不确定环境下的战略决策

宫玉振

如果我们还原一下四渡赤水整个战役的经过，就会发现，四渡赤水并不是事先设计出来的。一渡赤水的时候没有想到要二渡，二渡赤水的时候也没有想到要三渡。但是，三渡赤水的时候想到了四渡。可见，四渡赤水是一个不断试错与学习的过程，是一个不断根据环境调整方案的过程，也是一个不断在机动中寻找新的机会的过程。

这就是不确定环境下的战略。在不确定的环境下，战略不可能完全事先设计好。战略的形成是一个开放的、探索可能性的过程，进而是动态的演化过程。

好的战略计划必须具备两方面的要素。一方面，一定要提供清晰的战略意图作为行动的基本框架。就像四渡赤水的战略意图，是要北渡长江。有了这样的战略意图，就可以为组织的行动提供一个大致的范围和总体的方向。

但是另一方面，在行动方案中，还要给种种偶然性和不确定性留出足够的随机应变、临机处置的空间。就像四渡赤水，如何达成北渡长江，要因敌、因地、因时而动。

战争永远是不确定的，这对战争双方来说都是如此。所以，关键是谁能够尽量减少自己的不确定性，同时增加对手的不确定性。给自己尽可能大的确定性，把最大的不确定性给对手，就可以增加自己取胜的概率。

所以，真正的高手从来不排斥不确定性，相反会接纳、拥抱、顺应、利用不确定性，甚至有意给对手制造更大的不确定性，由此把不确定性带来的收益发挥到极致。这样的不确定性，就成了打败对手或拉开和对手距离的最好机会。

不过，要想做到这一点，你就不能依靠常规的、线性的战略思维，你的战略思维必须是弹性的、开放的、灵动的、随机应变的，不能陷入偏执与片面。

在真正的战争中，形势永远是易变而不稳定的，它就像水一样，会持续不断地流淌演变。正是因为形势的这种易变性，所以在真正的高手看来，任何失败都可能是一个潜在的机会，任何成功也都可能是一个潜在的风险。这就需要你的思维高度灵活。

要想真正做到战略上的机动灵活，除了思维的弹性，还有一个条件，就是必须有一个柔性的、灵活的、敏捷的、适应性的组织。

长征的时候，红军在组织上最大的特点就是敏捷。红军基本上就是三级指挥体制：中央、军团、团，用今天的话来说，就是扁平化。而且，中央与军队一起行动，中央做了决策，马上就可以行动，机动应变能力极强。更重要的是，在这个组织中，上下沟通效率极高。一线的信息可以迅速传到中央，一线指挥员的建议也可以迅速成为中央决策的参考和依据。

让听得见炮声的人参与决策，决策就不再是某个人或某一小部分人做出、然后交给其他人来执行这样一个僵化呆板的过程，而是一个上下不断互动和反馈的过程。组织也因此可以高效地将一线的真实变动迅速纳入到决策之中，并做出最优选择，从而最大程度保证了对动态环境的适应能力。

到这里，你可能会有这样的疑问：随机应变，不断调整，那还要战略干什么？战略是不是就没有意义了呢？

不是的。行军路线不断调整和变化的背后，第一个不变的因素，是一定时间段内相对稳定的战略意图。四渡赤水是一个不断调整方案的过程，但是四渡赤水有一点没有变，就是北渡长江到四川去。

当然，战略意图只是相对稳定，是阶段性的，从长远来说也会根据形势的变化而调整。所以，不同的战略阶段就会有不同的战略意图。就像第五次反围剿时期红军的战略意图是挫败国民党的进攻、保卫苏区；长征时红军的战略意图是寻找落脚点、重建根据地；抗日战争时期八路军、新四军的战略意图是巩固和发展壮大根据地。

在组织阶段性的战略意图背后，还有一个更重要的不变因素，就是组织的使命与愿景。

回头看四渡赤水，我们会发现，在不断转换作战方向的过程中，虽然部队有情绪、有困惑，甚至有质疑，但是即使在最不确定的情况下，红军也没有散掉，全体将士始终坚决执行命令。为什么？因为有一个最深层的东西从来没有变，就是共产党军队的政治目标和追求，以及对于这个目标一定能实现的信念与信心。

环境是不确定的，人的理性是有限的。当一切都是不确定的时候，唯一可以确定的就是对未来的强大信念，所能依靠的只能是坚定的使命、愿景、价值观。

马云讲过一句话：“因为相信，所以看见。”真正的远见往往来自强大的信念。有了清晰的使命和愿景，就会拥有穿透不确定性迷雾的眼力和定力。只要有助于实现“让天下没有难做的生意”这个使命，挑战再大也要做，比如云计算。而只要与这个使命无关，机会再好也不做，比如自营电商。

兵無常势，水无常形。在不确定的战略环境中，最大的战略能力就是感知、驾驭和利用不确定性的能力，甚至包括给对手制造更大的不确定性的能力。所以，我们要做的是学会与不确定性共舞，并把战略变成利用不确定性来创造机会的过程，让不确定性变成我们的朋友。这样，我们就可以成为不确定环境的最大受益者。