在共生文化的濡染下生长

周振宇　夏登高

·团队简介·

江苏省海安市实验小学是一所百年名校，现有教职员工280多人，其中南通市级学科带头人、骨干教师20多人。学校一直以“共生”为教育理想，坚持走科研兴校之路。良好的氛围和良性的机制培育了一大批名师，学校被誉为“学者型教师的摇篮”，先后走出华应龙、金沙、翟书烈、徐金贵、许卫兵、仲广群、贲友林、许习白、焦顺华、储冬生、周振宇、吴丽娟等12位江苏省特级教师。学校先后获得全国STEM教育领航学校、江苏省文明校园、江苏省教科研先进集体等数十项国家、省级荣誉，《人民教育》《中国教育报》、中国教育电视台等媒体先后对学校的教师队伍建设进行专题报道。

【摘要】“共生”是海安市实验小学的文化标志和价值追求。在海安实小，“共生”既是教师团队建设的愿景，也是教师团队建设的肥沃土壤。在教育实践中，共生教师团队的建设是一种系统建构和生态建设，有悠久传统和系统思维，有顶层设计和清晰路径。海安实小教师团队与学校文化同步共生，在共生愿景的引领下成长。良好的机制、平台和制度环境，为教师团队发展提供了坚实的基础。

【关键词】共生文化;发展愿景;教师团队建设

【中图分类号】G451 【文献标志码】B 【文章编号】1005-6009（2020）70-0040-05

【作者简介】1.周振宇，江苏省海安市实验小学（江苏海安，226600）校长、党支部书记，正高级教师，江苏省特级教师;2.夏登高，江苏省海安市实验小学（江苏海安，226600）副校长，高级教师。

“共生”是我们海安市实验小学的文化标志和价值追求。在海安实小，“共生”既是教师团队建设的愿景，也是教师团队建设的肥沃土壤。“共生”，就是教师团队“生动而生态地生长”。从个体发展的视角看，教师个体的成长是多元而生动的;从教师团队看，发展又是生态的、和谐的、共生的。在实践中，海安实小共生教师团队的建设是一种系统建构和生态建设，有悠久传统和系统思维，有顶层设计和清晰路径。

一、以共生的文化观照教师队伍建设

走進海安实小的校园，有两处题词很引人注目。一处是“走向共生”，写在连接两栋教学楼的通廊上，正对学校大门，是原国家教委副主任柳斌所书;一处是“学者型教师的摇篮”，写在办公楼门厅，是潘仲茗、裴娣娜、田慧生、肖川等专家来我校参加全国的一个学术研讨会后集体留下的对学校的评价。

“走向共生”是学校的文化追求，“学者型教师的摇篮”体现的是学校教师培养的目标。我校从“八五”起，开展“调整活动节奏，改善教育交往”研究;“九五”“十五”期间，用鲜明的共生理念统摄交往研究，以“共生”作为“交往教育”的逻辑起点和终极关怀;“十一五”“十二五”“十三五”期间，始终坚守“共生”主张，致力于学校生态优化。二十多年来，我们一以贯之地追寻“共生”的理想，用共生理念改造学校，涵养学校里的每一个人，形成了独特的共生文化。

所以，我校的共生文化是伴随着学校系列化课题研究的深入而逐渐明晰起来的。共生文化的确认与研究的逐步深入，与研究团队的成长成熟是同步的。共生文化、课题研究、团队发展是学校发展的三条主线，构成了古典音乐中所谓的“复调结构”，三线并进，相互交织，和谐共生。

在“共生”力量的推动下，海安实小这个“学者型教师的摇篮”，先后“摇”出了12位江苏省特级教师。著名教育学者成尚荣先生多次到我校考察，在先生眼里，海安实小是一座“鲜活的共生文化园”。他用“一片森林”来比喻海安实小的名师队伍，而这片“森林”就成长在学校共生文化的“土壤”中。他用诗意的语言描述我校教师团队的成长：“一片名师森林，在共生的文化土壤里生长。”

教师专业发展有三种取向：一是知识取向，强调学科专业知识和教育理论知识对教学专业的重要性，强调对专业知识的学习、吸收与内化;二是实践取向，强调实践反思，主张通过实践性知识的积累实现专业发展;三是生态取向，在倡导同伴互助、群体协商、行动反思的基础上，强调教师群体文化、研究文化的营造，重视通过环境、氛围对教师的影响来促进教师专业成长。

