浅析数字化转型助力大型制造业的产业链管理

傅玲玲 林德（中国）叉车有限公司

关键字：数字化转型 产业链

1 数字化转型

大数据管理方兴未艾，众多企业在运营方面都启动了数字化转型。他们殊途同归，结合行业规模和数字化转型，坚持自主开发，倾力打造共生共赢产业链。

卡特彼勒公司（（以下简称“ 卡特彼勒“），成立于1925年，总部位于美国伊利诺州。它在上世纪第二次大战期间以及战后重建，跟随美国军方，逐渐成为世界上最大的工程机械和矿山设备生产厂家、同时也是燃气发动机和工业用燃气轮机生产厂家之一。卡特彼勒1990年开始特制CAT工装靴，将企业影响力扩展至安保用品以及工作服时尚领域。

凯傲集团（以下简称“凯傲）是内部物流领域的全球领先供应商，其主要业务包括工业叉车、仓储技术及相关服务和供应链解决方案。凯傲是欧洲第一、全球第二的工业车辆制造商，也是仓储自动化领域里的领先供应商。

来自美国和德国的两家国际制造业巨头，运营数字化转型截止目前仍在持续进行中。

1.1 从产品和服务介入企业物流领域，进而协同精细化管理和打造产业链

产业链究其本质是一个企业群结构，大量存在着上下游关系和相互价值的交换，上游环节向下游环节输送产品或服务，而同时下游环节向上游环节反馈信息。由此可知其两维属性：结构属性和价值属性。上述两家国际制造业巨头提供的产品和服务与企业物流高度相关，据此能够介入企业物流领域，进而协同精细化管理和打造产业链。

1.2 这两家国际制造业巨头拥有庞大客户群，客户遍布六大洲，覆盖各个领域，具有丰富场景，能够提供丰富数据资源

如果把大数据比作一种产业，其产业基础是巨大的数据资源。卡特彼勒通过代理商为客户提供设备、服务和金融业务，覆盖 200 多个国家地区。其设备价值高，加之使用周期长，为提高客户的现金流管理，还通过全球 1500 多个网点提供租赁服务。卡特彼勒2018财年销售额达到547亿美元。凯傲集团在全球范围内拥有超过140万台现役叉车及已装机系统6000余套。凯傲2018财年销售额达到80亿欧元。

1.3 他们坚持自主研发、掌握产业链，凭借“共生共赢”模式不断壮大

企业数字化转型的重点：提高对数据的“加工能力”，通过“加工”实现数据的“增值”。他们的数字化转型还包含对客户以及经销商伙伴提供IT支持和数据分析，实时进行上下游关系和相互价值的交换。大型制造业致力于数字化转型既是为了完善专业知识，也是为了避免在将来需要把这些业务交给第三方处理，牢牢掌握产业链的核心。自主研发、掌握产业链的企业：对内减少经营成本，平衡供应商，建立强大经营防火墙；对外在产业链中共享供应商资源，促成技术外溢效应，共生共赢。

2 数字化转型的第一步：面向客户的物联设备

卡特彼勒数字化战略的推行从上世纪90年代中期使用Telematics连接出厂设备开始，逐渐升级为Connect（车队管理）。20多年之后的今天，市场上配备Connect（车队管理）系统连接的卡特彼勒设备数量已经达到了56万台。卡特彼勒是全球工程机械领域里实践工业互联网的鼻祖。

无独有偶，凯傲集团的前身-林德物料搬运集团在千禧年伊始开始推行数字化战略。其数字化转型的第一步，也是建立了Connect（车队管理）系统。他们在输出给客户的设备物理配置上运用“万物互联”思维，这是硬件、车队管理和用户互动的结合体。

不能应用到业务层面的数据分析是没有意义的。以凯傲集团的数字叉车为引擎， 在客户适用叉车设备的内部物流领域，凯傲集团启动了“叉车销售+车队管理+数据分析应用“商务模式创新，不仅提供物料搬运的物理配置加装Connect车队管理，协助客户收集数据、共同制定数据分析模板。车队管理还可以连接和管理其他厂家的工程机械设备。举例来说， Connect这套服务链接了制造商、经销商和客户，近乎实时地提供了关于设备在工作现场的性能信息。凯傲集团旗下服务于工业车辆高端市场的叉车品牌施蒂尔针对叉车进行数字化改装，他们已与一家大型汽车零配件供应商在2018年签订协议，要在五年内把客户的车队缩编5%。接受这项任务之前。最大的问题就是：驾驶员会随意停车——设置明确的停车点和交车点，是最为简单且高效的解决方式。该汽车零配件供应商认为的巨大难题其实微不足道，进行数字化数据采集后问题迎刃而解。现在，这个目标在第一年（即2019年底）就已通过改善流程超额完成了。

卡特彼勒和凯傲：在不久的将来会基于网络建立一个生态体系，进行跨品牌车队管理，连接和管理其他厂家的工程机械设备。

3 数字化转型的第二步：面向经销商的物联设备，借此实现服务提升

尽管配备了物联设备，在帮助客户提高其企业物流管理水平上能够发挥重要的作用，但这并不意味着大型制造企业经销商被排除在数字化转型之外。很多经销商伙伴“小而美“，本身不具备加工数据能力。借助大型制造商提供的IT设备和数字分析服务，经销商伙伴开始利用大数据转型，一起协同改进改善服务流程、仓储管理和财务管理，他们比从前发挥了更加重要的作用。

