管理会计视角下的大中型企业发展

彭欣

摘 要：随着互联网+的深度应用，人工智能、大数据、云计算等新型技术不断涌现，大中型企业也受到了前所未有的冲击。新形势下，大中型企业的关注点由市场段转向市场和管理并重。与此同时管理会计在企业中的核心价值也日益凸现，为企业的经营管理战略提供强有力的支撑。基于此，本文从管理会计视角，对大中型企业发展进行了综合性研讨，结合相关问题，提出了应对策略，以供参考。

关键词：管理会计  大中型企业  发展

一、管理會计概述

管理会计最主要的目的是为企业内部服务的，利用财务会计相关的信息进行深加工或处理，为企业内部决策提供相关的非常实用的决策信息。管理会计是管理与会计的有机结合，具有战略性、长远性、全面性的特点，不仅注重短期目标，还注重长期目标。

二、大中型企业存在的问题

在制定发展战略时，没有真正了解市场，忽视了自身的特点和目标消费者，仅从领导意愿出发，对成功企业经验生搬硬套，达不到预期效果。高层领导思想不统一，各自为政，内耗增大，责、权、利相关制度严重变形。

缺乏人力资本的投资意识，注重短期利益，在选人、用人过程中存在一定程度的灰色现象，人力资源质量下降。人才培训管理机制不健全，随意性大，不符合实际需求，员工乏味，产出效能低下。绩效考核可量化指标权重低，挫伤了员工积极性，人力资源流失严重。部分家族企业，经营权和所有权重合，一人多岗，严重违背了不相容职务相分离原则。关键岗位人员专业胜任能力和职业修养不够，工作效率低下，审核把关不严，资产损耗严重。缺乏现代企业管理理念，难以引进和留住高层次的技术管理人才。

忽视企业文化的现实环境和员工共性文化需求，一味模仿抄袭，出现文化内容和员工认同“两张皮”的现象，难以形成合力。

企业预算基本由财务部完成，相关业务部门参与不够，造成预算仅有数据，缺乏依据。盲目决策，过度投资，造成资金枯竭。未核算出精细的外部融资缺口和融资资金成本，加大了财务风险。设计人员没有深入业务的细枝末节，内部制度设计缺乏科学性、可操作性，形同虚设，流程关键控制点设置不全，财务风险加大。

产品落后，未及时升级换代，部分企业之间具有明显的相似性，容易造成同质企业的内部竞争，甚至恶性竞争。产品结构单一，若遇不可抗力因素或市场波动，无力承担风险。重视短期宣传，忽视了消费者真正的需求，导致退货、投诉事件频频发生，损害了公司的市场形象，加大了信用风险。管理粗放，大多使用销售导向、机会主义的市场策略，盲目扩张，不注重内部控制建设。

三、发展策略及建议

（一）战略思维

1、战略目标

用企业家精神，统一思想，着眼未来，根据企业面临的优势、劣势、机会和威胁，选择和制定实现企业目标的有效性战略，使企业长期目标和短期目标有效衔接，实现不同层级、不同部门彼此相连、有效协同的战略目标责任体系。在公司战略的指导下，分析行业新进入者的威胁、供应商的议价能力、购买商品的议价能力、替代商品的威胁、同业竞争者的竞争强度，选择正确的产业以及产业中具有竞争力的竞争位置。对实行成本领先、差异化、集中化战略，结合自身实际情况，选择制定符合自身特点的经营战略方针，成为企业的行为导向。

2、人力资源

人才是企业的核心竞争力，应遵循德才兼备、以德为先的原则，选、留、用、育，重点关注价值取向、专业胜任度和责任意识。开发人的潜能，激发人的活力，使员工能够积极主动、创造性的开展工作，并形成合力。为员工做好横向、纵向岗位或职级调整，促进人才技能持续更新，形成相关岗位人员有序持续流动，全面提高员工的业务素质和工作绩效，从而提高企业生产力。

