别让危机动摇你的控制力（二）

◆作者：周剑熙

◆单位：广东恒兴饲料实业股份有限公司

每个企业都有可能遇到危机，应对危机最好的办法是防范。没有防范意识和应急预案，一旦爆发危机，将会直接造成企业正常的生产和运营中断、失控，使企业形象严重受损。因此，提高危机防范意识，才不会让危机动摇你对企业的控制力。

上期我们刊登了本文的前半部分，主要讲述了企业应该建立危机意识，在危机爆发后的一些初步处理方案，那么本期将针对危机处理的时间把控，处理技巧以及善后等几个方面进行剖析。

6 抓住“黄金8 小时”控制住事态

俗话说：“好事不出门，坏事行千里。”新媒体时代，负面信息会像病毒一样，以裂变的方式高速传播。过去的黄金24 小时原则已经不再适用了，企业必须在8 个小时内做出积极的回应，这样能够缩短三分之一的危机持续时间，有效地控制负面声音。如果超过24 小时再回应，危机持续酝酿的时间拉长了三分之二，事态发展就很难控制了。

之所以强调必须在8 小时内做出积极回应，是因为危机突然爆发时，大众急于了解事情的真相，负面情绪容易高涨。如果企业不及时发声告知公众事件的原委，大家就很容易遭到各种谣言、猜想的蛊惑，继而以讹传讹，使企业在危机的旋涡陷得更深。另外，企业不及时发声，还会被公众质疑不够诚意。

所以，企业必须当机立断，快速反应，果断行动，与媒体和公众进行沟通。这样才能有效地控制事态发展，防止事态进一步恶化。切记，危机发生后，能否尽快控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是成功处理危机的关键。2016 年5 月11 日晚上21 时，网易的服务器出现了异常，随后用户抱怨声不断，紧接着谣言四起。有说网易大厦着火了，也有关于网易其他方面的谣言。对于这一负面事件，网易官方在21 时42 分发布声明，对事件做出了积极回应，反应时间控制在1 个小时内。在这次危机应对中，网易的反应时间把控的非常到位。

在危机爆发后的8 小时内所做的回应，就是给危机事件定基调，也是在表诚意。企业具体如何回应，以什么样的姿态回应，还需结合具体的事件，看事情是否属实，看事态的严重程度，再来思考用怎样的语言去回应。那么，从危机事件爆发，到第一次做出回应，再到危机事件的处理，在这一整个过程中，企业应做好哪几项工作呢？快速而深入地调查事件原委。看了网易在事件发生后的第42 分钟发出声明，也许有朋友会说：“42 分钟太长了吧？不就是发一条微博吗？怎么那么费劲呢？”其实，在这42分钟内，网易管理层并不是闲着的，他们忙着对事件的原委进行调查，确保给公众一个全面、准确的声明。

要知道，危机处理所坚守的8 小时原则，并不能理解为“越快做出回应越好”。快速回应是建立在准确了解事件原委基础之上的。有些危机事件所涉及的情况特别复杂，这时企业应该深入地调查原委，谨慎地组织语言来回应。如果错误地理解“8 小时原则”而仓促回应，就很容易因回应不当给企业惹来更多的麻烦。

所以，在危机发生后，在做出回应之前，企业应该快速而深入地调查事件原委，核实负面消息，看看企业到底是否存在负面事实。为此，企业公关负责人应该在第一时间赶赴事件现场，查找事件的起因、发生事件、目前状态，或查找信息源头，及时核对事实。做好了调查工作后，再来思考用怎样的语言做出回应，才能有效地控制住事态。

主动联系新闻媒体说明情况。在调查清楚事件原委、核实了负面消息，想好了怎样做出回应之后，企业公关负责人应该马上联系新闻媒体说明情况，向公众做出回应。做好这件事至关重要，因为媒体的聚焦报道会产生几何倍数的影响力，事关企业的形象。因此，如果不希望媒体对事件的报道有所偏差，最好的办法是主动联系媒体，提供客观真实的资讯，给媒体留下良好的印象。

