水务集团财务集中管理保障机制建设探讨

雷凡

摘 要：财务集中管理是现代企业财务管理的热门议题，近年来，不断有企业尝试财务集中化管理并取得了不俗的成绩。水务集团作为我国水务事业发展的核心力量，其财务管理质量不仅影响自身，同时也深刻影响着我国水务事业的发展速率与质量。水务集团财务集中管理有别于一般规模企业，在管理上需要实现进一步的系统化、规模化以及需要充分且完善的保障机制。本文重点探讨水务集团财务集中管理保障机制建设相关问题。

关键词：水务集团;财务集中化;保障机制

一、引言

水务集团作为我国水务事业的重要发展力量，从性质上说，其具有很强的公益属性，同时国内几乎所有供水企业都具有国企性质，因此水务集团的财务管理一直以来都是公益为主、盈利为辅，集团财务管理工作也更多倾向于服务社会、维持企业基本运作发展。但近年来国企改革步伐加快，水务集团也面临十分严峻的转型与重新定位挑战，必须加快向经营型国企转型的速度。因此，加强水务集团财务的集中化管理、提升财务管理总体质量以适应企业不断进入市场的发展需要就显得十分迫切。

二、水务集团加强财务集中管理的必要性

水务集团带有国企性质，财务管理一直以来都以保证企业履行社会服务职能为最主要目的。但随着水务集团市场化转型升级日益迫切，加强财务集中管理对集团企业的当前及今后发展都具有重要意义。第一，财务集中管理能够保证集团资金得到有效控制，能够在全面掌握各子公司财务状况及资金运转情况的同时实现对有限资金的积极调配运作，从而提升整个集团公司的社会信誉以及整体筹资能力。第二，集团公司包含多个子公司，各个子公司虽然都隶属于集团公司，但也有着各自的经营目标与发展方向。加强财务集中化管理能够让母公司充分了解子公司的财务管理方向，能够通过集中化管理最大限度保证子公司与集团公司财务管理工作目标的一致性，从而增强子公司与母公司的凝聚力和向心力。第三，子公司与母公司的关系相对松散，虽然母公司能够对子公司施行管理，但子公司也拥有许多自主权利，这也会逐渐造成母公司与子公司之间在企业管理思维、企业内部文化上的差异，从而导致二者无法步调一致。加强财务集中化管理不仅是对财务的集中管控，更是对子公司管理理念及发展方向的有效控制与牵引，从而加大管理力度、降低管理成本。

三、水务集团加强财务集中管理的主要措施

（一）预算管理集中控制

集团公司应先以集团发展需求及市场导向为基础，确定集团公司预算管理总目标，再根据各个子公司不同的发展状态及财务状况，将总目标细分为子公司各自的预算管理目标，同时与子公司负责人规划具体实施细则，以确保其既符合集团公司管理需求，又能适应子公司自身情况，避免管理与实际业务脱节。

（二）资金管理集中控制

集团公司应建立专门的资金池，以调配母公司与子公司以及子公司之间的流动资金比例，这样不仅能够充分掌握各子公司资金使用的具体情况，同时也能充分利用内部资金池有效分配的优势，避免不必要的对外融资，从而降低融资成本以及资金管理成本。

（三）投资决策管理集中控制

无论是母公司还是子公司都会开展对外投资，投资的方向、规模以及结果都会对集团公司以及子公司的发展产生深远影响，所以集团公司应进一步加大子公司对外投资的管控力度。应建立专门的投资决策部门，对子公司的投资活动加强针对性管理，对于不同规模及经营情况的子公司可以酌情给予不同的投资决策权，但同时也应加强子公司对自主投资项目的过程监控以及结果问责，严格杜绝只投不管的现象。

（四）财务风控集中控制

财务风险控制是企业财务管理的重头戏，同时也是相对复杂和难度较大的管理工作之一，集团公司应立足集团发展的总体方向及目标，通过设立财务风控管理部门的方式，对母公司以及子公司各项财务数据进行有效收集与风险分析排查，这样不仅能够及时发现财务风险并及时制止，同时还能够增强不同子公司之间财务数据的对比分析能力，帮助子公司避免陷入财务风险的泥淖，推进子公司自身发展。

