汽车制造企业对标生产过程质量管理中存在的问题分析及解决办法

孙傲 杨瑶 汪小文 倪伟强 朱亮

摘 要：文章讲述了在汽车制造公司中对标和生产过程质量管理的重要意义;讲述了汽车制造企业在对标及生产过程质量管理中存在的主要问题，并提出了相应的改善方案，对其他企业的对标过程和生产过程质量管理提升具有参考价值。

关键词：汽车制造企业;对标;生产过程质量管理;问题及改善方案

Abstract： The article describes the significance of benchmarking and production process quality management in automobile manufacturing companies; Introduces the main problems existing in the benchmarking and quality management of produc -tion process by automobile manufacturers ， and proposes corresponding improvements， it has reference value to benchmar -king process and improve the quality management of the production process of other enterprises.

Keywords： Automobile manufacturing enterprise; Benchmarking process; Production process quality management; Problems and improvement plan

前言

对标是所有企业快速找出发展方向的重要措施。目前，行业受国内外形势的影响，现在所有汽车制造企业都面临着新的竞争机遇和挑战，最为明显的就是在本次新冠病毒疫情中，不少企业都因为特性和资本的差异而导致多种不同的结果。在竞争中作出选择，参照同行或者跨界多维度的进行对标学习，并根据所取经验调结构、转方法，紧握当前情势下企业生产发展的主题，提升企业自身生产过程中对质量控制的能力，通过不断的对标学习的过程中找出适合企业本身的管控手段。但是，这确实是一个艰难的过程。提质降本可持续发展是永恒不变的关键词，轻量化、信息化升级将成为未来持续推进的方向，安全节能环保将成为衡量产品在市场中竞争力的最重要指标。企业在不断的学习发展过程中实现体系结构的优化，产品的更新换代，时刻保持明确的方向，选定业界先进企业作为标杆，实施对标管理，寻找生产过程质量管理的差距，系统分析，取长补短，直至超越，寻标准、对标准、立标准、创标准，在不断对标的过程中实现精进，成为行业标杆。

1 对标及生产过程质量管理的内容和意义

对标管理（Benchmarking Management）是由美国公司首创，并被认为是在不断地开展企业活动的竞争过程中支撑企业获得优势的重要管理方式之一，与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代的三大管理方法。

对标管理主要是指企业本身通过选取本行业内或其他行业的龙头企业作为标杆参考对象，比较企业本身与标杆对象，分析并判断二者的差异，再通過学习标杆企业的成功经验、处理手段、管理方式等来改进本身的不足之处，从而达成追赶甚至超越标杆企业的目的。

对标中要注意“三对”理念，即：对标、对表、对照。

①对标：对标即是选取标杆，标杆的选取代表了企业已经暴露和想要解决的问题，而标杆对象即是在这一部分表现优异的企业，对象的选取也在一定程度上决定了对标的高度;

②对表：表格是在汽车制造类甚至所有企业最能在生产实际中体现问题也可以量化数据进行展示的存在，它将企业所规定的标准制度与员工本身的工作相连接，提取出最关键的部分进行展示，通过表格可以清晰快速的发现并了解问题。

③对照：根据标准的操作执行过程来进行比较从而找出问题，在实际成产过程中，因为人机料法环等种种因素影响，不可能一切都按照想想完美进行，而所造成的偏差就有可能积累造成最终的失败原因，通过对照标准或标杆的过程逐步检查，找出问题所在，只有发现问题，才能制定相应措施并解决问题。

一般来说对标对象的选取可分为四类：

①内部对标：企业内部各部门因职能职责的不同而被划分，在企业自身内部寻找相同问题上处理的好的部门进行分析学习，这是最为快速且所能得到的情报最多的对标方法，但缺点是可能获得信息较为单一。

②竞争性对标：通过参考竞争对手的工作处理流程进行对标，这是最具有针对性的对标方法，通过比较可以直击问题关键，但缺点是获取的信息可能不完全，并不是最佳的处理办法。

③行业对标：与同一行业但并非统一市场的其他企业进行对标，好处是因为相互并无太多的利益干涉，能够得到的信息量较多但所需时间长，缺点是对自身问题的针对性可能不是很强并且往往附带着其他的条件。

④程序对标：在识别到自身问题后细化分解出某一问题工作程序，就这一程序与其他公司开展对标，限制性大且执行困难，最终所获得的成果与对标内容相关。

在对标的对象选取过程中需要多维度多方向的参考，对标对象除了本行业最优秀的企业之外，还可以以自身为目标进行内部对标，最优秀的企业不代表全领域均为最佳，燃油车生产水平技术最佳并不代表着对于新能源燃料的研究也处于世界的前列，且不同企业有适用于自身的管理方式和手段，要根据自身的生产现状进行筛选，发现问题、思考问题、执行措施、解决问题，最终实现自身成为企业标杆的目的。