反之，一旦企业回避媒体，或与媒体发生冲突，就很容易导致事态迅速升级。这会对企业造成巨大的负面冲击。所以，企业公关发言人的角色相当重要，首先职位层级要够高，其次要掌握事件的准确信息，且有与媒体打交道的经验。

7 抓紧时间制定危机处理方案

在企业危机公关负责人联系媒体说明情况的同时，企业的危机管理团队应该紧锣密鼓地制定危机处理方案。在公关人员首次联系媒体，对事件做出回应后，企业就应该立即着手处理危机了。不同的危机事件有不同的处理方法，比如，处理生产事故时，企业高管和公关人员应赶赴现场，清点伤亡人数、抢救伤员、清算损失数额、制定赔偿、安抚方案等。

而对于网上传播的负面新闻，企业可采取以下几种处理方案：一是上门安抚。2006 年5 月22 日，和讯博客上出现了一篇关于海尔的负面文章。事情是这样的：一名顾客购买的海尔冰箱出现了质量问题，但海尔三天后才予以调换。该顾客非常生气，就在和讯博客上写了一篇文章宣泄对海尔售后服务的不满。海尔售后部门看到这名顾客的抱怨后，迅速采取措施，立即派服务人员提着两个大西瓜作为礼物，登门道歉。与这位客户解释了为何调换的冰箱三天后才送达。事后，该顾客在博客里反馈道：“我很感动……因为我的一篇帖子，海尔派人上门沟通，让我有点自我感觉良好，感到作为用户受到重视。”从这段话可以看出，顾客对海尔的负面质疑转变为理解包容的态度。由此可见，在负面事件发生后，企业若能第一时间处理，就很容易控制住事态，甚至直接消除危机。

二是软文帮衬。面对网上的负面报道，企业危机公关团队可以策划相关的软文，针对负面报道进行委婉地引导，暗中帮衬企业，设法淡化负面新闻对企业造成的不良影响。

三是删除消息。对于负面消息，如果与事实不符，企业在做出如实回应后，要尽快联系刊登负面消息的网站网管或负责人删除。

四是协商解决。在危机处理过程中，如果有必要，企业可与受害者直接沟通，协商解决对策。但要记住，这种处理方式一定要透明化，绝对不能暗中进行。否则，一旦被曝光，可能会让企业再次陷入被动。比如，在“西门子冰箱门”中，西门子公关代理试图与罗永浩私下和解，没想到电话录音被罗永浩放到了网上高频曝光，这让西门子很被动。

8 请有影响力的第三者为你解释

在危机发生后，有些企业顽固地认为身正不怕影子斜，或整天拿着高音喇叭喊冤。殊不知，自己称赞自己是没用的，没有权威的认可只会徒增笑柄。聪明的做法是曲线救国，请重量级的第三者在台前幕后为自己说话，消除公众对自己的误解和警戒心理，争取获得更多人的信任和支持。

2011 年8 月23 日，有媒体报道称，海底捞白味汤锅及饮料是冲兑而成的，且海底捞的部分门店存在员工偷吃熟食、筷子掉到地上捡起来不洗又接着用、肉类并非如宣传的那样严格称重等现象。这一消息曝出后，海底捞当天就在官方微博中承认勾兑属实。同时，他们表示勾兑符合部分安全要求，并留下联系电话，欢迎用户和媒体提出疑问，公司会在第一时间解答公众心中的疑问。这一举措充满了诚意，有效地防止了事态升级。

对于员工偷吃事件，海底捞回应道：会严肃处理相关人员，但不会辞退，并会请心理辅导师对出事门店的服务员进行心理疏导，防止他们压力过大。这一举措不仅体现了海底捞的对外公关水平，也体现了他们对员工的重视和关怀，为其企业形象加分不少。2011 年9 月2 日，海底捞邀请众多媒体记者参观位于四川的火锅底料生产基地。这一招为海底捞赢得了很多正面报道，网友纷纷表示，海底捞仍然是其心中服务最好、味道上佳的火锅店。