从共生文化中生长出的教师团队，其专业发展的取向指向生态优化。我校教师团队专业发展的生态取向，超越了知识取向和实践取向中主要关注教师本身的局限性，转而关注教师专业的背景、文化，强调团队的合作共生与和谐发展。所以，优秀教师也是成团分布，抱团发展。学校不仅有华应龙、金沙、徐金贵、贲友林、许卫兵、翟书烈、焦顺华、仲广群、许习白、储冬生、周振宇、吴丽娟这12个特级教师响亮的名字，更有“站在这些符号性人物背后的一支排得更长的骨干教师队伍”。

二、以共生的愿景引领教师团队成长

具有共同的愿景，是教师团队的基本特征。沃伦·本尼斯认为，“在人类组织中，愿景是唯一最有力的、最具激励性的因素，它可以把不同的人联结在一起”。共同的愿景具有导向功能，指引着共生体及其成员向着共同的目标努力;共同的愿景具有凝聚功能，把原本原子化的个人组织起来，拧成一股绳，形成发展合力;共同的愿望具有激励功能，激发人的发展愿望和潜能，主动投身到共同的事业中，并在这个过程中产生积极的情感体验。

在海安实小，我们衡量教师成功与否，并不只有一把尺子。海安实小教师的发展愿景有远景、中景和近景三个不同的层次。远景目标是成为师德高尚、学养丰厚、教研合一、共生发展的学者型教师;中景目标是成为有书生气、有学者追求、有研究志趣和研究品质的教师;近景目标是上好每一节课，写好每一篇文章，做好手头每一项工作，每天进步，不断成长。

不同的发展目标，催生不同发展阶段的教师群体。我们举办“未名教育家讲坛”，邀请优秀教师登上讲坛，讲述成长经历、展示个性风采、分享成功喜悦，让青年教师发展有方向、学习有榜样。

如2019年上半年，我们举办了一期“未名教育家讲坛”，邀请的三位主讲教师名字中都有一个“梅”字，我们以“梅花香自奋斗来”为题组织了本次讲坛。三位教师，三个不同的发展阶段，三个不同的讲述角度。

2.进行制度创新，实现中层科室和年级部一体化管理。

我们实施扁平化管理，对年级部和中层科室进行一体化管理。一个科室对接一个年级部，科室主任兼任年级部主任，要求年级部和科室工作一同规划、一同落实，最后也捆绑考核。一体化管理减少了中间层级，让管理层直接下沉到年级部，让管理者直接感受到年级部承受的压力，沟通更直接，感受更深切，逼着管理者想方设法优化管理举措。

3.提出优化教师团队发展三原则。

一是警惕“塔西佗陷阱”，建立互信机制。塔西佗是古罗马的历史学家，他曾经说过：“当政府不受欢迎的时候，好的政策与坏的政策都会得罪人民。”这句话对共生团队建设很有借鉴意义。当团队的管理者失去大家的信任时，怎么做都是错的。所以，作为管理者，要警惕“塔西佗陷阱”，与团队成员建立互信机制。凡是要求教师做到的，自己首先要做到。比如，要求教师上研究课，管理人员首先要上好领航课;要求教师做课题，管理人员要带头申报省、市级课题;要求教师写文章，管理人员要做出榜样，不仅自己动笔写文章，而且要辅导教师写文章，帮助教师改文章。

二是拿起“奥卡姆剃刀”，减少不必要的折腾。“奥卡姆剃刀原理”又称“简单有效原理”，表述为“如无必要，勿增实体”。说得简单点，就是能达到同样的目的，做得少比做得多好。这就要求我们的管理要化繁为简，将复杂的事情变简单。教师的中心工作是教学和研究，但是当前，非教学性事务让教师不堪其扰。作为管理者，要敢于担当，抗住外界压力为教师减负;对相关工作，要做必要性论证，要有“教师立场”，站在一线教师的角度思考问题。有些任务，可以在中层科室解决的，不必摊到年级部，不必摊到教师。

三是不回避“马太效应”，让优秀者更优秀，让前行者走得更远。“马太效应”是社会学和经济学的一个概念，反映的是资源的集聚效应。《圣经·新约》的《马太福音》里讲：“凡有的，还要加倍给他，叫他多余;没有的，连他所有的也要夺过来。”一个人或群体在某一方面取得成功，就会形成“积累优势”，就有更多的机会，取得更大的成功。资源总是趋向于向资源更丰富处流淌。也许，从公平的角度看，我们不应该强化“马太效应”，但是刻意回避它也不对。我们经常讲，机会青睐有准备的人，不仅如此，机会更青睐能把握机会特别是主动争取机会的人。对个人能力强、发展目标明确、发展愿望强烈的教师，我们不怕在他们身上投入更多的资源、更多的机会，会为其搭建平台，提供智力支持，帮助他们走得更遠，飞得更高。