将成本管理工作与绩效考评相挂钩，建立合理有效的监督与奖惩机制，并根据实际情况不断地完善，实现成本管控效果与奖惩之间有的有效链接并落到实处，使得员工自身付出的劳动与绩效工资之间成正比增长，工作得到了认可与回报[3]，这样才能真正有效地调动全院员工参与成本管理工作的积极性。需要特别注意的是，在制定相关的绩效考评办法时，不能仅由医院行政部门一揽子制定，要注重加强与相关医疗科室之间相互沟通，要考虑到医疗工作的特殊性，不能仅仅从经济效益的角度来考评成本管控工作，还要结合医疗安全、医疗质量等各个方面，并考虑到各个病区、各个科室的不同情况，再制定符合各科室实际情况的相关的绩效考评办法，不能搞简单粗暴的一刀切，并且要根据实际科室是工作实际开展情况的变化及时进行调整，否则，不但无法调动医护人员参与成本管控的积极性，甚至可能造成医疗卫生服务质量的下降，造成不良后果。

结语

总体而言，推进医院成本精细化管理势在必行，这需要医院全体员工形成较高的成本管理意识，全员参与到医院成本管控的工作中来；需要各行政归口部门的明确各自的职责所在，紧密合作，利用完善的成本管理信息系统完成大量数据的归集分配与分析，并将成本管控考评结果与科室绩效考评相挂钩，建立合理有效的监督与奖惩机制并将其落到实处。