浅论如何强化企业全面预算管理工作

【摘要】结合全面预算管理在企业中的重要性及作用，简要分析了企业全面预算管理工作存在的突出问题，重点从思想上做好定位，转变观念，明确责权;技术上找到手段，整合资源，为全面预算管理提供高效的支持信息;办法上找到落脚点，过程跟踪，预算执行分析与现场调研的有机结合;考核上强化严肃性，责任落实，严格预算执行结果的考评，不断提升企业全面预算管理质量。

【关键词】财务管理;全面预算管理;路径措施

1 全面预算管理在企业中的重要性及作用

全面预算是关于企业在一定的时期内各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算和财务预算。它是为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和财务活动，通过预算量化的方式进行合理的规划、预测，并以预算为准绳，对预算的执行过程和结果进行控制、调整、分析、考评的管理活动。是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系的管控方法之一，是实现战略目标、提升经营绩效、实现企业内控的有力工具，也是企业防范风险、应对危机的法宝。它是一个全员、全业务、全过程的管理体系。

全面预算从它形成后就受到高度的追崇，因为它从理论上具有强大的功能，有其它管控方法无法比拟的强大作用：有助于企业上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通;是对部门及员工绩效考核的主要依据;合理分配资源，强化内部控制，发现管理中的漏洞和不足，降低日常经营风险;可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。开源节流，实现企业的经营目标。

2 企业全面预算管理现存问题

2.1全面预算过分求全，预算目标客观性差且短期化。

编制预算的人员过多。为了广泛听取意见，让全员树立管控的意识，在编制预算时，企业内部上下左右，各部门、各层级的人员都参与其中。企业中横向有不同的部门，纵向有不同的层级。不同的部门和层级对自身利益的关注往往超过对企业整体利益的关注。在现阶段，除了领导层面的部分人，其他人员有多少人了解或关注过企业的整体目标或长远战略？如此众多的人员在编制企业预算组成部分时会考虑企业的整体状况或长远打算吗？答案是不言而喻的。在这种背景下，预算很容易成为各部门或各层级争夺资源的工具。此外一个重要的现象是，一些企业各期编制的预算指标衔接性差，每年的全面预算只考虑当年的情况，各年之间的关联及一些重要因素的影响都视而不见。有时为了追求当年短期目标的完成，故意隐瞒或虚构收支，使核算数据失真，为将来埋下经营风险。

2.2全面预算管理控制效率低下

在国有企业中，为了实现国有资产的保值增值，对全面預算非常重视。从纵向上，层层叠叠都在进行预算管控。从横向上，各个层级的每个部门及下属企业都在管控，并且很多不同的部门就很多相同的事项在重复地管控。这种层层相联，环环相扣，或多环相扣的预算管控方式在预算的执行中存在有利的方面，但更多的是增加重复低效的劳动。从年预算、细分到月预算;从对下级的管理到下下级等的管理;从预算层层确认到核算步步审核。如此这般，是为了证明管控有力还是管理人员经验丰富能有效发现问题？是众多管理者共同承担责任还是层层分解责任？一个人的责任通过层层报批最后转化为一系列人的责任，或者说无人承担责任。管理虽然能增效，但低效甚至无效的管理就是减效。

2.3全面预算管理缺乏有效的信息支持

在信息化发展的进程中，为了做好全面预算管理工作。企业各级管理层、很多部门都在借助信息化这个平台开发运用了种类繁多的管理系统。横向上，物资供应管理、人力资源管理、设备管理、合同管理、结算管理、财务核算与管理等各种各样信息系统在支持。纵向上，下级单位在运用上级管理系统的同时，还会为根据管理需要开发出新的系统，在这层层叠叠的信息支持平台中，各层级各部门人员源源不断地往系统输入数据。日复一日，年复一年，沉积下来的信息量越来越庞大。但这么多年的信息积累，并未形成有效的信息链，所有这些信息之间缺乏一个综合利用的纽带。