四、水务集团加强财务集中管理的保障措施

（一）升级财务管理组织机构

财务管理是每个公司都必备的管理部门，但水务集团的财务管理不同于一般规模企业，需要更大规模、更细致的分工以及更专业的组织结构。针对当前水务集团财务管理机构存在的典型问题，应从如下几个方面着手改革与升级。首先，在总公司成立财务管理总部，虽然也有许多水务集团拥有自己的财务管理总部，但职能划分不够明確，工作内容繁杂无序，导致总部未能发挥总领作用。财务管理总部应下设财务管理中心，对集团下属子公司各项财务工作施行分类并按类别集中处理。其次，财务管理总部应对各类别业务数据处理结果进行整合分析，以做好协调工作。再次，财务管理总部应肩负制定集团财务管理统一章程制度的责任，在规章制度制定过程中，还应以实际财务数据及业务发展需求为基础，避免制度与业务脱节。最后，财务管理总部还应负责筹建及运作集团财务数据共享平台，肩负起各部门、各子公司之间沟通协调的重要职责，真正实现集团总部与子公司群体之间的有效沟通与良性互动。

（二）整合财会制度，形成统一体系

水务集团下属包含多个子公司，而不同的公司出于运作需要及财务具体情况的考虑，往往会选择不同的财会制度，对于独立的公司个体而言，选择适合自己的财会制度无可厚非，但对水务集团来说，子公司之间不同的财会制度存在的差异往往就会影响到整个集团的运作，因此，整合财会制度进而形成一个完整且统一的体系十分重要。这样不仅能够确保集团总部对各子公司的财务管理更加及时有效，同时也能够实现子公司之间各项财务数据的有效对比，及时发现子公司财务状况可能存在的问题，并及时采取有效措施加以解决，进而维护整个水务集团财务管理的高效与稳定，确保每个子公司都能够在整个水务集团财务运作体系中贡献自己的一份力量。

（三）全面加强集团财会团队建设

水务集团财务管理工作的有序开展离不开一支素质过硬的专业化财会工作团队，虽然目前许多集团企业的财会人员已经基本做到适应企业当前财会管理工作的基本要求，但鉴于集团转型升级的发展需求，仍然需要不断加强集团财会团队总体建设。

1.重新整合财会岗位及人员配置

根据集团当前发展状况及未来发展需求，适当整合现有岗位，并设置符合管理需要的新财会岗位，保证财务集中化管理对专业财会人员的高要求。对于统一考核成绩不理想的人员，应组织集中培训与再学习，努力保证现役财会人员都能获得学习与成长的机会，使他们能够在集团内部继续发挥自己的能力与作用。

2.按劳分配，兼顾公平

逐步取消财会人员工资统一标准，切实做到以工作绩效、岗位分工进行基本工资评定与绩效评定，充分调动财会人员的工作积极性与主动性。在按劳分配的同时，应充分考虑员工具体情况及需求，兼顾公平。

3.积极推行内部岗位竞争

积极推行集团内部良性的岗位竞争机制，定期举行竞聘考试或竞选演讲活动，实现岗位与人员的充分优化匹配。对于再三考核无法胜任財会岗位的现役财会人员，应以内部岗位调剂为优先，充分保证员工的合法权益。

4.财会人员专业素质全面升级

目前，存在于大多数财会人员中的一个典型问题就是他们虽然本职工作业务能力相对较高，但在集团业务方面的知识较少甚至对其不够了解，这样当然无法在集团财务管理转型及服务职能升级的过程中充分适应，所以应在保证财会专业素质提升的同时，加深财会人员对集团业务层面的熟悉及掌握程度。如组织财会人员学习水务相关知识及财务服务重点，必要情况下可安排财会人员下基层参与业务运转，以加深财会人员对业务实操的认识与理解，从而让财会人员能够从业务需求出发不断开展财务工作，并增强对业务层的服务能力。

5.加大外部人才培养力度与规模

集团公司应积极与高校取得合作，实现企业实践资源与高校教育资料强强联合，为集团定向输送符合集团需求的专业化、定制化对口人才，全面打造符合企业管理特点及发展需要的现代化高素质财会管理及其工作团队。

五、结语

水务集团当前面临国企转型的严峻挑战，要继续从财务管理的优化与升级入手，带动企业实现经营型转型。水务集团财务集中管理不仅能够作用于母公司的财务管理升级，同时也能够带动子公司加速发展，但在改革过程中也必然会遇到一些问题和难点，但只要立足企业自身脚踏实地，必然能够从实践中不断总结经验，走出一条属于自己的财务集中管理之路。

参考文献

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[2]李欣然，曹卫.集团企业财务共享模式下资金管理研究[J].技术与市场，2019（8）：181-182.