后疫情时期酒店业人力资源管理面临的挑战及应对策略

张春娥

摘要：后疫情时期，随着酒店市场消费趋势的转变，酒店的人力资源管理面临“减少聚集”给劳动密集型酒店行业带来的挑战，“人力资源成本”给雇佣模式带来的挑战，“无薪休假”给劳动关系带来的挑战。为此，酒店需要通过人力资源规划弹性化，组织架构扁平化，工作职责扩大化、丰富化，临时工队伍固定化，薪酬体系分类化，人力资源服务社会化，工作时间、地点的弹性化，劳动设备的智能化，人力资源管理柔性化等策略以应对挑战，提高酒店应对公共突发危机事件风险的能力。

关键词：后疫情时期;酒店;人力资源管理;挑战;策略

中图分类号：F272.92;F719.2                文献标识码：A

1 疫情对酒店业人力资源的冲击

2020年春节爆发的新型冠状病毒肺炎疫情对酒店行业造成了巨大创伤，整个行业市场处于缓滞状态。2020年4月21日，万豪国际酒店集团总裁兼CEO Arne Sorenson在接受彭博社采访时透露，受疫情影响，万豪旗下全球酒店有2000家关门，大多分布在疫情比较严重的城市和郊区。[1]同时，全球酒店业务下滑了85%～90%，超过一半的员工受到影响，约10万员工停业。万豪国际酒店集团尚且如此，其他酒店所受影响可想而知，很多酒店采用了临时应急计划，包括关闭部分餐厅，减少当班员工，关闭部分客房楼层，有的甚至暂时关闭酒店。

受新冠肺炎疫情的影响，酒店的外部环境发生了巨大变化，这就对酒店的人力资源管理提出了新的挑战，也使酒店意识到人力资源管理战略的重要性，以及人力資源对整个酒店变革的支柱作用。后疫情时期，酒店生存的法则是如何采取合适的人力资源策略去应对危机事件带来的挑战并抓住新的发展机遇，如果酒店能够抓住后疫情时代的变化特点，以此为契机，改革和创新人力资源管理策略，抓住产业破局变革机会，这将为酒店经营管理的整体发展提供坚实的人力资源支撑。

2 疫情后酒店人力资源管理面临的挑战

后疫情时期，随着酒店市场消费趋势的转变，酒店的人力资源管理策略也要随之变化，酒店市场变化是常态，变革是应对变化的恒定之道。具体带来的挑战有以下几个方面。

2.1“减少聚集”给劳动密集型酒店行业带来挑战

新冠肺炎疫情发生以来，全国各地加强疫情防控，酒店行业也参与到疫情防控工作中。酒店行业本身属于劳动密集型产业，需要员工面对面地为顾客提供服务以把握和满足顾客多样化、个性化的需求，而防控要求减少群体性聚集，这给酒店行业传统的服务和经营模式提出了挑战。通过科技赋能酒店行业，加快利用移动互联网、物联网、人工智能、全息体验等技术手段，数字化、智能化将更加深度地介入酒店住宿行业，这既能满足市场发展的需要，也能给酒店带来更多的经济效益。

2.2“人力资源成本”给雇佣模式带来挑战

疫情期间，人员流动基本停滞，酒店的经营受到巨大冲击，收入急剧下滑。而人力资源成本占很大比重，为节约成本，很多酒店出现裁员的情况，在没有经营业务的同时还要承担较高的人力资源成本，这需要管理者重新审视现有的雇佣模式。酒店本身经营的淡旺季也比较明显，加上疫情引发的环境变化的常态化，因此需要采用更多元化的灵活用工模式。多元化的灵活用工比例越高，人员成本就越容易控制，酒店环境应变能力就越强。灵活用工模式对酒店的服务品质控制带来了困难，酒店需要创新一套完善的管理模式去管理灵活的用工，并通过提高灵活用工队伍的整体素养，来保证酒店的服务质量。