通过物联网获得大量的洞察：从分散的设备采集数据，而后集中到一个地点之后就可以进行分析比对。以凯傲为例：过去叉车只能单独报告消息，甚至叉车数据也必须由叉车驾驶员或技术人员在现场读取。随着物联网技术的进步，未来可以在短时间内把数据传输给分析师，或者使用人工智能（AI）进行自动处理。此外，数据记录范围也会更加广泛。凯傲集团正朝着实现预测性维护的远大目标迈进。这样一来，就能在设备发生故障之前进行维护或修理。例如对设备故障进行预测分析，主动出击，改变了经销商过去“等服务上门”的业务模式，从而为客户提供更多有价值的服务。

4 数字化转型的目标：不止于物流管理，建立共生的数字化经营系统

4.1 数字化转型有利于大型制造企业保持盈利能力

万物互联体现在：从上游供应网络的每一个成员，到制造工厂的每一台机器，再到每一个经销商，可以连接每一个客户和每一台销售出去的设备。数字化技术为大型制造企业提供了一个重要的手段，实时地对整个价值链进行监控和管理。当管理视角遇见万物互联，更为精细化的管理方式实现了：数字化映射确保对每个最小单元进行有效的管理，使得企业的盈利能力不会因为外部市场环境的变化而剧烈波动。

2016 年建筑机械行业大幅滑坡，但卡特彼勒的利润率，并没有随着销量的下滑而有任何变化。卡特彼勒在建筑行业的收入从2015年的178亿美元下滑到2016年的156亿，跌去了12%；利润也同步从18.7亿下滑到16.5亿，同样也跌去了12%。像卡特彼勒这样自主研发、掌握产业链的企业，正在享受数字化技术在产业链精细管理带来的好处：有效控制经营成本，平衡供应商，建立了强大经营防火墙。

4.2 数字化转型有利于大型制造企业实现供应商资源共享和技术外溢效应

在此数字化转型过程中，不管是卡特彼勒还是凯傲：供应商资源共享和技术外溢效应在集团内外逐渐形成。技术外溢方面：与合作伙伴和科技类初创公司联合开发创新，有增无减。

2010 年末，卡特彼勒将中国工厂复杂部件的采购“尽可能多”地从日本转移到中国。面对中国同行生产出了越来越成熟的产品的压力，卡特彼勒将零部件生产基地从日本转移到中国，以提高其全球竞争力。集团采购从日本向中国转移的速度，其实就是中国的供应商提升过程。换句话说，卡特彼勒与中国供应商协同开发，提高制造复杂配件的能力。在质量控制方面，卡特彼勒公司全球采购部利用APQP系统对供应商进行动态控制，从而确保采购件的质量。同时，该公司还将采购员分成战略采购员和产品采购员，前者主要负责对供应商的开发管理，后者负责日常的采购工作。

卡特彼勒正大力推进联合开发移动APP和AR/VR，在整合系统平台与数据库的同时，通过区域与经销商的镜像组织确保执行落地。推动定制APP, 并且针对不同的行业，定制不同的解决方案，以便更加贴切不同行业客户的需求。客户端建设：随着AR/VR技术的成熟，将其引入到服务和销售环节。假设AR技术在客户使用设备的环节远程培训，在保养和维修的环节发挥远程诊断，甚至可以用在销售环节中节省大量的展示设备所需库存资金。

2015 年凯傲在中国建立了亚太区客户服务中心暨全球配件中心，为整个集团在亚太区的各分支机构提供包括服务标准、服务营销、配件供应、技术支持等全方位的服务，中国配件中心也是继德国首个全球配件中心后，在全球范围内的第二个配件中心。

凯傲近年与中国锂电池供应商大力合作，专注研发环保节能的新能源叉车——锂电池叉车。从行业标准的高度，与供应商一起制定锂电池的应用标准和溯源机制，提升锂电的动力表现和安全性。锂电的通讯和监控，适合应用在车队管理，这和通用电气通过管理飞机的发动机来管理飞机是一样的道理。在锂电池的能耗等算法方面发挥凯傲数据管理的优势，合力研发。保持动力性不落后，全天候户内外作业的情况下，为客户节省的成本极其明显。

5 总结大型国际制造商在数字化转型过程中，精心打造产业链的经验

既能从结构属性方面实现快速连接，又能从价值属性方面实现有效交换。在此基础上从产业链层面进行精准管理的数字化经营系统，包括了三大基石：

5.1 神经——基于物联网技术，连接所有的产品和设备

上文曾提到的Connect、移动APP以及AR/VR等产品和设备，散落分布于上游的供应链，或是在企业的工厂，或是下游的渠道和客户。从产业链的结构属性而言：物联网技术实现了将感知的触角延伸到核心企业上下游的每一个角落，让大型制造商集团拥有四通八达的神经系统。

5.2 骨骼和肌肉——大数据的商业应用系统

从产业链的价值属性着眼，设置增值环节，实现真正增值。如何让大型制造商集团拥有高效敏捷的骨骼和肌肉？如何利用数据提供增值服务？逐步完善支撑大数据的商业应用系统是数字化转型的重要环节。

5.3 大脑——共生决策，提高整体运营

最强大脑：建立起集产品数据、设备数据和业务数据（包括客户数据在内）于一体的的数字化经营系统。站在更高的产业层面，不止于物流管理，建立共生的数字化经营系统。理想中，该生态链上的各个企业在业务循环中不断优化决策机制，螺旋式上升提高管理水平。

6 本文小结

大型国际制造商结合行业规模和数字化转型，以主人翁姿态催生出自主又完整的产业链，辅以持续的技术进化，力争基业长青。只有掌握核心技术、具备一流的生产、管控模式，具备市场话语权才能赢得用户信任。大型国际制造商在数字化转型过程中，精心打造产业链的经验值得我们学习借鉴。