数字化转型：一汽-大众的自我修炼

■文：于春燕

在汽车“新四化”蓬勃发展，全行业数字化转型升级的当下，汽车产业进入了深度调整期，顺应不断变化的消费趋势和市场环境，整个汽车行业的变革势在必行。直面日益残酷的竞争态势，作为行业领军者的一汽-大众登高望远，以全局的眼光和前瞻的视角，凭借卓越的体系能力，早谋早动，在转型升级的变革中自我修炼，自我进阶，表现出一个“优等生”必备的智识和应有的努力。

更强的韧性，更多的办法

2019 年，一汽-大众在行业下行的压力下，逆势上扬，累计终端销量达212.99 万辆（包含进口车），创公司成立28 年以来的历史新高。

受疫情影响，2020 年上半年行业整体下滑22%，一汽-大众上半年的整体表现依旧抢眼，1-6 月，累计批发量是84.4 万辆，终端销量是85.6 万辆，“从整个排名来看，我们无论是批发量，还是终端销售量，目前都是行业第一，并且还和第二名远远拉开了差距。目前我们的市场份额达到10.7%。也就意味着在中国乘用车市场上，每100 辆车里面有11 辆是我们一汽-大众的。”一汽-大众董事、总经理、党委书记刘亦功如是说。

今年疫情肆虐的特殊形势给企业带来的影响是不言而喻的。对于一汽-大众这样五地六厂年产销200 万辆级体量的车企而言，复工复产是一件极其艰难的系统工程，年产200 多万辆，一天就得生产8 000 多辆。相比之下，一汽-大众的复工复产在行业里面是最快的，一个基地一个基地，一个节点一个节点地去提高生产的节拍，提高日产量。在5 月份，日产达到了9 000 辆！数字很亮丽，而为此付出的艰辛只有他们自己最清楚。

为保证新的奥迪A4L 如期投产，一汽-大众从大年初四就开始复工，动力总成2 月7 号复工，最大的挑战是动力总成中有十几个件的配套企业是在湖北省。疫情当前，人出不来，车也出不来，只能是零件运到省界的时候，把零件倒腾出来再运回来，这样才保证了陆续复工。

疫情期间，一汽-大众做到了零确诊，员工返岗率是100%。这其中克服的困难相当多。“一汽-大众之所以恢复得好，在于我们整个强大的体系能力和我们员工，尤其是我们的经理人员，很有责任心、敢于吃苦、敢于承担责任，工作做得细致到位。还有地方政府的全力支持，比如一汽-大众有300多名外籍员工，他们返岗是很困难的，为此，吉林省长春市政府做了大量的工作，给外籍员工办理邀请函、找隔离点等，全力支持一汽-大众的复工复产。”说到复工复产取得的优异成绩，刘亦功十分感慨。

每一天不但要把8 000 多台生产出来，还要把这8 000 多台销售出去，而在疫情艰难的境况下，一直以创新见长的一汽-大众营销体系频频出招，让“数字化”的独特优势更加凸显出来，例如线上4S 展厅，智能看车、在线下单、零接触交车等方式，为用户提供健康、优质的购车体验。奥迪品牌快速推出一系列调整措施，充分利用数字化沟通平台，加大线上培训及经销商管理培训，以直播、微课、短视频等方式展开数字化支持，为经销商伙伴推出运营指导。大众品牌在销售公司的一楼大厅开创性地建起直播中心，设备和布置都很前卫，线上直播做得风生水起。

产品数字化，管理数字化

在汽车企业，数字化里面分成两部分:产品的数字化和管理数字化。

“在产品数字化上，我们现在集中大量人员去做，同时和股东一起，希望能够提升我们这方面的能力。”刘亦功说，在汽车行业有一句话叫“软件定义汽车”。产品数字化会给更多的网联和更多的软件上车带来一个契机，现在在豪华车里面的汽车控制器有上百个，今后要把它整合在一起，变成一个框架，减少了很多控制器，让它成本更低、更有效果。在这个框架基础上，还要有一个很好的操作系统，所有在手机上能做的事情，或者手机上干不了的事情，包括办公，都可以在车里面做，完全是网联化的。

管理数字化，最主要的目的就是提高效率，是通过数字化的管理去提升管理效能，把大量的人员节约出来，同时使整体的管理能够打通。

以账务体系为例，以一汽-大众五地六厂的布局，之前财务组织机构是非常庞大的，信息也是散落在各个不同的部门，现在通过数字化的“财务共享服务中心”这样一个平台，实现了全公司的信息共享，也实现各部门之间的协同以及跨部门的协作。最直观的效果就是实现财务共享之后，出纳、会计都不需要了，各个工厂的财务科都取消了，所有的报销都不用见面，节约了大量的人力，这都是管理数字化带来的变化。一汽-大众财务副总经理施安德博士说，通过财务数字化，也能让他们为智能网联、移动出行等这些新业务提供更好的服务。“我们现在在做一个更大的财务数字化的项目，这个会彻底改变我们财务工作的方式。通过这个财务数字化，我们最终想要实现的一个愿景，就是能够实现实时的财务，这样我们公司的决策层就能够根据实时的财务数据来进行决策。”