生产过程质量管理：汽车制造业中对于生产过程的质量管理主要包含四大分厂（冲压厂、焊装厂、涂装厂、总装厂）对于现场质量信息的采集和录入。四分厂员工根据MES系统及随车质量责任卡（以下简称流程卡）运用标准化的手法对零部件、车身的等良好或失效模式相关信息进行纸质记录和电子信息录入，包含整车VIN码、零部件批次号、问题部位、失效模式名称、严重等级、所属责任部门等。四分厂根据其相应职能录入信息各不相同，即使相同的失效模式在原因分析后所导致问题产生的原因也大不相同，发现问题后在生产过程中进行返修及确认可以极大地减少因时候返修造成的成本、时间、人员和因返修造成的质量问题而产生的损失，所以对生产过程中质量的管控尤为重要。

受国际及市场形势影响，目前国内外各汽车企业销量均有不同程度的降低，即便如此，受疫情影响开头艰难的2020年也有可能成为未来行业形势较好的几年。正因为如此，注重行业中其他企业在此时期的做法并进行对标就相当重要，而对于汽车制造企业来说，从生产过程进行质量管理无疑是最好的能够管控成本，提升质量的方法之一。在进行对标学习生产过程质量管理经验的过程之中，因对标经验不足、选取目标不对、结果流于形式、过程管控不到位等问题造成最终结果不佳，平白浪费时间经费的情况时有发生，影响企业的收益。本文将对对标生产过程质量管理中存在的问题进行分析及解决。

2 对标及生产过程质量管理存在的问题

2.1 对标范围覆盖不到位

当前汽车制造企业在对标管理的过程中，对于对标范围的选择还仅仅停留在国内的各制造公司中，事实上参考国外汽车制造企业发展史，有很多类似的问题在历史记录中都有体现，可以很快的找到对标提升的信息;对于对标对象的选择也仅仅是处于竞争关系的同行，对标的指标只停留在对方的销量等财务指标上，并没有开展业务对标，学习对方的工作流程，尤其是在对于生产过程质量管理的对标过程中，最重要的就是对过程质量问题管控及预防的措施的学习，产品的质量是制造出来的，指标数据的提供也是基于生产的，忽视生产过程只关注指标对标就失去了意义。而且因为对标对象是市场竞争关系，导致即使对标所获得的收货往往不尽人意。

2.2 对改善执行不到位

对标的目的在于找出行业中其他企业做的相较于自身完成度更高的点，分析学习后并完成自身的改善，最终达到提升产品质量的目的。改善方法提出后必须要保证措施落地，但当改善需要多部门配合完成时难以开展，生产过程质量管理更是基于日常生产，必须做好每日点检或管控目标，根据计划按节点验收整改成果并进行汇报，否则随着日常生产而产生的变更事项只会导致生产过程质量管理更加困难。部分生产班组长的管理能力和执行力有待提高，团队管理手段需要强化学习，且因为基层员工对命令的执行意义没有明确的认知，导致对改善措施执行不到位的情况发生。

2.3 产品质量问题较多

制造生产的产品是企业获得利润最重要主要途径，汽车制造作为制造业中的龙头企业，生产过程中需要经过复杂的工艺流程，前一个工序的失误并没有做好自检导致问题流出就会想象到整车的质量，凹坑、凸包、掉漆、色差等外观项的问题可以通过油漆修复来解决但难免留下返修痕迹，被顾客注意势必会相应产品销售，而错装、漏装、未装到位等性能类的问题严重的会造成车辆抛锚甚至影响到乘客的生命安全。而为保证产品质量设置的质量控制点及关键工序会跟随所生产的车型进行变更，而部分员工对变更点及相应工艺文件的学习不到位，操作不规范，熟练度不高，导致生产过程中质量波动大，且在事后开展的产品故障再现中对问题的分析不彻底，就会导致问题不了了之，使问题重复性、批量性的出现，影响产品质量。因此对生产过程中的质量管理就尤为重要。

3 方案建议

3.1 建立完善对标制度

体系制度是一个企业保证正确发展路向的根本，建立完善的体系制度保证对标执行有法可依，过程追责有据可循。

对标对象的选择决定了对标内容是否充足，通过明确规定来确定相应项目对标企业的选取标准，对于企业对标而言，一般选择与自身发展历史相近的，但是建立时间更长规模更大的企业进行选择，这样收获到得具有参考价值的信息会更多。对标对象也可以根据所对标的内容选取为当前行业标杆企业，根据标杆企业数据制定本企业的标准并保证执行。

对标前要明确对标的内容，对标的范围可以使全局参考，也可以是局部学习。根据本企业的实际生产情况与对标企业进行学习，不能盲目的将对方全部的管理方式照搬照抄，因规模及业务的差异会导致统一流程所完成的内容，提交的输出物也各不相同，单纯的照搬照抄只会徒增自身的工作。

