浅谈全面预算管理在酒店经营管理中的应用

李晓俊

摘 要：我国酒店行业的发展虽然经历了漫长的周期，但其实际发展水平还处于初级阶段。尤其在近年来，酒店行业伴随着经济发展不断壮大，大规模数量的酒店涌入市场，使得酒店行业内的竞争压力也越来越大。要想拓宽利润空间、更好地适应外部环境，酒店经营不仅要以成本控制和服务创新作为核心竞争手段，还要更加注重内部管理质量提升，充分发挥全面预算管理在酒店经营中的作用，促进酒店资源优化和配置工作，并提升酒店运营效率。本文以酒店经营为研究背景，分析全面预算管理应用策略，为行业相关人员提供一些可借鉴的经验。

关键词：全面预算管理;酒店经营管理;应用

一、酒店业开展全面预算管理工作的必要性

社会经济的发展及生活质量的提升，带动了我国酒店业的发展。但行业门槛低、市场准入机制不健全的背景下，使得酒店行业在近几年暴露出供给过剩的问题。酒店销售价格难以得到提升，但租金、人工等成本因素却不断增长，造成酒店利益下滑幅度较大;同时，消费需求的增长对服务质量也提出了更高的要求，但目前市面上的大部分酒店经营还处于初期阶段，粗放式管理模式与服务创新存在矛盾。因而，为了提升酒店的可持续发展能力，实现经济效益最大化，加快全面预算管理体系构建是酒店经营管理未来发展的必然趋势。具体来说，酒店业实施全面预算管理的重要意义主要体现在以下两个方面：其一，酒店规模扩大必然使得各项管理费用支出随之增长，而酒店一般性支出包括开发管理中心投资支出、部门业务费用支出、物资保障中心采购支出等，就管理费用科目下还可以细化为差旅费、大型活动费、招待费、办公费、保险费、电话费等。全面预算管理则贯穿于酒店经营活动的始终，对内部资金收支进行规范与控制，是提升资源使用效率的有效手段;其二，通过全面预算管理的应用，酒店业可以针对经营成本、销售额、应收账款、服务质量等重要内容进行事前预测、事中控制及事后反馈，并建立以资金流量为纽带、成本管理为核心、预算绩效考核为目的的管理体系，提升企业内部管理水平。

二、酒店业全面预算管理存在的问题分析

在新的发展形势下，大部分酒店业已经开始重视全面预算管理的应用工作，采用高效科学的管理模式来提升酒店各业务单元的经营效率。但实际上，酒店业在全面预算管理实践过程中还存在着一些操作缺陷，主要表现在以下几方面：

首先，酒店业预算目標设置与战略规划匹配程度不高。一方面，酒店的预算目标设置脱离企业长效的发展规划，以酒店收入、住房或用餐人数等显性指标为主，但没有考虑到收入与支出的平衡性，一味地追求费用缩减造成服务水平也直线下降，不利于酒店的长期发展;另一方面，预算管理与酒店业务规划契合度较低，在业务流程梳理过程中没有基于价值链区分酒店业的价值作业和非价值作业，从源头上联系预算目标设置，使得预算目标及关键性指标脱离实际情况。

其次，酒店业缺乏完善的预算管理组织机构。目前，大部分酒店业在配备预算管理组织机构时，往往以酒店总经理和财务部门共同主导，牵头预算管理审批、编制、监督以及分析等一系列工作。而预算管理设置在财务部门之下，财务人员不仅要协调各业务部门的预算编制工作，还要监督和分析预算执行差异，给财务部门人员带来了繁重的工作压力;同时，财务部门与其他业务部门是平级关系，无法有效发挥对预算管理的监管作用，难免影响预算管理的权威性。此外，酒店业尚未针对业务性质建立各级责任体系，也没有落实到最小的职能单位层面上，只是简单细化到餐饮部、客房部层面上，不利于差异性分析及后续责任追究。

