中国企业跨国并购中的文化冲突及整合研究

李莉

[摘    要] 随着改革开放进程不断推进，许多中国企业走出国门寻求国际化发展，并购国外企业，但跨国并购不顺利。其中文化差异造成的收并购双方冲突十分明显，这直接或间接導致了并购的失败。文章结合具体案例，对中国企业跨国并购中的文化冲突和整合进行阐述，为中国企业处理跨国并购时遇到的文化冲突问题提供参考。

[关键词] 文化冲突;文化整合;跨国并购

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 15. 050

[中图分类号] F270    [文献标识码]  A      [文章编号]  1673 - 0194（2020）15- 0118- 02

0      引    言

在全球化进程中，生产资源合理分配的有效办法之一是跨国并购，各国企业积极参与其中[1]。然而在跨国并购中，因文化差异所造成的冲突无时无刻不在上演。并非所有企业都能成功实现并购。随着中国综合国力日益强大，中国企业在跨国并购舞台上逐渐显现自己的实力。但是由于中国文化和外国文化之间的差异这道鸿沟，导致很多中国企业无法实现并购。尤其并购后整合问题是中国企业最难解决的问题，整合不当所带来的损失也是巨大的。在心理契约理论中，文化差异多导致双方企业的员工沟通联系不顺畅问题，双方心理契约很难达成一致，最终契约破裂，并购因此宣告失败[2]。

1      并购中的文化冲突

不同的企业所处的国家环境、社会文化环境是不同的，并且企业在自己经营过程中也会形成自己所特有的价值观和经营特点。在进行企业并购时，中国企业会发现被并购的外国企业在面临新的、从未接触的中国文化时会不由自主地想要表现自己特有的文化。因此企业文化也是独立于国家文化、社会文化之外的一种文化，常被人称为亚文化，这种文化具有鲜明的独属于自己国家和民族的特点。

因此，文化差异必然会导致并购中出现文化冲突。这种冲突通常有以下几种表现形式[3]。

第一种是对事物及语言错误的理解所导致的冲突。例如，吉利汽车公司在并购沃尔沃汽车公司的时候，沃尔沃汽车公司的工程师们对即将被中国企业领导和管理这件事很难接受，因为他们认为只有他们原来的企业高层才更懂得沃尔沃公司的企业文化。从这一点就能看出明显的文化冲突问题。因此，跨国并购中企业之间出现文化冲突在所难免，其中一个重要的因素就是如果一方企业要将自己的文化强行灌输到另一家企业文化中，而自己不做出任何改变，则必将导致文化冲突。一家经历长期发展的企业必然有特有的企业文化，这种文化根深蒂固，在短时间内很难改变。所以，在跨国并购中文化冲突必然会发生，而且很难解决。

第二种是管理理念及制度方面的冲突。再以吉利汽车公司收购沃尔沃汽车公司为例，吉利汽车公司为了尊重沃尔沃汽车公司原有的企业文化，保留了沃尔沃公司的管理者们。过了一段时间以后，吉利高层发现，两家公司的高层经常就企业未来发展方向发生冲突。沃尔沃的管理层希望沃尔沃继续以安全性为发展方向，而吉利的高层则希望研发大体积的豪华车，因为这样在中国国内吉利能够和宝马、奔驰这样的品牌进行竞争。这引起了双方管理层的不满。最后，以吉利汽车公司高管的妥协收场。

第三种是生产经营方式不同导致的冲突。以联想收购IBM公司电脑事业部为例。联想公司具有中国大多数国企所具有的特点，那就是上级进行决策，下级执行，而且上级在进行决策时，很少听下级的意见。而IBM公司的特点是上下级之间没有明显的地位问题，上级在做决策的时候常常会听下级的意见。两个公司生产经营方式的不同，导致IBM公司员工在很长时间内无法适应联想公司文化，双方员工之间也常常发生冲突，生产效率也因此受到影响。

2      并购中的文化融合及其措施

进行跨国并购中的文化融合至关重要。融合并不是收购方公司将自己的文化全盘托出，被收购方公司将自己的文化全部否定，这是一个相互借鉴、相互学习的长期的过程[4]。其最终目的是形成一个更加完善的企业文化。如果只是单纯地复制粘贴，必然会导致文化冲突。双方企业应本着相互尊重的态度，积极加强交流，这样双方企业文化才能更好地融合。

跨国并购成功的关键点在于实现完美的文化融合，其最终目的是消除文化差异给跨国并购带来的障碍。我们不能否认中国企业和外国企业之间的文化差异巨大，而且这种差异短期内是无法消除的，也是不可能消除的。因此收购外国企业以后就马上开始中国特色的文化融合是不明智的，也会不可避免地引起文化冲突。上文中提到的吉利汽车公司的做法就是明智的选择，既然无法短期内改变，那就先保留。但也有很大的问题，就是文化融合所带来的好处吉利汽车公司享受不到了，例如错失了自己管理层学习如何管理外国员工的机会[5]。

