如何发挥国有企业用人主体在人才培养与激励中的作用

【摘要】新的历史机遇下，国有企业改革面临巨大挑战，继续深化国有企业改革，提升综合竞争实力，人才工作是关键基础。基于国有企业人才工作的实践，从薪酬、环境、机制、成长途径、考评和激励等方面提出了用人主体在人才培养与激励中的工作路径与建议。

【关键词】国有企业  人才培养   路径

党的十九大报告中，对深化国有企业改革工作做出了重大布署，为国有企业在新的历史起点上推进现代化改革，抓住新的时代机遇提升综合竞争力指明了前进方向。十九届四中全会强调，“坚持德才兼备、选贤任能，聚天下英才而用之，培养造就更多更优秀人才”是我国国家制度和国家治理体系多方面显著优势之一。习总书记强调：“要树立强烈的人才意识，寻觅人才求贤若渴，发现人才如获至宝，举荐人才不拘一格，使用人才各尽其能”。

国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，深化国有企业改革是夯实“两个基础”的重要保证，其中，人才工作是关键。如何通过加强人才引进和激励，吸引人才，流住人才，培育人才，与人才共同发展，从而推动国有资本做强、做优、做大，培育具有全球竞争力的世界一流企业，是亟待思考和解决的问题。基于国有企业人才工作的实践，本文试图从以下几方面进行发挥国有企业用人主体在人才培养与激励中的作用路径总结和探索。

一、尊重市场价格，有效发挥宏观调控作用，选拔人才

国有企业要盘活人才资源，使人才的能动性充分发挥，首先要健全人才市场的供求机制，减少对人才流动的限制和约束，形成人才与薪酬联动，从而有效激发体制内和体制外人才充分发挥才干。

上级管理单位可赋予用人单位更大的人才定价权限，允许企业自主确定本单位人才薪酬福利等，更加有效地发挥市场价格机制，把个人薪酬与岗位责任、贡献大小和企业效益密切挂钩，绩效工资与员工考核评价和考核结果密切挂钩，体现对创造重大贡献价值的人才的激励，将更加有助于其在公平竞争环境下在全球范围内高薪引进人才。

企业应积极探索和尝试劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配，逐步实行自主科技创新成果参与收益分配。同时薪酬激励也要适度向基层的基础人才倾斜，支持和鼓励各类人才积极奔赴一线岗位发挥作用。

二、营养育才土壤，充分肯定用人主体作用，凝聚人才

人才工作的根本任务就是要激发各类人才的能力和作用，培育和使用好人才，充分发挥人才对企业的效能。要实现这一目标，用人主体要要将关注点放在人才与工作环境、工作岗位的匹配上，把营养人才成长的土壤与培育人才放在同等重要的位置，广泛创建人才发展平台，营造风清气正的用人环境，引进来，留得住，有效发挥人才价值。

首先要改变观念，由重引才转为重育才、留才。建立灵活创新的现代管理、培训、激励体系，为人才成长提供发展的平台和机遇，尊重市场规律，为人才价值的实现提供更加广阔的空间。

要由奖励人才转为转向奖励用人单位。对人才工作开展扎实有效，人才效能得到切实激发，人才价值得到良好体现的用人单位予以资金补贴和奖励，鼓励其继续为人才成长提供创新创造的平台。

要使用人单位享有人才引进、评价和使用人才的充分自主权。使用人单位能够更加灵活自由地在人才市场选拔和吸纳符合自身战略发展目标的人才，鼓励其多渠道多方面自由地引进和使用人才。

上级管理部门要由为人才服务转为服务于用人单位。整合多方资源，开发和提供线上线下招聘机会，组织管辖企业组团参加，推介企业，吸引人才，帮助其盘活人才交流市场，增强本地区人才磁场效应。

三、完善竞争机制，深入开展三项制度改革，配置人才

国有企业“三项制度改革”，概括起来主要是建立干部能上能下，员工能进能出，收入能增能减的“三能”机制。就是要利用市场的力量优化企业人力资源配置，提升人力资源效率效益。就是要建立与企业战略相适应的市场化劳动用工和收入分配管理体系。