面对危机事件，企业最忌讳的是把媒体视为敌人，对其避而远之。相反，应该主动联系媒体，借助媒体的力量，针对事件发表声明，做出积极回应。要知道，媒体作为第三方，与危机事件不存在直接的利害关系，其所发表的言论更容易得到公众的信任。

传播学开创者霍夫兰曾通过大量的实证调查中得出结论：信源的可信度越高，其说服效果越大；反之，则越低。在危机发生时，公众非常渴望权威的信息，来自权威的第三方声音可以安抚很大一部分公众的情绪，为企业制定处理方案争取到短时间的稳定局面。因此，企业应寻找相关产业的权威媒体、权威部门和权威人士，争取得到他们的支持，并及时发布他们所持的对本企业有利的观点或检测报告，这是危机公关时不可缺少的一个策略。

媒体在危机公关中扮演着非常重要的角色，它们既是信息的传播者，也是危机事件发展的监督者，还是公信力强大的第三方，他们的言论会直接影响危机公关的走向和结果。尤其是一些主流的媒体，由于其权威度高、影响力巨大，如果能得到他们的支持，那么对于企业有效地控制事态发展，消除危机的负面影响，将起到不可估量的作用。

所以，企业应该尽可能争取那些主流媒体（包括主流门户网站）的支持，转发他们对事件的正面报道。如果无法争取到主流媒体的支持，也要尽可能争取更多的非主流媒体的支持。毕竟，声援你的媒体越多，对你会越有利。比如，邀请各大媒体参加企业召开的新闻发布会，参加企业组织的产品检测实验等。

企业还可以邀请社会组织、权威机构参与到危机公关中来。可以策划相关的答疑会，还可以邀请权威机构介入事件的调查。比如，在产品质量的负面新闻曝出后，可以请消费者协会介入调查，只要产品质量合格，就可以保证调查结果是对企业有利的。

北京一家食品加工公司被消费者投诉，一时间引起了媒体的关注，媒体记者纷纷前往该公司采访。公司高层管理者积极出面接受采访，客观说明情况，表示公司食品并不存在用户投诉的质量问题。为了证明自己的清白，第二天该公司就积极联系消费者协会，并邀请对方派人介入调查食品质量问题。经消费者协会调查，确实发现不存在用户投诉的质量问题。此消息一经报道，食品质量谣言不攻自破，危机事件很快就平息下来。

邀请社会名流、意见领袖为你说话。如果媒体不买账，如果社会组织、权威机构不帮忙，那你也别灰心。你还可以邀请社会名流、意见领袖为你说话。比如，行业专家、有影响力的企业家、成功人士、明星大腕等，如果他们能说一两句对你企业有利的，哪怕是中立的话，也有助于安抚一部分公众的情绪。要知道，他们都是有影响力的人物，他们也有相当数量的“粉丝”，他们的观点很容易得到其“粉丝”的支持。

此外，企业还可以邀请一些产品用户、客户、供应商参与到危机公关中来。比如，召开用户见面会、供应商座谈会，还可以邀请他们参观你们的生产车间，见证产品生产、制造的过程（针对产品质量危机），让他们替你企业说话。

9 危机处理不能顾此失彼

有句话叫“病急乱投医”，企业在处理一种危机时，不能胡乱采用应对策略，以至于“按下葫芦起了瓢”，消除了这个危机，又引起了其他危机。切记，处理危机时必须遵循系统运作的原则，绝不能顾此失彼。这样才称得上危机处理，从而为企业赢得平稳发展的环境。

当今社会，企业之间的竞争异常惨烈，被竞争对手攻击是很常见的，也是让很多企业头疼的事情。企业之间有了口舌之争，难免就会擦枪走火，引起相应的公关危机。这个时候，企业在应对危机时，切勿牵连无辜的用户。在这方面，腾讯公司就曾犯过错。