最后，酒店业存在着预算执行控制力不足的问题。一方面，酒店业缺乏常态的预算分析机制，预算分析总结周期跨度较大，没有及时发现和控制年底集中花钱、专项资金占用等问题，预算分析也仅仅是机械的数据对比工作，无法深入了解预算差异产生的根本原因;另一方面，由于酒店业各预算执行单位没有建立预算台账，在双向预算反馈机制缺失的情况下，造成预算监管乏力及执行效率低下。

三、酒店业强化全面预算管理策略的探讨

（一）基于价值链提升合理设置预算目标

就酒店行业的普遍性来说，酒店价值链基本活动包括住宿、餐饮、内部后勤、市场营销、公务接待、娱乐、客户关系维护等，辅助性活动包括采购管理、人力资源管理、酒店文化、设备维修等。基于价值链下，酒店要不断完善采购、销售等环节的流程，在保证服务质量的基础上以缩减运营成本为管理目标，突出酒店的竞争优势;同时，酒店要想制定科学的预算管理目标，就需要对酒店的业务环节进行价值分析，围绕着实际的经营活动、现有资源情况等，对行业未来的发展前景进行自我评估，并结合战略规划制定3至5年的长期预算目标及年度短期预算目标，保证短期效益与长期发展方向的协调统一。此外，为了更好地适应外部市场环境，酒店业必须要积极开拓周边业务，实现经营业务多元化及发展路线差异化。在预算关键指标设置方面，应当全面覆盖酒店收入、客房收入、餐饮收入等财务性指标，还要包括价格浮动情况、客户服务满意度、会员数量增长率、员工工作效率、员工培训次数、管理费用支出、员工满意度等非财务指标，全面引导预算管理工作的开展。

（二）健全预算组织机构

完善的全面预算管理组织体系包括预算管理委员会、预算管理办公室及预算责任中心，酒店业要想适应当前现代化企业管理体系，就必须要将预算管理从财务管理工作当中分离出来，成立三级预算审批机制，主导预算目标设置、预算编制下达、预算分析反馈以及预算绩效考核等相关工作，明确预算管理的权威性和导向性。其中，依据酒店经营业务，将预算责任中心细化为费用中心和利润中心，费用中心由工程部、人力资源部、财务部、礼宾销售部、综合管理部、管家部、前厅部等组成，并采用年度平均或加权平均的方法编制预算;利润中心则由房务部、小经营部门、物业部及餐饮部组成，以利润为导向制定市场销售及酒店推广策略，纳入预算计划中，对酒店收入负责。

（三）改进预算编制流程与方法

一方面，酒店要规范预算编制程序，基于预测利润指标、预测成本指标、预测资金需求指标、预测销售指标，由礼宾销售部对未来一年的市场定位全面分析，其他业务部门基于历史经验数据及市场讯息编制部门预算草案，汇总至预算管理委员会进行综合平衡及方案审批，最终落实预算方案，下发至各责任中心。另一方面，优化预算编制方法，基于不同的业务采取差异化的预算编制方法，例如：在编制销售收入预算时，必须要结合历史资料分析酒店业发展趋势、国际旅游市场发展趋势、市场占有份额、市场价格走向、同行业广告促销策略等相关信息，采取滚动预算的方式编制预算。

（四）健全预算分析及反馈机制

基于预算权、责、利相匹配的原则下，酒店可以通过信息系统动态监督、定期会议反馈以及预算执行进度报告等多种形式针对预算执行过程开展监督管理工作。例如：按季度和月度分别召开预算会议，依据各预算部门及责任中心承保上来的预算数据分析预算执行偏差原因，可采用警示、质疑等方式提醒相关部门整改工作，保证年度预算目标的完成率。此外，酒店也要健全预算反馈机制，采用“上下结合、双向反馈”的方式，将预算信息及时反馈到不同管理层级，预算责任中心也要依据相关指令自动修正预算偏差，加强预算过程控制。

四、结束语

综上所述，酒店业在经营管理过程中，必须要重视全面预算管理应用工作，立足于自身在预算管理实践中存在的缺陷问题，通过科学设置预算目标、优化预算编制环节、搭建预算组织架构、加强预算过程控制等方法，逐步完善全面预算管理体系，促进酒店业长足发展。

参考文献：

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