企业还可以通过联合、借用核心技术人才方式与相关企业建立人事合作关系，节约成本，实现合作共赢。制定与业绩考核相结合的薪酬考核制度和股份分红等激励制度，切实做到薪酬激励与员工贡献相匹配，体现效率优先、兼顾公平的原则，用尊重知识、尊重人才、尊重规则来留住人才，从而协助企业实现强有力的竞争。

3、企业文化

真正让企业经久不衰的，是深深根植于员工心中的核心价值观。企业文化建设应以价值观为核心，创新为动力，知识为基础，文化为手段，避免文化建设空谈化、雷同化、短期化和教条化。应树立员工对企业的信心，培养积极向上具有自身特色的企业文化，并将文化建设融入到生产经营全过程，增强员工的责任感、使命感和长期执行感，使员工自我价值在企业发展中得到充分体现，并使有特色、个性化的企业文化在所处区域产生辐射作用。

4、财务规划

按照可持续增长目标，自觉利用会计、税收、管理等手段对各项资源进行规划、整合，制定出可以平衡销售增长速度和资源的财务规划。财务规划的起点是销售方面的预测，还包括资产需要量、现金流量预测、负债融资量、内部融资量、外部融资缺口的预测，其中侧重于公司对流动资产的投资规模、流动资产融资渠道及财务内部制度及流程设计。针对财务内部制度及流程设计要站在公司全局角度去考虑，结合公司业务实际，形成适合自己的可行性制度体系。

（二）微创新思维

用构建差异化和专业化的发展思路，依据内外部环境的变化，在技术、工艺、细分市场、营销方式等方面不断更新，从而最终形成自己的竞争优势。单一产品或服务可以转型为多元化战略，采用适合自己的产品组合来分担风险，实现股东财富最大化。针对部分客户群体，可以采用集中化战略细分市场，营销方式微创新，让线上客户在产品的体验中认同个性化产品，进行市场渗透和市场开发。

（三）管理会计思维

1、制度流程

立足于企业价值链的利润增长点，以成本、质量、增值、服务为初步衡量标准，对供应链、价值链等流程进行梳理、分析、评估，对不合理的流程加以改进。按照规定的权限和程序进行审批，总之管理要制度化，制度要流程化，流程要标准化，标准要责任化。

2、业财融合

贯宣业财融合理念，去除部门间壁垒，生产经营各环节的生产要素、成本费用、经营风险、市场变化等信息及时、准确地反映到财务部门。要求财务管理人员深入业务流程，找到关系内部控制、风险管理的薄弱环节并加以改进。把财务管理知识嵌入到相应的业务环节中去，测算出精细的业务数据，逐步梳理出增值、非增值的各项业务和节点，并运用信息化手段逐步消除非增值部分，从而实现财务对业务全过程、全要素、全范围的管理，达到降本增效。

业财一体化要求实现业务数据和财务数据的同源、同步、统一，可以选择经济增加值、风险矩阵模型等管理工具，分清业财融合的主次顺序，因地制宜进行合理改进，持续优化。

3、内部控制

建立反舞弊机制，组建优秀的内部审计团队，降低信用风险。业务循环中的内部控制，主要是对资金活动中的投融资、营运环节进行控制，现金流动负债比率可以作为辅助指标，重视经营活动产生的现金净流量。对于重大资金项目，必须实行集体决策或联签制度。

资产管理控制，特别是存货控制，应测算出最优库存数，并关注应收帐款周转率、存货周转率等指标，防范存货跌价风险、坏账风险及现金流短缺风险。

同时针对预算、采购、销售、合同、担保业务、财务报告、内部信息传递、信息系统、研究与开发这些业务也要进行关键控制点控制，特别关注风险较高的业务领域，实现内部控制设计和运行的有效性。

大中型企业应强化风险意识，从管理会计角度合理优化资本和流动性，寻找适当的平衡点，增强自身竞争力，用战略性眼光实现可持续发展，全面贯彻落实企业经营目标。