高校全面实施预算绩效管理研究

程志芬

摘 要：全面实施预算绩效管理是国家的重大财政管理改革，是实现国民经济内涵式、高质量发展的客观要求。高校作为财政拨款的重要使用部门，应加强预算绩效管理，强化预算支出责任，提高资金使用效益，完善学校治理体系，确保战略目标的顺利实现。本文结合A高校的实际，对高校全面实施预算绩效管理谈几点认识。

关键词：高校;全面预算绩效管理;基本思路

一、全面实施预算绩效管理的意义

全面实施预算绩效管理是我国财政体制改革的重大举措，也是全面推进国家治理体系和治理能力现代化的重要组成部分。财政部、教育部先后出台一系列政策，指导和要求各高校围绕预算绩效管理主要内容和环节，制定预算绩效管理制度和实施细则，完善立项有目标、运行有监控、绩效有评价、结果有应用的管理流程。

全面实施预算绩效管理就是建立一种以预算支出结果为导向的预算管理模式，即做到项目申报有目标、执行过程有监控、执行结果有评价、评价结果及时反馈，反馈结果有效利用。对高等学校而言，要求把握财政体制改革和政府会计制度改革的精神，精准落实预算绩效管理的实施意见，制定预算绩效管理制度和实施细则，规范预算绩效管理流程，以进一步优化资源配置，提高资金使用效益，实现高等教育高质量发展。

二、A高校预算绩效管理的现状

1.具有一定的绩效意识，但认识有待提高

近年来，A高校积极探索预算绩效管理工作，多次改进绩效评价方法，从单一的财政专项经费绩效评价向对学院整体绩效评价发展，并出臺了A高校综合改革方案及细化的考核措施。为优化资源配置，实行了校院两级大型仪器设备共享建设与管理模式改革，成立学校大型仪器共享服务中心，构建了校级共享、院级共享和学科研究三级共享平台。从2018年起连续三年对院系目标实施动态考核，相关职能部门参与对院系的相关事项考核，且要出台考核细则。此项改革引导全校师生从只关心要钱向关心用钱效果转变。但由于受多种因素制约，经费使用、绩效评价工作尚未全方位、全过程实施。学校综合改革重点是推进了院系专项经费的考核力度，尚未将创收单位收支、校内专项支出、公共运行支出等纳入预算绩效管理范围。

2.开展了绩效评价工作，但深度和广度不够

A高校绩效管理工作开展较早。早在2014年就出台了《A大学建设中国特色世界一流大学综合改革总体方案》，并在双一流建设过程中，为了管好用双一流建设专项资金，学校就由业务主管部门推出了系列考核和奖励办法，包括《A大学深化校院（系）两级管理体制改革实施方案》《A大学学院（系）目标管理考核办法》，并在实践中不断完善这些办法。

目前，A高校对专项经费的绩效考核，采用自评加抽查的方式。经费使用单位先开展项目绩效自评，将自评结果报送学校财务部门，财务部门汇总后报上级主管部门。上级主管部门再开展抽查和再评价工作。由于检查只是针对财政专项的经费使用绩效，并没有对高校对所有的预算项目进行“全覆盖、全过程、全方位”评价管理，加之学校归口管理部门、项目依托单位，项目负责人和财务人员未真正做到全方位联动，评价体系不健全，导致预算绩效评价深入程度不够，效果不明显。单位的整体绩效评价尚在探讨之中。

3.对绩效评价结果有所应用，但应用不够充分

科学应用预算绩效评价结果是预算绩效闭环管理的重要环节，是健全激励约束机制的重要内容。目前A高校对预算绩效评价结果运用只体现在局部，只与部门绩效、个人绩效挂钩，未能与新项目申报与预算资金分配挂钩，未与项目预算实质性结合。A高校在实施双一流建设过程中，对双一流经费使用情况的评价结果与院系的年终绩效挂钩，设立重要成果奖，但没有与下一年度的项目预算挂钩。

三、全面预算绩效管理的基本思路

当前形势下，高校必须在思想和行动上高度统一，认真落实国家关于全面实施预算绩效管理的决策，从战略高度认识全面实施预算绩效管理的重要性，强化预算管理，优化资源配置，建立考核和激励机制，真正做到“花钱必问效、无效必问责”。为落实国家关于全面实施预算绩效管理的政策精神，提高预算管理水平和资金使用效益，建设世界一流大学。A高校的总体思路是围绕学校中长期事业发展规划和年度工作重点，树立结果导向的绩效管理理念，以管理预算资金为主线，采用事前、事中、事后相结合的方式，全面实现预算绩效管理。在实施财政专项预算绩效管理的基础上，扩大至学校所有预算项目，结合学校人事绩效、组织绩效，全面考核预算管理绩效，统筹分析项目的社会效益和经济效益，办好人民满意的大学，实现高等教育高质量发展。

