宋超：县域医改先行者

从现实出发，以医院发展和患者需求为导向，一系列重大举措正在重构县域医疗秩序。

如何改变一个区域的医疗格局和区域内医疗机构的命运？

答案或许是一个宏大的规划，或许是一次长久积累后的蝶变。但如果加上一个期限呢？如果这个期限是3年呢？

安宁市医共体给出了答案。自2017年11月成立至今，安宁市医共体总体规划、统一布局、整合资源、差异发展，在短时间内实现了区域内各级医疗机构的转型发展，成为全国冉冉升起的改革新星。

背后的推动者、操刀者正是医共体总院长宋超。

起初，宋超并没有想过自己要当医共体总院长。他力促区域医疗整合发展，更多是出于医院生存和发展考虑。他向政府建议全国招聘总院长，“外来的和尚好念经”，但政府倾向于内部竞选产生，经过一系列的选拔考核，最终他被推选为医共体总院长。

从云南昆钢医院（昆明市第四人民医院）院长到医共体总院长，从三家医院各自为政到携手共进，个人命运与区域医疗命运从此休戚与共。也许产生改革想法之初，宋超并不能清晰地预估改革的走势和可能的成效，而当今天改革成果鲜明地呈现在世人面前时，他明确地意识到，这条路走对了。

但这条路并不容易。眼下，各地医共体建设如火如荼，真正做到医院得发展、患者得实惠的却寥寥无几。安宁市医共体改革路径是什么？取得成功的关键是什么？剖解其发展历程，分析背后的逻辑，或许就能找到当下基层医疗变革的密码。

形势所迫

这是中国县域医疗大变局的时代，不同类型、不同模式的共同体建设层出叠现，为个人和机构提供了大展宏图的舞台。对宋超和他领导的医共体来说，登上时代舞台实是现实所迫。

安宁市为云南省昆明市所辖县级市，全市常住人口37.76万人，经济发展及环境条件良好，为全国文明城市、全国百强县(市)。安宁市有三家市级公立医院，其中云南昆钢医院为三甲综合医院，安宁市人民医院为二甲综合医院，安宁市中医医院为二甲中医医院。

近年来，随着经济社会发展，安宁市卫生健康事业发展愈发难以满足人民群众日益增长的医疗健康需求。一方面当地医疗卫生资源超出相关标准，另一方面却存在资源利用率不高、难以为患者提供优质医疗服务的困境。

2018年安宁市每千人口床位数为10.4张，远高于全国平均水平；每千人卫生技术人员为8.75人，高于全国平均水平。资源饱和，使用效率却不高，2018年安宁医疗机构床位使用率仅为72%，远低于全国平均水平。

至2017年，三家市级医院中，安宁市人民医院发展陷入困境，负债率高达114%，床位率不到60%；安宁市中医医院中医特色不足，远离主城区，床位使用率不到40%。各家医院科室设置小而全，设备重复投入，利用率低，机构之间无序竞争。

彼时，宋超任院长的云南昆钢医院为三级乙等医院，二期工程投入使用不久，软硬件水平全市领先，部分特色科室辐射全省，发展处在良性轨道。但他并未满足于现状，反而感受到了前所未有的危机。

安宁市距离昆明市主城区仅30公里，云南昆钢医院十几公里外便是云南省第一人民医院新昆华医院，患者就医有很大选择权，而如若安宁市人民医院引入昆明市大型三甲医院，成为其医联体单位，本就资源饱和的安宁市竞争将更加激烈。一个大胆的想法在宋超心中萌芽、成熟，燃起火光。

2016年，他提出整合区域内三家医院抱团发展，但当时另外两家医院管理者并无动力。一年后，国家层面推动医共体建设的政策日益明晰，另外两家医院发展也日趋困难，宋超再次提出构建紧密型医共体的设想。

“从区域医疗卫生现状、学科能力、周边竞争和医改政策综合来看，不整合没有出路！”宋超的话掷地有声。这一次，经过数月调研后，政府和相关各方同意了他的提议。

2017年11月27日，安宁市紧密型医共体正式成立，医共体为独立法人事业单位，由云南昆钢医院牵头，联合安宁市人民医院、安宁市中医医院及市属基层机构组成。

安宁市委市政府高位统筹，成立由市委书记、市长任双组长的深化医改领导小组，成立由分管副市长任主任的医管会，直接领导和管理医共体。医共体成立了理事会和监事会，理事会为医共体决策机构，监事会为医共体监管机构。制定了章程，出台了“三重一大”事项集体决策制度等，医共体内各医院实行“4+2”议事决策机制（“四议”：科室提议、分管领导动议、院长办公会议审议、党委/党总支会议决议。“两沟通”：院长办公会前院长和书记沟通，党委/党总支会前书记和院长沟通），落实民主决策，执行“一把手”末位发言制。医共体设总院长一名，兼任三家公立医院法人（院长），总会计师一名，三家医院分别设副院长2～3名。