2.3“无薪休假”给劳动关系带来挑战

疫情期间，有的酒店不堪重负，开始裁员，也有很多酒店采用“无薪休假”形式。这给员工带来经济和精神的双重压力，而且动摇了员工从事酒店行业的信心，担忧酒店行业的复苏及未来发展，不利于劳动关系管理，容易形成紧张的员工关系。后疫情时期，酒店要强化情感管理，缓解因疫情影响给员工带来的职业生涯压力与生活压力，酒店可以通过构建完善的员工关系管理，规划员工职业生涯，形成酒店行业良好的人力资源品牌，使员工与酒店形成命运共同体，共克时艰，满足后疫情时期酒店的人员管理转型，以提升适应能力。

3 后疫情时期人力资源管理策略

3.1 人力资源规划弹性化，提升危机应对能力

为了更好地应对外部经营环境的不确定性，人力资源管理规划要具有弹性，紧密结合酒店经营战略的变化，调整和完善人力资源规划。弹性的人力资源规划要准确预测酒店发展的人力资源数量、质量以及结构。酒店内外部的环境是不断变化的，在制定酒店人力资源规划时要充分考虑内外部环境的变化，要有应对风险的策略。酒店人力资源规划执行的过程要不断进行反馈和修正，可运用滚动计划法，近细远粗地进行规划，提升人力资源规划的适应性，不断总结、提升、完善，以增强危机应对能力。

3.2 组织架构扁平化，提升组织运作效率

扁平式的酒店组织架构主要通过减少管理层次，提升信息传递效率，增加基层员工的主动性、积极性和创造性，提供员工参与管理的机会，构建自我管理型工作团队。扁平式的组织结构会增加管理幅度，通过加强不同部门和工作岗位之间的横向联系，借助信息管理系统，提高纵向和横向的信息传递效率。这种结构不仅有利于提高酒店的工作效率，降低管理成本，同时也因为结构的精简，增强了灵活性和适应性，能更好地应对外部环境的不确定性。

3.3 工作职责扩大化、丰富化，实施一人多岗

重新设计工作的内容和流程，具体包括工作内容、工作责任、工作方法、工作权限、工作关系等，提高工作任务与员工的匹配度，重新设计工作，扩大工作职责，使工作更富有挑战性和创造性，激发员工的工作兴趣，提升工作的成就感和自我价值的实现感。工作丰富化赋予员工更多的自主权和控制权，允许员工设定计划和参与政策的制定， 同时也要求他们承担更多的责任。[2]通过工作设计实施一人多岗模式，不仅有助于提升员工的综合能力，也有助于节约人力资源成本，特别适合民宿、小型体验项目或精品酒店。

3.4 临时工队伍固定化，解决旺季用人不足

临时工的使用有助于解决酒店旺季人手不足的问题，对于技术含量不高的工作岗位可采用全日制临时工。使用临时工的最大问题是服务质量难以保障，因此通过构建固定的临时工队伍，有计划地进行周期性培训，提升临时工队伍的素质和技能，形成临时工队伍资源库，有助于确保酒店的服务质量。临时用工队伍，采取兼职或计件的方式聘用，既能满足旺季酒店运营管理需要，又可降低用工成本，还有利于本地人才的选拔，这在后疫情时期，将增强酒店人力资源管理对外界环境变化的适应能力。

3.5 薪酬体系分类化，激励员工提升工作绩效

采用基于市场和业绩为导向的考核制度，激发员工工作积极性和热情。酒店绩效考评体系可采用目标管理制度，实行分层次、分类型设计员工的考核指标，不同层次员工考核的侧重有所不同。考核体系与薪酬体系的设计有效挂钩，业务部门和职能部门采用不同的薪酬结构比例，业务部门的薪酬中固定部分比例降低，增加绩效工资部分;职能部门的固定薪酬部分可以高一些，激励性薪酬部分要低。设计合理的长期非现金激励模式，如利润分享、股票期权等，通过提升优秀管理者的主人翁精神，形成长期的激励效果，留住酒店的核心管理团队，提升酒店的整体绩效，同时也增强酒店在公共突发危机事件中的风险应对能力。