1.完善机制体制，设立预算绩效管理机构

结合绩效管理的特点，预算绩效管理组织架构应该是全方位、多层次的，能够体现统一领导、分级负责的管理机制。领导小组组长对完善绩效管理体制机制、有效开展管理工作负责;工作小组组长对预算绩效管理工作负责;项目负责人对项目预算绩效管理工作负责。对重大项目的负责人实行绩效终身责任追究制。组织内部从上到下必须牢固树立预算绩效管理意识，实现绩效管理常态化。

A高校财经小组是绩效管理的主体，统一领导学校预算绩效管理工作，研究部署学校整体预算绩效管理政策。财经小组下设绩效管理工作小组，负责落实财经小组的决策，指导、部署预算绩效管理工作。工作小组成员由人事、财务、发展规划与学科建设、后勤保障、科学研究、资产管理、教学管理、审计等管理部门负责人组成，负责实施学校预算绩效管理工作。工作小组下设办公室，负责预算绩效管理中的协调工作及相关关制度及操作规则的起草。

2.规范工作流程，建立和完善预算绩效管理制度

高校要顺利推进绩效管理工作，应出台与高校发展相适应的预算绩效管理政策，进一步优化和规范预算管理流程。在预算编报、项目申请、经费执行、绩效奖励等各环节有章可循，各职能管理部门口径一致、政策相通。

A高校在财经小组的统一部署下，将全面实施预算绩效管理，落实过紧日子的要求纳入学校的工作要点，并提出具体实施措施，成立了以专家担作主要成员的预算审核委员会，加紧出台《预算管理办法 》《全面实施预算绩效管理的实施方案》。

3.明确工作目标，建立完善的预算绩效评价指标体系

预算绩效评价离不开指标考核体系。由于绩效考评涉及内容复杂，所以评价指标的设计十分关键。绩效指标应当科学合理、切合实际，符合经济性、效率性、有效性原则。评价指标从预算资金投入、使用监管、结果反馈及应用全方位设计。重点关注资金投入是否保证了实力强、重点建设的学科专业，是否有利于学校发展，资金使用过程是否合规有效，资金使用结果是否达到预期目标。指标设计只有切合高校实际，才能充分体现导向作用，尤其对非财务指标设计，要充分考虑可操作性，做好定性指标与定量指标的有机结合。

4.利用信息系统，赋能绩效过程管理

预算绩效管理工作是一项需要高度管理能力的精細化工作，离不开信息系统支持。为了确保部门能够主动加强自我约束自我管理，制定出自己能力范围内项目完成标准的最大值，只能借助于信息系统。

A高校努力打造绩效管理与业务活动相融合的信息化管理系统，加快财务管理、资产管理、学生管理、人事管理、基本建设管理、科研管理、合同管理等系统互通互连进度，完善项目库信息系统、提高预算绩效管理的效率和准确性。相关职能管理部门的政策口径一致、基础信息准确、评价指标科学，确保信息系统高效运行。利用信息系统和大数据技术，针对所有项目进行全方位的评价，将部门目标、高校整体目标均纳入预算绩效评价范畴，开展预算绩效运行的全过程实时监管，挖掘数据价值，通过大数据促进预算和绩效的同步管理。

5.完善评价结果，加强结果应用

要想从源头上使资金使用者重视资金使用绩效，必须将预算绩效评价结果与项目资金分配相结合，才能真正体现预算管理的绩效导向作用，通过建立激励约束机制，将 “谁使用、谁负责”的管理要求落实到位。在科学规范考核评价预算管理绩效的基础上，公开、透明地使用评价结果，对绩效考核优秀的部门，在项目和资金的分配上优先保障;对绩效考核一般的部门，要分析原因，提出整改措施，并及时整改，确保实现项目目标;对绩效评价差的，应暂停资金拨付，下一年度减少或取消项目。通过反馈、整改，不断提高绩效管理水平，全面树立“用钱必问效、无效必问责”的意识。

四、结语

全面实施预算绩效管理是强化预算支出责任、提高资金使用效益、实现高校发展目标的重要举措，需要做好顶层设计，建立健全管理制度，完善绩效指标体系，优化绩效管理流程，促进政府会计制度改革和预算绩效管理的协同发展，形成预算绩效管理的良性循环。

参考文献

1.史海波.推进高校全面实施预算绩效管理工作的思考.财经界，2020（04）.

2.郭庭伟.以全面预算绩效管理助推高校高质量发展.中外企业家，2020（21）.

3.张斌，魏龙华.高校全面实施预算绩效管理路径探讨.科技经济导刊，2019（21）.

（责任编辑：王文龙）