宋超被推选为医共体总院长，兼任三家医院法人（院长）。角色转变，重担加身，压力随之而来，不同的声音在所难免，但他并不焦虑。“想别人比想自己多一点”成为他的管理理念，只要一心为公，一心为医共体谋发展、为患者谋福利，他就无所畏惧。

他为医共体定下发展目标：实现县域就诊率达到90%，基层首诊率达到65%以上，为安宁市打造符合经济社会发展和城市定位的医疗服务体系。

1 “想别人比想自己多一点”是宋超的管理理念。

架梁立柱

宋超面对的是一个由三家文化和底蕴各不相同的机构组成的共同体，要把其拧成一股绳，就要充分整合资源，使人员有序流动，让大家看到希望。做到这一点，首先要做好制度保障。

围绕管理、服务、责任、利益、发展五位一体，一系列制度建设随即展开，而极具安宁特色的创新点也一一展现。

自2018年开始，医共体从三家医院财务管理、人力资管理、绩效考核、质量提升入手，按照现代医院管理制度要求，结合安宁市医疗卫生现状，科学制定医共体的发展规划方案。查缺补漏，建章立制，建立了统一规范的管理制度，为医共体发展奠定了坚实的基础。

2 宋超最有成就感的是，各医院差异化发展，避免了恶性竞争，患者得到了更大实惠。

3 作为学科全省领军人物，宋超承担起为区域患者提供优质服务的重任。

“安宁市医共体为独立法人事业单位，这在全国并不多见，将来可成立医共体物流和采购中心、医疗投资部等，以便在开展各项工作时有更大自主权。”宋超表示，安宁市医共体另一大特点是在保持人员总编制数量不变的情况下，实行编制备案制，因事设岗、人随岗走、编随人走，形成能进能出、能上能下的灵活用人机制。

医共体建设，信息化建设是抓手，宋超在医共体信息化建设方面不遗余力。如医共体投资2000万元启动了安宁市区域卫生信息化平台建设，搭建了区域医疗数据中心，实现医疗机构间诊疗信息互联互通和电子档案、电子病历连续记录和数据共享。

医共体内全面上线并统一OA办公自动化系统，实现无纸化、跨地域及移动办公；上线绩效管理系统，规范绩效考核机制，完善分配激励体系；上线综合运营管理系统，实现人、财、物运行有序、规范、可知、可控。

2018年底，安宁市将乡镇卫生院、社区卫生服务中心等基层医疗机构纳入医共体统一管理，借助信息化手段规范了基层医疗机构的诊疗行为、就诊流程和管理效能。医共体在乡镇卫生院和社区卫生服务中心增设慢病科，借助信息化开展糖尿病、高血压等慢病管理，并以慢性病管理为重点，做细做实家庭医生签约服务。

“五统一”管理的优势在2020年初的新冠肺炎疫情防控中体现得尤为明显。疫情发生后，医共体内推进人员、物资、专家、留观病房的统一调配，及工作流程的统一。提出强化出入院人员检查、强化病房探视管理、强化发热门诊保障等“九个强化”，实现了防控一盘棋。

疫情中的硬核表现，让政府和各医院进一步认识到了医共体的优越性和这条道路的正确性。

差异发展

如何打破恶性竞争怪圈，实现差异化发展，是区域一体化建设中需要着重解决的问题。事实上，这是安宁市医共体成立的初衷之一，也是宋超一直思考的问题。

宋超的思路是根据各医院功能定位、学科布局、区位特点等，集中资源，打造各自的发展特色。为此，医共体委托四川大学华西医院管理研究所编制《安宁市医共体战略发展规划》，科学确定各医疗机构发展定位、医院学（专）科建设目标、策略与路径。

根据规划，云南昆钢医院作为三级甲等综合医院，重点提升三级综合医院关键技术能力，服务逐步转向疑难重症的诊治；安宁市人民医院作为二级甲等综合医院，重点加强妇儿、急救等学科建设，提供常见病、多发病的诊疗服务；安宁中医医院作为二级甲等中医医院，重点发挥中医特色，加强中医、临终关怀（安宁疗护）、皮肤、肛肠、治未病、康复、医养融合等健康养生、养老服务等科室。

学科融合是实现差异化发展的关键。以皮肤科为例，过去医共体所属三所公立医院均开设有皮肤科，但医疗技术提高缓慢，新技术开展不多，业务重点不突出，优势和资源没有得到充分发挥。2019年10月，医共体整合皮肤科，由中医医院皮肤科统筹医共体皮肤学科的建设工作，人员、设备由中医医院皮肤科统一调度、安排，根据需要推进皮肤学科诊疗和管理工作。

