制造业百年老店的启示

刘小稚

中国的汽车企业如何才能打造成百年老店？人们常说要把握住变化。但更重要的是，在变化之中要把握好不变的因素，如聚焦客户、成本控制、团队建设等，这是制造业百年老店给我们的有益启示。

汽车工业往往被列为一个国家的支柱产业，一个国家是否强大也常常要先观察其汽车工业。当然，这不是说卫星、火箭不重要，但从规模上来看，星箭如果是1，汽车则可能是100万。汽车要做到一模一样，从材料、设备、工艺、制造，到最后的质量测试，同样是巨大挑战。这就是为什么中国汽车主机厂一个人的业务，可能带来30个上下游企业的就业岗位。

百年老店的启示

为什么会有百年老店？

现在出现的一大批新型企业，不管这些公司再新型、使用再庞大的数据，其实都离不开衣食住行。那么多百年老店能坚守下来，就是因为人类生活离不开它们，其共同特点就是全球品牌，他们在全球不断耕耘技术，并且不断精进。

由数据可见，目前世界500强企业中有很多百年老店。平均年龄最长的是澳大利亚、英国和加拿大，都超过百年，中国则只有34年，当然中国企业也有百年老店，比如交通银行。

如果研究百年老店的營收，会发现一个很有意思的现象：发展历程中，从100年到150年的营收最好，就像一个人18岁以后爆发出来的能量最强一样。笔者在一家拥有200年历史的英国企业担任独立董事，了解到他们在200年历程中没有更换过投资人，为什么？他们靠的就是战略和进取，早已在考虑下一个200年。笔者也真心希望中国能出现更多百年老店，不断将眼光放得更远。

全球500强中家族企业占35%，都属于民营企业;在美国，民营企业的贡献占GDP 50%，提供78%的劳动力;在德国，最大的150家企业中，48%都是家族企业;在日本，百年以上的家族企业超过27000家;在韩国，家族企业占了48.2%……无论哪个国家，无论何种经营模式，民营企业都是为国创造财富、生产力的主力军，所以民营企业对国家的发展至关重要。从这个角度说，每一位民营企业家都是带动国家发展的关键角色。

国内民营企业现状

那么，国内的现状如何呢？

过去十年笔者一直在做辅导民营企业的工作，心里常有忐忑。家族私企的确给国家提供了主要的就业岗位，但平均寿命只有2.5年，更换速度非常快，成本极高，经验无法传承。不到30%传到了第二代，只有10%走到第三代，到第四代可能只有4%。

中国仅有5家超过150年的老店，日本150年老店达到21666家。这是为什么呢？我们做了很多分析，目前来看，最大原因就是缺乏全球化的野心和持续跟进的知识。我们要培养第二代、第三代、第四代……得有野心，不能把下一代放在蜜罐里，让他们感觉不用努力就可传承。当然，还有信任和责任的下放，任何一个人都不可能包打天下，要找到有经验的职业经理人，并相信他们。

全球汽车工业的发展与范例

百年老店从历史视角给了我们启示，具体到汽车工业，在过去100年一直在增长，未来还会一直这样走下去。虽然中间有起伏，例如几次石油危机导致增长率下降，但是总量一直在提高。

举例来说，目前美国三大汽车制造商虽然面临许多挑战，但从2005年到2018年，其全球市场份额一直保持在20%左右;日本品牌占有率在2018年达到了近30%;德国尽管国家较小，但德国品牌汽车市场份额却稳步增长，全球每5辆汽车中就有1辆是德国制造;韩国品牌一直在上升，当然中国品牌也在上升，占有率接近15%。

但这还不是最震撼的数据。韩系全球造车705万辆，韩国国内只售卖125万辆，其他的都去哪儿了？原来都销售到韩国以外的市场了;再看日系生产近2800万辆车，日本市场只消化了490万辆，剩下的都在日本以外的市场销售。反过来看中国品牌汽车，生产出的1357万辆中有1204万辆在中国销售。从中我们可以看出非常大的差距。

再来看看汽车零部件的例子。重庆作为中国汽车城，汽车产业占其GDP 的30%，有中国零部件100强企业22家、全球100强零部件企业40家，其中中国企业占了1/2。但走到世界汽车城底特律看看，汽车产业占到GDP的80%，中国零部件100强企业只有6家，包括福耀玻璃在内，但全球100强却有58家，这给我们怎样的警示呢？

民营企业必须要思考如何转变，如何寻求本土转向全球化的发展路径，如何寻求技术的突破升级……不能天天打价格战，自相残杀，一定要找出健康的可持续发展之路。

很多民营企业家问，到底应该怎么做？

博世集团就是一个很好的全球化的例子，这是一家家族有一票否决权而且永不上市的私人企业。这个家族企业130余年持续在欧洲、美洲、亚太不断地健康增长，截至目前全球员工已达到40万人。博世的很多经验是我们民营企业可以借鉴的，博世刚开始也很小，但在发展过程中，构建了很多制度，如合伙人制度、管理委员会、董事会等。博世家族只是监督，完全由职业经理人通过托管机制来管理。