3 提升企业全面预算管理实效的主要路径

3.1思想上做好定位，转变观念，明确责权

虽然信息化的发展可以使大部分的工作层层延伸，如任何一个系统都可以统计出本级及下属的很多级次的数据。但统计出来层层叠叠的庞大数据是否有时间与精力去分析还需要从观念上做出一些调整。首先，从管理学上讲，每个管理者的精力与能力是有限的，一定会有管理层级与管理范围的限制。即使信息化发展到今天的程度，利用信息化手段可以扩大层级与范围，但从联系实际生产经营的看，跨级太多也很难发现生产经营中存在的问题。如果不与现场调研相结合，提出的解决措施与办法往往不具有操作性，当然就很难落到实处。所以作为任何一个层级的管理者，不要追求过多的层级延伸，要找到关键数据管好本层及直接下级企业则可。从人的主观能动性的发挥上也要做好各层级管理者的定位。做任何事的成败都要受客观条件与主观努力的影响。在客观条件一定的情况下，人的主观能动性的发挥就起着重要作用。在市场经济环境中，企业的主观能动性的发挥主要靠外部和内部的各种激励政策的驱动。在企业中，下属企业主要靠上级企业的激励政策。为了保证国有资产的保值增值，必要的监督是不可缺少的。但不能凭借着信息化的延伸，把管理延伸到下级的下级，造成下级企业的抵触情绪，进而造成上级政策、制度、办法难以顺利执行。企业就是创效、增值的组织。如何创效每个组织机构的思路、做法是不同的。做出上级企业，在科学预算的基础上，要做的是效益目标的确定、权责关系的明确、预算执行的严格考核。

3.2技术上找到手段，整合资源，为全面预算管理提供高效的支持信息

缺乏有效链接的、分散的信息孤岛，不仅不利于信息的共享，也会使全面预算的编制也缺乏有效的数据支撑。信息化的发展及众多管理系统的运用，为进一步的信息资源整合创造了条件。需要在现有众多信息平台的基础上，整合出一个高度融合的预算支持系统。在这样的支持系统中，首先要做的就是统计数据口径的一致性。只有数据口径一致，才有利于预算编制具有相同的基础。只有相同的数据基础，预算的编制与平衡才有充分的依据，各项沟通也才能通畅、高效。其次，在预算支持系统中，一定要有连续的数据信息。预算只是短期的行为，它的最终目的是为了保证企业长期战略的实现。如果缺乏长期、连续的数据分析，单纯强调年度预算目标的实现，则很可能为企业的未来发展埋下巨大的经营风险。在一定经营条件下，企业的生产经营结果一定会在一定幅度内波动。通过持续的分析，必定会发现企业各项管理中存在的不足或需要完善的地方。最后，在预算支持系统中，对不同的事项要有不同的精细程度。对企业经营中有重要影响的收支，数据的细化程度要高，而对一般的收支事项，数据则可以粗略一些，但也应该关注它的长期趋势，避免小事项逐渐发展为大患。

3.3办法上找到落脚点，强化过程跟踪，使预算执行分析与现场調研有机结合

要保证预算执行分析的有效开展，及时发现生产经营中的偏差，过程跟踪分析就必不可少。一是对重点单位的跟踪分析。重点单位是指企业中的较大企业、新投产的企业、生产经营发生重大变化的企业等，除了按季考核外，增加分析频率，实行收支的月度分析。二是对重点项目的跟踪分析。重点项目是指单项收支变化对企业的整体产生较大影响的项目。对重点项目，预算时就要尽可能明细，分析时也是一一对应来确认它的变化。如工资总额的构成，由于绩效奖金是变动因素，所以在预算时，工资总额不能简单根据上年情况来确定。当然分析、预测也是根据经营任务的完成情况及时做出调整，不能一成不变。三是对预算执行本身的跟踪分析。通过每年预算执行情况的分析，可以逐步分析出相关部门和下级单位编制预算的水平及可靠性，为下年度预算编制的平衡找到数据支撑。四是对重大事项的长期跟踪分析。用数据来落实降本任务，用数据来引导下级管理。

3.4考核上强化严肃性，促进责任落实，严格预算执行结果的考评

实行预算管理，目的就是要实现管理目标。预算的编制，就是在预测的基础上总体目标的确定、分解落实。分解的预算就是最终考核的标准。除了一些不是由管理者所能控制的因素影响外，如产业环境的变化、市场的变化、执行政策的改变、重大意外灾害等，预算执行结果就应严格考核。相比预算目标，超额完成了就要及时奖励;未完成的，则要严格责任落实，按制度的规定进行明确的处罚。让努力者、贡献者得到实实在在的鼓励，使观望者、落实者受到处罚，以此激发、引导预算执行人员今后完成预算的积极性。搞平均、做平衡，优者、劣者一个样，最终导致员工的工作动力与努力方向与企业的目标会逐步发生偏差。

为了客观评价预算执行结果，在指标和方法设计上应注意以下方面：一是预算考核不能只是定量指标，应以定量指标为主，辅以定性指标。除了财务指标的完成情况外，对预算编制的准确性也应纳入最终的考核。二是严肃考核，严厉责任追究。如果当年的利润目标压力较大，管理者会先择借用将来的收益来满足当年目标的实现。最常用的操纵方式是当年发生的成本费用递延到以后年度甚至更长的时间。为防止经营的失控，避免风险的不断积累，要增强预算考核的严肃性。

作者简介：

丁真（1986-），山东沾化人，大学本科，会计师，山东鲁润天然气有限公司，研究方向：财务管理。