要实现这一目标，首先要建立和完善市场化导向的选人用人管理管理机制，建立以岗位管理为基础，合同管理为核心的用工机制，健全绩效激励的收入分配机制，从而实现干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减。

具体工作的开展中，可全面推行干部竞聘上岗和聘任制，强化对干部的考核评价，实现干部能上能下。依法加强劳动合同管理，规范劳动关系，实现员工能进能出。建立以岗位绩效工资为主的分配制度，使员工收入与经济效益和绩效考核联动，实现收入能增能减。从而从用人主体的制度设计中自然而然地实现优者上、庸者下、劣者汰的良性人才流动机制，使企业的人才资源“活”起来。

四、優化育才环境，保障创新多重上升途径，培育人才

实现用人主体对人才成长的鼓励激励，要确保组织领导、资金和信息化保障。通过强化组织领导，统领企业人才战略和规划，使人才工作布署落到实处。通过加大和保障人才队伍建设、人才发展平台建设资金配套，提高人力资源信息化管理水平，为人才成长提供强有力的后盾。

要积极发挥内外培训作用，整合集聚知名院校、科研院所、设备厂家和企业内部优势教育资源，合作开展学习培训，组织各类专家和技术能手在相关机构学习深造，不断提升管理及技术技能水平，合力解决重点项目的技术难点，有效提升人才管理、技术、技能水平。

要针对员工特质和基础的不同，建立和推行员工成长发展双通道，设立不同专业的专家、能手、工匠制度，使员工通过在管理岗位、专业技术和技能岗位上的积累和提升，成长为本领域的专家、能手、工匠，享受专家、能手、工匠岗位待遇，实现与职务晋升通道并行的职级晋升，从而推进各类人才队伍的协调发展，实现员工个人成长目标与企业发展目标的双赢。

要积极推行员工职业生涯发展规划，帮助新进员工、青年员工制定个人规划，鼓励青年到基层一线历练，采用项目培养、岗位培养、师带徒培养、委托培养、上下流动培养等多种方式助力青年员工成长成才，实现人才成长良性循环。

五、科学制定标准，健全完善人才考评机制，激励人才

在对人才进行考评时，要坚持德才兼备，以品德、能力、实绩和贡献评价人才，克服唯学历、唯职称、唯论文等倾向，不将论文等作为评价应用型人才的限制条件。

对领导干部人才的考核评价重在工作业绩、群众认可、权力运用、效能监督，对领导人员业绩进行综合研判，健全目标责任考核。对管理人员、专业技术人员和技能人员的考核评价则应侧重工作成效及业内认可。

在考评标准的制定中，要把个人薪酬与岗位责任、贡献大小和企业效益密切挂钩，绩效工资与员工考核评价和考核结果密切挂钩，积极探索和尝试劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配，逐步实行自主科技创新成果参与收益分配。体现对创造重大贡献价值的人才的激励。要鼓励管理技术创新和创新成果转化，积极协助员工申报高层次人才项目和奖项，对已获得国家、省部级等奖励和资助的优秀人才予以表彰奖励，并按照相关规定给予配套津贴。

对于员工取得的各项荣誉，受到各级表彰奖励的劳模、专家、优秀人才、创新标兵等先进人物，要利用内外宣传手段，广泛宣传他们的先进事迹和正能量，充分展示荣誉的精神价值，大力提升荣誉表彰的激励作用。并将提供更加优良的学习和培训机会作为对优秀人才的奖励方式之一，促进其持续提升业务技术水平。

综上所述，人才是第一资源，是核心竞争力，是国有企业兴衰成败的关键，国有企业要实现长足发展，成为大国支柱，其发展必须有源源不断的人才支撑。企业只有从实际出发，不断发掘自身比较优势，将关注点从人才数量的提升尽快转换到人才环境的优化，人才成长的促进，人才价值的体现，人才制度的完善等方面，持续在环境吸引、制度培育、价值体现、精神鼓励、薪酬激励和组织落实上发力，才能让人才乐于加入、勇于贡献自己的聪明才智。

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作者简介：孙玉娜（1980-），女，汉族，山东德州人，博士研究生学历，任职于陕西省地方电力（集团）有限公司人力资源部，任专责，研究方向为人力资源管理。