有效激励让员工“动”起来

柳宇轩

管理大师彼得·德鲁克说：“企业管理，最终是人力资源管理！”

诚如大师所言，企业的核心问题在人，在知识经济时代来临的今天，企业的竞争已经转变为人才的竞争，一个企业不仅要有第一流的工作人员，而且还要使每个工作人员都保持良好的工作状态，提高工作效能，表现出创造性和革新精神，以适应日益激烈的竞争，寻求新的发展途径。

吸引人才，留住人才，激励人才是企业长期发展的关键，而实现这一目标的根本是建立健全有效的激励机制，改进人力资源管理，从而真正实现人力资源的价值。

让激励方式变得多样化

一谈到激励，经常会不自觉想到要奖励多少奖金提成等等，而从管理学的角度来看，“激励”与“奖励”虽然只有一字之差，但含义却相距甚远。

“奖励”常常是对员工过去工作业绩的认可，可以视作企业对员工在一定时期内为公司作出贡献的酬谢。而“激励”则着眼于对员工未来优异表现的期待，希望通过提前授予相应利益、权益的方式促使员工在未来做出更好的业绩。

换句话说，奖励肯定过去，而激励面向未来。

在每个企业中，员工都有各种各样的行为方式，但其中有部分行为并不是企业所希望的。对希望出现的行为，公司可以采用奖励进行强化;对不希望出现的行为，按照激励中的强化理论，可采用约束措施和惩罚措施，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、罚款、淘汰等，将员工行为引导到特定的方向上。将“正向激励”与“负向激励”结合起来，把物质激励与精神激励结合起来，最大限度地激发员工的工作热情。

物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。虽然不尽科学与完善，但是总体来看，能否提供优厚的薪水仍然是影响员工积极性的直接因素。

阿里巴巴集团创始人马云曾说过：离职无外乎两种原因，一是钱没给到位，二是心里委屈了。不过钱如果给得非常到位，心里的委屈也是能够抹平不少的。所以，离职的原因基本可以归结为一条——钱没给够。

但对管理者来说，想给够钱总是很困难的，钱只有这么多，想分配好实在太难了，因为分钱其实是在人性和企业利益中间平衡。企业有企业的诉求，个人有个人的诉求，这两者之间只有达到平衡，企业才能发挥最大的效率。

在如何分钱这方面，华为下了很大功夫，作出了深刻思考。华为创始人任正非说，华为能够走到今天，得益于分钱分得好。众所周知，华为的薪资待遇很高，平均年薪几十万元，这既是一个物质基础，也代表华为对员工个人价值观的认可——员工给客户创造了更大的价值，华为就会给员工公正的回报。

有些管理者一味地认为只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。美国管理学家皮特指出：“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”事实上人不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。美国的一项有关激励因素的研究表明，员工把经理对其某项完成工作的赞扬列为所有激励中最重要的。但不幸的是，在这项研究中，58%的员工说管理者一般不会给予这样的表扬。可见企业不能仅用物质来激励员工，精神激励有着不可替代的作用。

在精神层面，华为专门设置了很多荣誉奖项，以对卓越员工的成就表示认可。比如“明日之星”奖，按照各部门新员工总人数50%的比例进行评选，民主投票，激励员工践行公司核心价值观。此外，还有“蓝血十杰”奖，这是华为管理体系建设的最高荣誉奖，用来表彰对管理体系建设和完善作出突出贡献的、创造出重大价值的优秀管理人才;“天道酬勤”奖，则是奖励那些在海外或是在艰苦地区连续工作多年的员工;“教书育人”奖，表彰带队伍或培养人才能力强的员工等等。

2017年，任正非与华为中国地区代表、主管召开座谈会时明确表示：“光是物质激励，就是雇佣军。雇佣军作战，有时候比正规军厉害得多。但是，如果没有使命感、责任感这种精神驱使，这样的能力是短暂的，只有正规军有使命感和责任感驱使他能长期作战。”

这些奖项背后都体现了华为的一种意识——以奋斗者为本。奋斗者也分为各种各样，不同的奖项能够激发他们更愿意、更好地发挥长处，企业的士气也随之提升。

建立科学的激励机制

激励的目的是为了提高员工的积极性。影響工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等，这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求，不断根据情况的改变制定出相应的政策。企业的运行需要各种制度，同样，对员工进行激励也要制定出合理的制度，才能有效调动员工的积极性和主动性。

如通用电气公司（GE）的奖励制度使员工们工作得更有效率，其秘诀是只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。此外，有研究表明，要让奖金真正地发挥激励作用，那么奖金的金额至少要高于被奖励者基本工资的10%。

人都有帮助别人的愿望和需求。让老员工做新员工的“导师”，这样做不仅能够使新员工尽快地熟悉岗位职责和技能要求，还能够反应团队对老员工的重视和尊敬，让老员工在心理上有一种满足感和荣誉感，调动老员工的积极性。

例如京东，正是采用同部门的导师制，帮助新员工快速融入团队。京东的导师制度要求“导师”是来自同部门的资深员工，他们对企业文化、业务开展、协作方式、基础技能都有着不错的积累，也乐于帮助新人。原则上，导师的主要职责是帮助新人更好地了解公司业务，同时在团队协作与团队情感等方面快速提升，直到转正。但是对于很多导师而言，往往不会止步于“转正”而是“长期辅助”。原因是作为没有管理经验的资深员工，导师制提供了一个很好的带人机会，也为未来进阶管理岗位提供实践的土壤。

2016年，亚马逊内部的几个技术部门开始实行每周30小时工作制。固定的工作时间调整为周一至周四的上午10点到下午2点，其余时间为弹性工作时间。作为交换，这部分员工的薪酬将比传统的每周工作40小时的同事少25%。在允许的情况下根据自己的情况调配工作时间，这样做能够让员工感受到公司的人性化。尤其在年轻一代整体择业观念发生明显改变的今天，让员工制定弹性的工作计划，自己来安排完成目标的时间和方式，并可以在一定程度内进行目标调整，从而充分调动员工的积极性，激发员工的工作热情和创造性。

员工对工作是否主动、热情，除了薪酬外，最主要的就是未来发展空间。现在许多企业都没有一套完整的人才培养和选拔机制，对人才的培养不愿投入相应的资源。个人得不到成长与发展，企业中许多有能力或潜力的人也没有了奋斗的激情。

竞争是调动员工积极性的又一大法宝。真正在企业中实现“能者上，弱者下”的局面。末位淘汰制是竞争机制的一个具体形式，就现阶段我国的企业管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使公司更富有朝气和活力，更好地促进企业成长。

工作本身也具有激励力量，没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。企业可以根据自身的特点灵活运用工作激励。

韩国精密机械株式会社实行一种独特的“一日厂长制”管理，即让员工轮流当厂长管理厂务，一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理厂务的权力，若一日厂长对工厂管理、生产、工人工作等方面有意见时，记录在工作日记上，让相关部门员工收阅，部门主管依照批评意见纠正自己的工作。这一制度实行后，大部分员工都当过“厂长”，工厂的向心力因此大为加强，实施当年即为工厂节约成本300多万美元。

不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的。这些需求主要是受自身愿望的变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的激励。

人力资源管理是运用科学的手段、灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励。激励的方式多种多样，企业要根据实际情况，综合运用多种激励机制，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激勵体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力。有效激励员工，要明确需求、找对方法、精准激励，即面对不同员工需求、采取不同激励方式。采用多元化的激励方式，长久有效地激励企业员工为企业作出更大贡献。