2010 年，360 公司推出了一款针对腾讯公司QQ 的产品———扣扣保镖，该产品被腾讯公司视为恶意外挂软件。结果，爆发了“3Q 大战”。在这场没有硝烟的战争中，360 公司对外一直以“保护用户”和“反对寡头垄断”的正义使者姿态出现，博得不少网民的好感。再看腾讯公司的应对方案：腾讯公司在11 月3日做出了一个令全国网民震惊的决定：QQ 服务暂停在装有360软件的电脑上运行，直至360 公司停止攻击。这无疑是把战火导向了网民身上，让无辜的网民深受其害，招致了广大网民的反感。于是，很多网民开始认同并支持“360 指责腾讯垄断“和”不重视用户感受”等言论。结果，360 公司以保护网民的形象出现，得到八成网友的支持。腾讯公司虽然后来及时止损，但还是在这场战争中落入下风。据相关数据显示，2010 年第三季度，腾讯公司市值蒸发了200 多亿港元。事实上，公关大战并不是为了压倒对手，而是为了争取更多公众的支持，让他们站在你的阵营，认同你、支持你。这就是胜利。不只是公关大战，企业的任何危机都应该设法获得更多公众的支持，有了公众的支持，危机自然会变成转机。

“3Q 大战”原本是两家企业之间的事，却不料，腾讯公司在应对这次危机事件时，没有遵循系统运行的原则，让无辜的网民卷入其中，受到牵连。这就告诉我们，在处理危机时要站在整体的角度进行全面而缜密的策划，严守系统运行原则，切勿顾此失彼。

要想遵循危机处理的系统运行原则，具体应做以下几点：一是以冷对热，以静制动。面对危机时，企业高层管理者应该做到以“冷”对“热”、以“静”制“动”，表现得镇定自若，切勿慌张。这样可以在很大程度上安抚企业员工的心，以免企业人心惶恐，影响正常的工作。值得注意的是，以“冷”对“热”、以“静”制“动”，是一种处理危机的心态。在应对危机时，还需遵循快速反应的原则和真诚沟通的原则，这样才能表现出对利益相关者的重视，给公众一个明白的交代。

二是统一观点，稳住阵脚。危机出现后，企业要对危机有清醒认识，内部人员应迅速统一观点、统一口径，安排企业发言人与传媒互动。这样可以避免多人发言、口径不统一而再次引发危机。如此，才能稳住企业的阵脚，有效地控制事态。

三是搭建班子，专人负责。为了保证高效地处理危机，也是为了保证对外口径一致，企业务必以最快的速度搭建危机处理班子，让专人负责专项的事务。比如，选出公关发言人、信息调研人员、危机方案策划人员、危机方案实施人员等等。这样专人负责专项事务，方可确保危机处理有条不紊地进行。

四是果断决策，迅速实施。危机发生后，企业一定要果断决策，最大限度地集中资源，系统部署，迅速地实施处理方案。在实施方案时，各项工作负责人应协同作战，牢记共同的使命，保持统一的步调，争取圆满地落实方案。

五是合纵连横，借助外力。危机发生后，企业应多方联络，充分借助外力。除了寻求媒体的支持，企业还应和政府部门、行业协会、同行企业等保持积极互动，争取得到他们的支持，从而更好地应对危机。

六是循序渐进，标本兼治。要想根除危机，企业就必须在控制事态后，深入地调查事情的原委，找到危机的根源问题，对症下药，争取给危机“断根”。如果仅仅满足于平复危机，停留在治标的阶段，很可能前功尽弃，甚至引发新的危机。这显然不符合危机处理的系统运作原则。

