对标管理在国有大型煤炭企业的实践与应用

钟小军

近期，煤炭市场再次因供给过剩进入下行通道，部分煤种价格快速逼近煤炭企业成本线，企业效益出现大幅下滑。严峻的市场形势要求企业必须练好内功，着力解决好自己的问题，向成本要效益、向管理要效益。对标管理作为管理提升的有效工具，越来越多地成为企业的重要选择。前两年，笔者曾在目前所在单位的下属企业西山煤电（集团）有限责任公司（以下简称“西山集团”）从事过对标管理工作，借此机会回顾总结一下西山集团的对标历程、方法及成效，其中夹杂着一些对于对标管理的思考，希望对即将实施对标管理的企业有所启发。

实施背景

对標管理，是指企业以一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习其他企业的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程，它被企业家们视为支持企业管理不断改进和获取竞争优势的最重要的管理方式之一。2010年，对标管理作为一个全新的管理理念被引入西山集团，但由于种种原因，当时并未引起时任集团高层的足够重视，相关工作也未深入具体开展。2012年下半年，煤炭市场进入深度调整期后，严峻的形势逼迫西山集团上下想办法、找出路，对标先进、改进管理被再次提上议事日程。在此背景下，从2013年开始，西山集团提出在全集团范围内全面开展“立标对标”活动，即实施对标管理。近几年，对标管理在西山集团生根发芽，不断坚持完善，取得了较好效果。

从我国煤炭产业的发展形势来看，煤炭产业在经历炽热的“黄金十年”后，产能迅速扩大，2012年旋即又陷入了长达五年之久的疲软。期间，行业利润大幅下降，多数煤炭企业经营困难，企业欠债、欠薪的问题日益突出。“过山车”式的体验，让困境中的煤炭企业开始深思：决不能再走单纯依靠规模壮大的粗放式发展老路，而是要走向管理要效益的精细化发展道路。一时间，学习管理、强化管理在煤炭行业内部蔚然成风，尤其是一些拥有一定资源比较优势的老牌地方国企，也开始放下身段，虚心向管理先进的民企和新兴央企学习，以期提高管理水平、增强企业竞争力。

从近年来企业的发展状况来看，在“黄金十年”里，西山集团表现相对“冷静”，煤炭产能没有像有些同行那样“野蛮”生长。但由于十年间的员工总数增长、社会负担加重、比较优势下降等原因，西山集团却在市场疲软期，承受着远大于同行的压力，生产成本远高于行业平均水平，企业效益大幅下滑，炼焦煤行业龙头地位岌岌可危。痛定思痛，西山集团下定决心要在管理上做大文章，向同行业先进企业学习管理经验。进入2017年，随着煤炭市场回暖、效益好转，西山集团在改善管理、巩固行业地位的同时，提出了“打造全球最具影响力的焦煤企业”的宏伟目标。将最具影响力作为企业奋斗方向，意味着必须进一步提高企业发展质量和效益，更意味着在管理上必须再上新台阶！管理怎样快速提升？对标管理无疑是条可选之路。

主要做法

分系统、分产业开展内部对标

西山集团在对标管理启动之初，根据自身“以煤为基，多元发展”的企业实际，制定了《全面开展“立标对标”活动的实施办法》，分别成立煤炭、电力、焦化、机修制造、建筑施工、物流贸易、后勤服务、医疗卫生等产业的对标管理组，由集团机关专业部门牵头各子分公司，分头组织开展内部对标。每月，各产业将对标指标完成情况进行排名排队，深入分析指标完成不好或指标完成波动幅度较大单位的原因，找到问题和不足，提出整改措施。

煤炭产业对标分为生产矿井和选煤厂两部分。生产矿井对标建立以单产、单进、成本、效率等四项指标为主的对标指标体系;选煤厂对标建立以产量、能力利用率、加工费、材料配件费等四项指标为主的对标指标体系，按生产工艺和规模大小分组对标。电力产业对标构建涵盖生产、经营、能耗等指标的对标指标体系。焦化产业结合加工行业特点，从采购、生产、销售的各个环节建立对标指标体系，开展全方位对标。机修制造、建筑施工、物流贸易、后勤服务、医疗卫生等产业板块也结合实际，建立健全对标指标体系，对比分析查找不足，不断整改提升。

每月，集团公司汇总整理各产业对标情况，在OA（集团办公网）上进行通报，集中展示各单位对标指标完成情况;定期召开会议，分析对标工作存在的问题，不断优化完善对标管理。

分单位、分阶段组织外部对标

西山集团在开展内部对标的同时，要求所属各单位选树经营环境、发展阶段、管理模式相近的先进企业作为标杆，按照“立标—对标—达标—调标”的模式，循环滚动开展外部对标工作。首先是立标，要求各单位在对本单位管理现状深入剖析的基础上，找准需要对标提升的方向，收集同行业先进企业的资料、数据，合理选树标杆单位。其次是对标，要求各单位对照对标指标，逐项与标杆单位的指标进行比较分析，深入查找与标杆单位在管理理念、管理手段、业务流程等方面的差距，分析原因、剖析问题。再次是努力达标，要求各单位制定整改方案和措施，提出达标路线图和时间表，认真组织实施、持续改进，达到并超越标杆值。最后是适时调标，要求各单位在立标、对标和稳定达标的基础上，合理调整对标指标及标杆单位，适时转入下一阶段对标，不断查缺补漏，缩小差距，提升管理。