将对标内容选择标准方式，措施执行管控责任制度，绩效KPI落实考核制度填写在体系文件中，使各项业务管理都有标准值和标杆值，量化指标落实至具体责任部门和责任人，细化分解为责任厂部、责任人、监督人、开展工作项目、开展要求、验收时间、验收地点等，即规定5W1H的项目标准，为工作执行指定方向，最终逐渐达到定标准、对标准、达标准、创标准的层次，通过对完成情况进行评分，实施责任人嘉奖或考核，并规定监督人指导过程操作，保证过程受控，以此形成完整的对标管理体系，保证对标达成预计的目标。

3.2 全流程管控生产过程质量

企业的生产质量是保证产品在市场中销售额最关键的衡量标准，为了要管控生产过程质量，要从零部件的采购、入库检验、生产过程工艺、生产流程、下线质量检验、仓储入库各环节进行入手，提升各生产环节的控制措施，增设防呆防错设施，完善自互检体系，三级追责质量问题责任到厂部、班组、个人，做到自工序完结，确保产品在生产环节全流程受控。产品质量过程是在生产过程中控制的，而不是靠下线检验的，下线检验出的问题经过反修会增加问题流入市场的概率，有可能解决了一个问题而因为拆装导致了更多的问题。但质量检验也是必须的，强化对质量检验人员的培训教育，提升质量检验人员的检验眼光，保证产品质量问题管控在厂内，实现问题内部追踪落实，最终将产品以合格的状态投入市场。

为此，要做好全流程的扫描录入和质量追溯。通过扫描记录保证质量追溯能力，在物料收入储存前、库中按先进先出原则发出时、相应零件装配前都要进行扫描，在车辆装配过程中，經历冲焊涂总四厂部的过程中，根据各装配生产工序确认实际装配班组和个人，根据下线前流程卡上的检验确认实名制盖章，根据检验结果对操作员、检验员进行实名制奖励或惩罚，使员工意识到操作手法等不对的地方，暴露并解决问题。

以来料检为例，汽车制造企业中来料检是供应商质量管理（SQE）和厂内物流管理和质量共同确认的关卡，是保证整车装配物料与车型匹配无误的第一关，其重要性不言而喻。物料在入库前需要扫描，根据物料上的供货批次号记录下物料批次的同时检验物料治疗，根据物料的重要等级及数量进行全检或抽检，检验合格后在库中根据入库时间和相应配置划分储藏区域，做好物料的先进先出，防止发生错漏装。为了保证来料检的合格率首要是将物料的质量的控制做在相应供应商厂内，而不是在入库前的检验中，成箱已经包装好的物料会给检验带来极大的麻烦而且物料的数量也会提升检验时间，物料到位后才发现问题也极大地影响到装配的正常进行。

對于汽车制造企业生产过程质量管控内容，无非五点要素：人机料法环，而其中人是最难以掌控但又是最重要的。以检验员为例，检验员要熟悉整车出厂环节自己班组所负责的各方面技术参数，还需要拥有充足的工作经验和足够的判断能力来确定所检验的项目是否达标。检验员自身对自己所检验的产品和记录的数据要保证真实有效性和可追溯性，基础数据的错误会导致计算层面对产品校核失真，影响产品质量。

员工的工作能力和质量意识是保证生产效率和产品质量的重要因素，为保证员工工作能力，要充分运用管理的手段强化团队之间的合作能力，优化工作操作手法，告诉员工每一个装配的零部件的作用和意义，使员工认识到如果产生问题会造成什么样的后果，提升整体质量责任意识，使员工自主的发现并尝试解决问题，形成良性循环，不断提升产品质量与生产效率。

4 结论

逆水行舟，不进则退，日新月异的市场变化带来的影响显而易见，客户拥有多种选择的权利，随着产品逐渐多元化，顾客对产品质量以及相应的服务水平有了更高的需求，面对竞争激烈的汽车市场，同价位车辆在功能与品质方面的差异越来越小，在这个信息爆炸的时代，任何一点的质量问题都有可能降低顾客的满意度，产生严重的后果，影响到整个企业的利益。因此，在当前的时代发展浪潮中，唯有不断的进行内外对标管理，提升生产效率和质量，保证产品竞争力，才能获得发展壮大的资本。产品质量是设计出来的，是生产出来的，而不是QC检验出来的，不在生产过程中进行管控而依靠最终的检验把控质量不但会造成大量的时间浪费，还会产生很多不必要的工序，最重要的是在拆解和恢复的过程中产生的变动更是难以把控，影响生产节奏，浪费生产成本。通过生产过程质量管理提升装配工质量意识，保证每一步的不良品不接受，不制造，不传递，第一次就把质量做好，对自己负责，也对产品负责。通过四化管理做到人人有职责，事事有程序，作业有标准，检验有规程，体系有监督，不良有纠正，缺陷有预防，作业有创新，持续改进固化成果，不断提升工作效率。

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