10 危机善后：安抚、总结、整顿、重塑

危机事件往往具有轰动效应，能够引起社会公众的情绪化反应，引起媒体的强烈关注。危机又具有危害性，甚至是灾难性。尽管在危机处理中，企业能够通过努力有效地控制危机蔓延，但对危机带给利益相关者的伤害、损失以及公司的声誉受损，这都是既定事实。怎样才能平复危机的余波，减少对利益相关者的伤痛，赢得他们的谅解，又怎样挽救公司的声誉呢？这与危机善后工作做得好不好息息相关。危机善后工作的主要目标就是消除危机处理的后遗留问题和影响，通过一系列危机善后管理工作来重塑公司的形象。危机事件的善后工作做得好不好，企业自己说了不算，而要让利益相关者和社会公众来评价。这种评价通常有两个标准：标准一：可靠性。可靠性比较容易理解，即企业的危机善后工作是否让人觉得相关的补偿足够有诚意，相关的保障措施足够可靠。关于可靠性，一般要求是必须与利益损害的程度成正比。比如，在飞机失事后，航空公司是否给遇难者家属足够的经济赔偿和情感安抚。再比如，美国“911”重大安全危机之后，美国的安保措施都会提升到最高级别，这样社会公众才会觉得国家可靠，才会有安全感。标准二：可控性所谓可控性，就是让危机事件处于利益相关者能力可控的范围之内。比如，2012 年7 月，北京的强降雨造成市民恐慌，有人直接淹死在车内。政府在善后工作中，请来了专家教大家在汽车被淹后如何有效地逃生。这一举措让公众明白，车被水淹了是可以凭借自己能力逃生的，从而有效地缓解了人们的恐慌心理，安抚了公众的不安情绪。具体来说，危机善后包括以下四方面的工作：一是清算赔偿，安抚人心。危机善后工作做得好不好，反映了一个企业的社会责任感、社会良知和人情味，直接关系到企业的声誉和形象。尤其是当危机事件对利益相关者造成损失和伤害时，相应的赔偿、安慰、关怀行动一定要及时到位，给公众一定的物质补偿和精神抚慰。切勿在危机爆发时高调许诺，却在危机平息之后不去兑现。美国福特汽车公司曾因凡士通的问题轮胎名声大损。为挽回公司形象，福特公司不惜耗资350 万美元，在全美200 多家知名网站上刊登了一则公告：“有关凡士通轮胎一事，请点击福特的正式新闻主页。”点开主页后，里面介绍了更换轮胎的地址、公司新闻公报以及联系方式。这则公告所传达的信息是：给您造成的损失，公司会承担赔偿责任。请相信福特公司的努力，一切问题都可以得到解决。

调查显示，公告刊出后的一周时间，这则公告的点击数量高达5000 万次。虽然福特因轮胎事件声誉受损，但随后的善后工作至少证明了它是一家负责任、有良知的企业。

二是收集资料，评估总结。危机对企业造成的巨大损失，会给企业带来沉痛的教训。所以，企业对危机进行认真而系统的评估总结是很有必要的。

评估总结是建立在大量收集资料的基础之上的，比如，相关政府的评价部门给事故所下的结论，媒体在危机期间的新闻报道情况，目标公众对危机处理的反馈和评价，竞争对手的反响等等。在总结危机处理的情况时，要详尽地列出危机处理过程中存在的各种问题。比如，企业做得好的方面和不好的方面，把经验和教训总结出来，并整理归档。另外，企业还有必要对比同行企业曾发生过的类似的危机及他们在危机处理中的表现，看看自己是否在危机处理水平上存在差距，存在哪些不足，积极吸取同行处理危机的经验，取人之长。同时，要吸取同行处理危机时的不足之处，引以为戒。

三是调查原因，问题整顿。在危机评估总结之后，企业应着手调查造成危机的深层原因，再提出针对性的整顿方案，然后将调查结果和整顿方案提交董事会、股东，再告知利益相关者。然后，着手开展整顿工作，根除深层次的问题，从源头上消除危机和隐患，为企业健康平稳发展创造稳定安宁的环境。

四是多路出击，重塑形象。危机的爆发势必会对企业声誉和形象造成损害，因此，尽管危机得到了平复，问题得到了解决，但这不等于危机处理工作结束了。企业要积极采取措施，多路出击，恢复和重建良好的公众形象。