海外电力投资公司风险管理体系构建

卫哲

摘 要：本文主要通过分析国有海外电力公司开展风险管理体系建设的必要性，核心研究HT公司风险管理体系的实践做法，总结了其建设成果和业绩绩效，也分析了其目前存在的问题，思索了未来的改进方向，以期为中国其他同类企业开展风险管理提供有益的借鉴。

关键词：海外  电力投资  风险管理  体系

一、研究背景与意义

海外电力投资是一种跨区域、跨体制、跨文化的投资行为，具有投资金额大、投资周期长、利益相关方多等特点，这使得海外电力投资项目不确定因素多，投资企业面临的风险纷繁复杂。中国企业在开展海外电力项目投资风险管控中，需充分利用自身有限的资源，紧抓核心领域和重大风险，以最小的风险管理成本获得最大的安全保障，提高风险管控的成效。

作为国有海外电力投资公司，必须不断探索适合自身需要的风险管理手段，加强自身风险管控能力建设，才能确保不发生颠覆性风险。既要避免为了追求短期利益而忽视风险管理，又要避免一味的害怕风险而放弃商业机会，在风险管理和投资收益之间找到自己的盈亏平衡点，才能实现长期的稳健经营，在复杂多变的国际政治经济环境中立于不败之地。

二、HT公司风险管理体系构建

（一）HT公司风险管理体系的基本原则

（1）全面覆盖。开展投资风险管理要按照“全类型，全周期，全要素”的原则。以投资流程为主线，做到事前预防、过程控制、结果可控。

（2）突出重点。海外项目涉及的风险点众多且复杂。因此，应当抓住海外项目风险特点，在全面覆盖的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。

（3）持续推进。体系执行过程中，结合实际情况及存在的不足，不断完善和健全管理体系的建设。

（二）HT公司风险管理体系的组织结构

为保障海外电力项目投资风险管控措施的有效落地，HT公司建立了“两级机构，统一归口，多类专项”的风险管控组织结构。两级机构是指，在公司总部和项目子公司，两个层面分别设立风险管理机构;统一归口是指，由公司法律风险部作为海外投资项目风险管控归口管理机构;多类专项是指，针对项目重大风险，由风险管理委员会批准，组建专项应对小组，一个小组对应负责一项重大风险。

（三）HT公司风险管理的基本流程

海外项目风险管理的具体步骤包括：风险识别、风险分析、风险决策、实施决策和评估改进五个方面。其中风险识别是最重要的第一步，可以通过尽职调查、案例分析、问卷调查等多种方法，建立自己的风险库，再通过定期向海外项目收集风险月报，不断更新已有的风险库。然后通过发生概率和影响程度两个维度对已识别的风险进行评估，不同参与人赋予不同权重，汇总结果形成风险地图，必要时也可聘请外部机构进行专项风险的分析，内外充分结合，互相补充。在风险评估的基础上各部门分工合作，结合各自的专业制定有针对性的风险管理策略，并细化落实为具体的风险应对措施。针对重大风险也可组建跨部门的风险专项治理小组，定期研究风险的最新变化，实时跟进风险的化解。最终在实施风险应对的过程中，定期进行风险排查，发现现有措施的不足，持续评估改进，实现风险的闭环管理。

三、HT公司风险管理体系的建设成果

（一）建立总部全面风险管理流程

公司年度全面风险评估工作由风险管理牵头部门牵头，公司领导、中层及全体员工全员参与。首先对公司风险清单进行补充、更新，并对各级风险逐一进行评估。然后采用问卷调查的方式，根据公司风险评估标准从风险发生的可能性高低、影响程度大小两个维度对风险进行评估，评估出公司下一年度面临的前十大风险。最后根据风险评估结果，组织各部门合理选择风险管理策略，并针对重大风险制定专项应对方案，细化落实到具体岗位和业务流程中去，建立健全重大风险事前、事中、事后全过程监控机制。

（二）建设PRP项目风险管理信息平台

为实现项目风险的及时监控，HT公司搭建了PRP风险管理电子平台，以替代传统的以层报物理表单、人工统计为主要特征的风险信息收集处理模式。该平台集风险识别、风险评估、过程监控、各级领导按权限实时查询等功能于一体，实现了利用电子信息化手段及时掌握、集成处理、实时跟踪风险事项，公司项目风险管控的效率与效果明显增强。

（三）搭建海外项目风险管理体系

公司将海外电力项目投资的全过程，分为“开发、融资、建设、运营”四个阶段，总结各阶段的规律和特点，提炼出“6655”核心管控要素，通过“要素管控”抓住项目投资风险管控的关键，构建了在公司风险管理委员会领导下，开展“阶段管控、要素管控、措施管控、制度管控”的“四维管控”体系，自上而下、层层细化，确保海外电力项目投资全过程风险可控、受控。

四、HT公司风险管理体系存在的不足和改进方向

（一）HT公司风险管理体系存在的不足

（1）公司自成立以来，已陆续建立了全面风险管理、内部控制管理、合规管理三个体系，从体系协同运行来看，各体系间相对独立，未能形成管理合力，信息未能及时共享，管控手段未能实现协同，无法起到整合资源、提升管理能力、系统管控风险的作用。

（2）公司现有多个境外项目，分处不同国家，所面临的宏观国别风险和微观项目风险都不尽相同。全球经济一体化使第三国的风险也会通过产业链、供应链、物流链、资金链等多种途径对境外项目产生影响。通过传统的方式只识别项目自身现场风险已不能满足应对复杂多变的国际市场风险。

（3）HT公司由于成立只有数年，风险事件和相关的风险数据积累有限，因此目前还只能通过调查问卷和风险月报等形式收集风险信息，再根据权重打分进行风险排序后进行风险管理，还不能实现通过信息共享平台自动风险预警。

（二）HT公司风险管理体系的改进方向

（1）充分利用现有风险、内控、合规三个管理体系的管理资源、管理流程、管理工具，统一管理过程，独立输出管理文件，在加强管理效果的前提下，实现信息共享和资源整合，通过表单化、信息化的形式优化管理形式，提升管理效率，实现公司有限风险管理资源的效益最大化。

（2）以全球化的視野识别风险，对于重大的世界政治经济事件要有风险的敏感性，逐步建立全球风险短讯机制，第一时间共享风险信息，公司总部及时发布风险预警提示，指导项目提早谋划应急方案，做好风险应对。

（3）从企业长期发展战略出发，总结和收集风险信息、相关历史数据、损失事件等，并借助于信息系统，搭建境外投资风险预警体系。通过设计风险监控预警指标，确定监控预警阀值，对重大风险实施定量监控，由主观化管理向科学化管理转变。