正确的文化融合应该包括以下措施：（1）在跨国并购前应仔细调查被收购公司。采取这种措施，可以让收购方尽早发现文化差异方面的问题，早发现早解决，这样进行后续工作就会容易得多。前期如果发现两者文化之间存在无法融合的问题，那么收购就可以立刻停止，避免造成后期的损失。前期调查要完善，要充分保证企业文化巩固融合。（2）成立收购团队。该团队主要任务就是解决文化融合问题，采取措施解决文化冲突，使得收购方和被收购方能够在平等互利的基础上，促进双方公司都能够有更好的发展。成立团队最关键的问题就是找到能够领导这个团队的领导，这个领导要具有绝对威信。（3）采取行之有效的融合方式。解决文化差异的方法主要有四种：凌越、妥协、合成和隔离。可以针对不同文化类型采取不同的融合方法。因此，企业要具体问题具体分析，收购公司不同，采取的方法也要妥当，这样可以实现成功的并购。（4）文化培训。通过文化培训，收购方和被收购方之间都能够对对方的国家文化、社会文化、企业文化和饮食习惯等有所了解，这样可以让双方产生某种默契，为后期的成功并购奠定基础。（5）组织愿景规划。在初步了解对方文化后，就可以建立起相同的组织愿景，并且为这一愿景进行规划，如果这一规划能够得到双方认可，之后的并购也会变得顺利。例如前面提到的联想公司，联想公司用了很长时间将自己的企业文化与外来文化进行融合，形成了具有开放性和包容性的“新联想文化”，由此可见组织愿景规划的重要性。

3      海尔公司成功并购对中国企业的启示

中国极好的跨国并购政策，让越来越多的中国企业走出国门，实现了跨国并购。中国企业跨国并购除了让自身企业有一个新的发展机遇以外，也让中国经济持续健康发展。从微观层面来说，企业文化成就企业的灵魂，它能够给企业提供源源不断的动力。并且随着企业不断发展，企业文化也在不断改变[6]。下面以海尔成功并购三洋公司为例，对海尔所采取的文化融合措施进行分析，希望对其他中国企业有所启示。

（1）为成功对三洋公司进行收购，海尔公司首先做了相关的文化调查，最终选择采用合成式文化融合方式，使海尔成功并购三洋公司。（2）海尔为了更快实现对三洋公司的并购，引入了具有海尔特色的“人单合一”的组织模式，中国企业文化融合的关键点是双方的管理模式，管理模式是企业不容撼动的“骨骼”，是企业立于不败之地的基石。中国企业在文化融合时要找到双方文化的交融点，只有吸收双方优秀的管理方法，双方充分沟通才能找到适合于并购后企业的组织模式，促进企业健康发展。（3）在并购前期，海尔公司通过“融心术”对三洋公司员工进行融合，并通过文化培训让三洋公司员工更好地了解中国文化，了解海尔文化，并且海尔公司充分做到了了解三洋公司员工的生活习惯和作息习惯，充分为三洋员工着想，让三洋员工感受到家的温暖，从而更好地留住了三洋员工，促进了企业长久健康发展[7]。

海尔在成功对三洋公司整合后，又采取了一系列措施，并且也对自己所获得的文化整合方面的经验进行了总结和研究。借助成功的融合经验，海尔公司进一步收购了费雪派克（Fisher&Paykel）和通用家电（GE Appliances），并且在2019年1月完成对意大利家电企业Candy公司的收购。要想成功对新收购的企业进行文化融合，海尔公司就要利用好自己成功整合三洋文化的经验。其他企业也能从海尔公司身上得到启示。

4      结    论

文化差异所导致的文化冲突在所难免，是选择融合还是选择独立，每一家中国企业都应该充分思考，找到适合自己企业发展的道路。不管采取哪种措施，文化融合都是一个十分难以解决的问题，需要认真思考。中国企业能够实现对外国企业的成功并购，离不开中华优秀传统文化。党的十九大报告中提出要坚定文化自信，所以，中国企业在进行跨国文化融合过程中，要積极弘扬中华文化，坚持传播中华文化。

主要参考文献

[1]宋康. 企业跨国并购文化整合的重要性[J]. 今日财富， 2018（23）：11.

[2]程达军. 要素分析视角下企业海外并购文化创新机制优化[J]. 商业经济研究，2017（8）：91-93.

[3]柏丹，孙方方，曲红艳. 中国企业跨国并购的文化冲突和整合方法探究——基于对吉利收购沃尔沃案例的分析[J]. 改革与战略，2012（10）：119-122.

[4]冯华. 企业跨国并购中跨文化整合问题及对策研究[J]. 商业经济研究， 2011（32）：46.

[5]郑后建. 金融危机下我国企业开展跨国并购的策略及应注意的问题[J]. 新西部， 2011（2）：73-74.

[6]蒋波. 国有企业合并重组中的文化冲突与重构——以陕西能源集团为例[J]. 新西部， 2018（2）：33-34.

[7]彭勇. 当前国际企业并购的特征及其对我国的启示[J]. 新西部， 2008（7）：21.