福耀玻璃的全球化

福耀玻璃虽然是一个上市公司，但仍是个非常成功的、由家族控股的企业。纪录片《美国工厂》就是讲福耀在美国的工厂从无到有不断发展的历程。自从1991年福耀玻璃出口美国，到2004年参与通用OEM同步设计，福耀就开始走向国际化，目前它在中国已经占有70%的市场份额，平台做得非常好，只聚焦汽车玻璃。

福耀玻璃从2013年到2019年分别在俄罗斯、美国建厂，到现在完成对德国公司的收购，可以说它的全球化大幕才真正开启。福耀也是A股市场上为数不多的连续20年现金分红的公司，从福耀玻璃公开财报可以看到，公司连续10年毛利超过40%，从2008年到2018年，净利润达到16.82%，这在整个汽车业都是相当惊人的数据。

福耀玻璃是怎么做到的？

就是矢志不渝地努力和聚焦，降本增效。福耀上海公司的很多工序已全部实现自动化，就是这样通过不断地提高效率来增强在市场上的竞争力，维护市场份额，同时也通过美国和德国的并购，不断提高全球的市场份额。

民企发展中的不变

世界上的机会很多，面对变化的同时，又有什么应该是不变的？

首先不变的是：聚焦客户，客户永远第一。不管在任何情况下，内部一定要团结起来拧成一股绳去服务客户。如果产生内耗，那就无法更好地为客户服务。所以最重要的一点就是聚焦客户，一切都以客户为中心。

第二，成本控制。非常重要的是要把每一分钱都花到该花的地方。

第三，团队建设。没有组织，工作是做不下去的。不断提高领导力，不断提高执行力，不管发生什么情况，这几项工作不能变，要不停地做。图2描述了领导力和执行力的基本内容。

从图2可知，如果企业的发展愿景不清楚，天天大讲特讲却没有目标，沒有产品创新和人才，制定目标时又不看市场，不看客户，不看竞争对手，仅看领导意志，那就一定会出问题。最后精力会消耗在销售、回款和成本上，达不到公司的预期。我们不希望中国的民营品牌天天打价格战，希望能把产品做好，让技术说话，让客户不得不买你的产品。

由此，首先一定要明白自身的发展重点，从而规划出可以实施的企业发展路径。小的时候小规划，中的时候中规划，大的时候大规划。要匹配，不要错配。其次，一定要有一套核心价值理念：安全、质量、客户导向、诚信、社会责任感……要做到这些，就需要有合适的人才，没有人，谁去做事？

没有合理的架构也很难做成事。职责不清，多头管理，一仆多主，最后1个人对应10个领导，就等于没有领导;家族参政，朝令夕改，难以授权;没有人才培养，没有阶梯建设，离职率很高，更是摆在企业面前的大难题。

笔者建议民营企业家在组织结构上应该充分授权，互相监督。不是一个人坐上那个位置就说了算，充分授权之外还要互相监督，要有一系列的指标和清晰的权责界定。

另外，说到企业的学习能力，有民营企业家抱怨说做到20-30亿就很难做上去了。这时候我们要提高警惕，不发展就是在倒退，因为竞争对手在增长。问题可能出在你只善于模仿，解决了临时的技术问题，却丧失了技术和创新的持续不断的造血能力。

过去中国的汽车行业发展太快，没能及时建立起流程。而现在的低潮期正是建立流程的绝佳时机，比如小规模体系开发，像研发投入不够等一系列问题，现在就需要补上缺口。我们应该走出自己的创新之路，要努力创造积累自己的核心技术和知识产权。

如果没有强有力的人才支持，哪里会有知识产权或专利？如果没有团队，又有谁来做？你不能老拿别人的图纸造完，再来个实用新型，那只是一个很简单的工艺过程而已，并不是真正可以带来颠覆性成果的发明创新。

关于行动计划，有些企业家事无巨细全不放过，大量精力都放在鸡毛蒜皮的事情上，员工感到不适应，这是很多从民企离职的经理人心里的痛处。

为了利润不按正常流程办事，目光比较短浅，只为眼前利益，这样往下走是很难的。我们必须同时考虑内外部环境与企业的长期发展，要建立满足生产经营需要的组织结构，通过协作互补、资源共享来面对全球冲击，提高竞争力，进入全球的竞争大市场去竞逐。

最后说一说激励机制。如果没有合理的激励体系，民营企业很容易出现诸多问题。所以，笔者建议要定期进行人员能力与绩效盘点，做好自己的人才继任计划。

这里讨论的问题虽多，但只要能够在第一天做对一件事情，第二天再做对一件事情，那么企业就绝对有好的发展。怕就怕停滞不前，没看准自己的位置。

总结来说，民营企业家一定要有战略，一定要有组织结构，一定要有产品，一定要有技术，一定要有资本市场必要时刻的支持。像博泽，它不需要资本市场支持，现金管理得非常好，没有一分钱欠款，能找到这样的企业是很难的，如何做到这一步也是我们需要考虑的问题。另外还有上面提到的人才、全球化发展问题。因为只有这样，我们的民营企业才能变成全球品牌，才能变成全球的百年老店。