3.6 人力资源服务社会化，降低人员管理成本

有研究表明，人力资源管理活动中的事务性活动通常占了全部人力资源管理活动的65%～75%，而直接影响企业长远发展的战略性人力资源管理活动仅占30%左右。[3]人力资源管理职能的外包将是应对危机的一种发展趋势，包括工资、福利、招聘和培训等的方案设计以及具体实施。在后疫情时期，特别是把基层岗位的人力资源招聘和管理工作外包，不仅有助于降低成本，提升环境变化的应对能力，同时有利于人力资源部的功能更聚焦于战略人力资源管理，更好地服务于酒店发展战略，建设企业文化和核心价值观以提升团队凝聚力，通过系统化的人力资源培训挖掘员工的潜能，完善激励机制和薪酬体系等，形成人力资源管理的核心竞争力，为酒店的精简高效提供支持，实现管理效率最大化。

3.7 工作时间、地点的弹性化，减少人员聚集

不依賴设备和场所的工作岗位如人力资源部、财务部等后台部门，可灵活采用居家远程网络办公方式，弹性安排工作场所。使用网上办公系统、协作平台等进行电话会议、视频会议以及工作的安排、协调和检查等。建立工作任务追踪、工作任务进展汇报等机制，克服弹性工作地点和时间带来的管理效率和沟通效率问题。弹性的工作时间和地点，可减少上下班路途所耗时间，同时也能减少途中交通工具以及到酒店后工作场所的人员聚集情况的发生。

3.8 劳动设备的智能化，节约劳动力

酒店行业本身是劳动密集型行业，过去传统模式是如果想做好服务，不可避免的要有更多的人力资源投入。后疫情时期，酒店需要做的是通过增加服务流程中的自动化和智能化环节，采用机器人或者无接触服务来减少人员接触。比如运用AI智能化技术提供无人服务，减少员工与客人的接触，运用手机房控系统APP，减少客人与设备的触碰。在未来，人力资源成本会越来越高，通过无人化、智能化来提高酒店运转的效率，有利于酒店减少人力资源成本的投入，也将为酒店在市场竞争中抢占先机。

3.9 人力资源管理柔性化，提升员工的归属感

酒店员工关系管理是酒店和员工的沟通管理，多采用柔性的、激励性的手段，提高员工的满意度和归属感。酒店管理者要善于使用情感管理，调动员工的积极性，增强酒店的凝聚力，并促进员工成长。关注员工身心健康。疫情后，员工身心压力增加，通过构建酒店良好的情感文化和双向沟通机制，开展有效的员工情感管理，以此营造温情的酒店企业文化，尊重员工的需求，不仅能使员工关注酒店组织目标，形成融洽的工作氛围，注重情感投入和员工关怀，还能增强员工对酒店价值观念的认同感。

4 结语

疫情给酒店业带了巨大的影响，但是危机中也有机遇。人力资源管理是酒店经营管理成功所依赖的重要方面，酒店要以此为契机，改革酒店的人力资源管理，在人力资源规划、人员招聘与配置、培训与开发、绩效评估、薪酬管理以及劳动关系管理中找到变革的方向，提升酒店的竞争力和环境的适应能力。

（责任编辑：武多多）

参考文献：

[1]凤凰网奇点商业.https：//iqidian.com/news/24kuaixun/2020_04_21-52708380_0.html，2020.4.21.

[2]Chung， K. H.， & Ross， M. F. （1977）. Differences in motivational properties between job enlargement and job enrichment. Academy of Management Review，2（1）：113-122.

[3]林武.我国旅游酒店人力资源管理外包探析[J].中国商贸，2011（35）：99-100.