数字化也让一汽-大众在新业务上，构建起面向未来的核心竞争力。

一汽-大众在长春和成都，都推出了共享的出行服务品牌— 摩捷出行。摩捷出行在行业中首创自由取还+网点取还的模式，也是行业中第一家通过手机App 实现车辆解锁、启动等全部操作的出行平台，全部使用大众品牌车辆。摩捷出行联合国内知名云计算、车联网、信息通信、汽车销售及维修、保险、酒店、景区等产业上下游企业，围绕移动出行服务和产品，开发新技术和新产品，在国内率先使用人脸识别安防技术、无钥匙及云控车方案、数据双备份冗余系统等，如今摩捷出行运营车辆已超过5 000 辆。

此外，由一汽-大众与大众中国合资成立，一汽-大众控股的摩斯智联科技有限公司也于去年3 月成立，将为一汽-大众自2019 年起生产的所有大众品牌车型提供数字化服务。摩斯智联以智能网联为重点，以软件定义产品为关键，以产品数字平台化、模块化为手段，全方位满足用户对产品、服务数字化需求。

据一汽-大众管理服务部总监门欣介绍，今年，公司将智能网联生态(产品数字化)、管理数字化作为两大战略任务，管理服务部作为牵头机构进行任务推进，成立公司数字化委员会（VAD），VAD 既作为公司战略任务（产品数字化、管理数字化）的决策机构，同时需要推动战略任务落地执行，通过VAD 的成立，使公司数字化转型有了组织保证。为了将数字化战略落地，他们制定了整体的工作计划，就是以信息安全为核心和涵盖营销、生产运营、新业务、数字科技基础设施等几大领域的十五项重点工作，全面推进公司的数字化转型。

一汽-大众管理服务部与奥迪销售事业部共同启动奥迪EP 项目，围绕着人、车、场，构建强大的数据生态，实现对用户、车辆资源以及经销商的实时掌控和赋能，推动奥迪品牌构建以客户为中心的、面向未来的、满足商业生态需要的经销商端数字化平台。

全体系转型，全方位赋能

管理数字化，最重要的作用就是提高效率的同时节约人力，那么节约出来的人力怎么合理使用？这其实也是企业数字化转型过程中的重要部分。

“随着企业的转型，人员的结构也要随之改变，把更多的人员编制放到新兴业务上，同时要强调人员的转型，让更多的员工往新的业务发展，使整体的管理能够打通，提升我们的效率。”刘亦功说。

一汽-大众认为，员工的转型、数字化人才培养是当务之急，也是必经之路，因此，管理服务部的十五项重点工作中就包括“可落地的数字化人才培养方式，构建核心能力”。

比如在采购体系方面，一汽-大众一年采购量高达几千亿元，采购员权力很大，而且也比较容易出问题，数字化不仅提高了采购效率，更带来业务的公开和透明，通过数字化管理，把采购中的“管”和“办”分开，实现了招标的公开透明。在这个转型中，采购业务员不再需要天天签合同，天天去招标了，这就需要他们进行从“商人”到“专家”的角色转变，业务员要转型，要成为能够帮供应商去提升管理效率、降成本的导师，去给供应商赋能。

再比如财务管理部控制部，通过数字化转型建立了财务共享服务中心之后，把整体的效率和人的潜能挖掘出来，减了20多人，这就倒逼着组织机构进行变革，这在以前都是很难想象的。对那些之前更多的是做基础性工作的财务人员来说，也要进行业务的转型，把工作重心转移到做更多的分析、洞察的工作，花更多的时间去进行研究性的工作，这当然也是赋能。

从企业层面说，一汽-大众对数字化转型的高度重视也体现在他们对每一层级员工数字化能力的提升上，他们请麦肯锡给中德双方所有经理人员做了数字化的培训，做高级经理数字化的引导。他们加强互联网头部企业合作，联合阿里巴巴集团旗下斑马网络科技，通过合作开发车联网产品，最大化地学习掌握核心产品技术、车联网开发模式、流程及团队管理方法，并在实践项目中实现快学快用。

“不久前，一汽-大众搞了一个人员转型的招聘，我们今年要选60 个人到阿里培训一年，内容就是车联网、新能源这些新业务。”刘亦功说，数字化也是他们今年以及未来几年的一个工作重点，面对市场压力、经营压力，为了公司的可持续发展，一汽-大众必须从传统的发展模式走向数字化的变革之路。