值得一提的是，西山集团在开展外部对标时，强调科学设置对标指标体系，要求所属各单位与标杆单位及自身历史最好水平，进行纵横比较和差异分析，筛选出优势指标、居中指标、薄弱指标。在剔除不可比的因素后，按照重要性原则，构建以薄弱指标为主的对标指标体系。这样做，便于直奔管理弱项，发现不足。

在具体的对标实践中，各单位注重对标数字背后的管理差距，学习先进企业管理经验。所属矿井单位根据自身实际，先后分别组织赴神华大柳塔矿、中煤王家岭矿、伊泰宏景塔一矿、伊泰酸刺沟矿、同煤塔山矿、开滦荆各庄矿、华晋明珠矿等单位对标，建立对标联系，在矿井二级管理、矿厂合并管理、市场化精细管理、契约化管理、“一优三减”等方面学习管理经验。所属电厂赴华光电厂、兆光电厂等省内先进企业对标，建立了对标交流平台，在成本管控、委托运营等方面学习先进管理模式。所属焦化厂先后以山西焦煤先进的龙源焦化，省内先进的永鑫焦化、光大焦化、阳光焦化，业界知名的陕西黑猫等单位为标杆，建立对标联系，开展多轮对标，借鉴学习先进企业管理方法。其他产业也结合改革发展要求，选择行业内的先进企业对标，查不足、补短板。

主要成效

对标管理理念深入人心

通过开展对标工作，西山集团及所属各单位开阔了眼界、活跃了思维，各级干部职工彻底摒弃了盲目自大、固步自封的思想，树立了终身对标学习的理念。所属最大的煤炭生产子公司——晋兴能源公司，旗下拥有年产1500万吨的斜沟矿井，在山西焦煤集团内部乃至山西省内都是屈指可数的大型矿井，在集团内部对标中各项指标占优，以往难免松懈。通过走出去对标，晋兴能源公司深刻发现自己与国内一流矿井的差距，提出“一流矿井、一流人才、一流管理”的思路，坚持向国内先进的大型矿井学习取经，管理水平不断提升。如今的西山集团，不再只是坐在国内炼焦煤生产基地的老大位置上止步不前，而是虚怀若谷，真正认识到了“管理无止境，对标永远在路上”，持续改进、不断提升，软实力正逐渐增强。

管理提升目标日趋清晰

通过内部对标，所属各单位能够准确找出问题，及时采取措施，堵塞管理漏洞，改进生产经营状况。通过外部对标，一是更加清晰定位了自己所处的行业位置;二是发现了指标背后的管理差距，认识清楚了自身不足，明确了努力目标和方向，杜绝了“眉毛胡子一把抓”、“头痛医头脚痛医脚”的混乱现象;三是与先进企业对标交流，学到了管理新思路、新方法。所属子公司吕梁德威矿业管理公司，是一家因资源整合而生的混合所有制企业，下属四个生产矿井，以往管理较为松散、效率较低。通过对标同类先进企业，该公司明确了整改发展方向，确定了以“公司为经营控制中心，各矿为成本控制中心”的双层经营管理框架，对经营权限采取“宜统则统、宜分则分”的办法，实行人力资源、财务、采供、销售、检修等管理“五统一”，对安全、生产、分配等权限全权下放，有效激活经营，企业效益逐年攀升。

企业管理体系更加完善

对标管理作为一种管理方法，为企业内部各单位提供了展示自我、对标兄弟单位的平台，帮助内部各单位对比发现自身的漏洞和不足，及时采取整改补救措施，完善提高。同时，对标管理作为提升管理的有效手段，能够帮助企业在外部寻找到适合自己的管理工具，也为西山集团优化提升企业管理提供了支持。近几年，西山集团对标学习先进企业的经验，在内部试点推行了契约化管理，取得了较好效果，经营管控模式实现了提档升级。

企业经济效益稳步提升

几年来，对标管理在西山集团结出了丰硕果实，所属各单位受益于对标管理，企业管理水平得到一定提升，企业经济效益出现明显好转。尤其是，西山集团焦化产业通过开展生产经营管理各个环节的全方位对标，在精减机构设置、完善原料煤采供机制、合理控制库存、优化配煤方案等方面，借鉴学习先进企业做法，有效降低了生产成本，煤焦综合价差保持行业较好水平，所属各焦化企业在对标管理的实施当年就实现大幅减亏，2017年起全部扭亏为盈。

参考文献：

[1] 沈阳等著.企业对标管理：如何在第四次工业革命中再造卓越品牌.湖北：武漢大学出版社，2018.

[2] 迪凯.对标一流企业战略管理——战略管理荒芜的根源与对策.北京：经济管理出版社，2015.