宋超介绍，整合后的皮肤科成为医共体内发展最快的科室，患者数量翻了一倍多。医共体还在安宁市中医医院肛肠科基础上，通过整合三家医院肛肠科组建以中医为特色的肛肠病诊疗中心，实行三家医院统一一套班子人员，统一管理。云南昆钢医院和安宁市人民医院设置专科门诊，撤销住院病区，统一集中在安宁市中医医院。此外，市中医医院还整合市敬老养老中心，建立安宁疗护病房，加挂“安宁市疗护中心”牌子。

2019年5月，医共体在安宁市人民医院成立“安宁市妇女儿童医院”。今年9月病房流程改造结束后，医共体将整合各家医院妇科、产科、儿科等资源，聚集人员、设备资源优势，突出市人民医院妇女儿童的健康管理、疾病预防、诊治的特色。宋超透露，医共体下一步将把市妇幼保健院纳入其中，建立更加统一、强大的妇儿预防保健、健康管理、疾病诊疗体系。

安宁市人民医院另一大定位是发展急救能力，为此，医共体将安宁市危重孕产妇救治中心和危重新生儿救治中心设在安宁市人民医院，立足医院的区位优势，大力推进“危重孕产妇救治中心”和“危重新生儿救治中心”建设。

安宁市医共体还通过引进高层次人才推动资源整合，寻求差异发展。如云南昆钢医院引入神经内科学科带头人，整合医共体内神经内科，推进卒中中心创建工作；通过引入医生团队建立耳鼻咽喉头颈外科专科联盟，提升专科服务能力。

人才是医共体发展核心竞争力，也是宋超主抓的重要内容之一。医共体实施“人才强院”战略，先后选派三家医院220名中层及骨干到四川大学华西医院、浙江省人民医院及新加坡、台湾等国家和地区学习研修。

同时，云南昆钢医院实施“540”人才培养计划（即5年内每年送出40人到省内外三甲医院进修学习），安宁市人民医院实施“520”人才培养计划，安宁市中医医院实施“510”人才培养计划。

感恩之心

从某种意义上讲，统筹区域医疗资源、推进一体化发展是一项重塑利益格局的复杂工程，无论从何种角度看，都需要一个强有力的主导机构和一位有足够威信、能力和智慧的领导者。

时代“选中”宋超和云南昆钢医院，显然有其必然性和逻辑性。宋超也坦承，推进改革，一定程度上有赖他个人的影响力。

宋超生于云南大理，1990年参加工作时就职于原东川矿务局医院放射科，1994年至云南昆钢医院放射科工作。这一变动，彻底改变了他的命运。因为有企业支持，云南昆钢医院具有远比其他医院齐全和先进的设备，他要利用这些设备，有所作为。机会不期而至，当时西安正在推广一项椎间盘微创介入治疗技术，宋超以一颗渴求之心北上进修，学成归来后正式打开自己在这一前沿领域的大门。

自1995年，他率先开展椎间盘突出症微创介入治疗，不断努力钻研，开创省内多项治疗之先河。1997年任放射科主任后，率领科室人员，在省内率先开展胶原蛋白酶溶解术、射频消融疗法治疗腰椎间盘突出症。通过他和同事的不懈努力，云南昆钢医院疼痛科成为国内椎间盘突出症微创介入治疗技术较齐全的专科，近4年来，椎间盘突出症微创手术量位居云南省第一。他领衔的疼痛科、影像科现已成为省级重点学科。

医而优则仕，行业影响力和个人品牌的不端攀升为他进入管理层打下了基础。2007年，他成为云南昆钢医院副院长，那正是医院转型发展的关键时刻。该年，历经曲折的改制之路后，云南昆钢医院整体移交安宁市政府，成为市属事业单位。与政府的接洽及此后的改扩建工程等都由宋超全权负责。当时，他并不知道，这些探索、付出无不为日后的各项改革埋下伏笔。

2012年宋超被推选为院长，上任后，他提出“学科兴院、人才强院、文化建院”的发展战略，探索引入先进管理模式，先后开展干部“3S”管理培训，引进品管圈和PDCA管理工具，在省内率先引入医院绩效考核与运营管理系统。

在他治下，云南昆钢医院迎来跨越式发展，技术能力、诊疗人次大幅提升，综合实力明显增强。2013年9月医院通过三级乙等医院评审；2015年4月医院原址改扩建完成；2015年1月成为大理大学第七附属医院；2018年9月通过三级甲等医院初审，次年正式晋升三甲医院；2019年2月检验科通过ISO15189国际认证。安宁市医共体成为国家紧密型医共体试点，目前省内正在推广安宁医共体模式。

在医院大发展的同时，宋超敏锐地捕捉到了时代气息的变化，感受到了日益深刻的危机感。从医院发展角度讲，独善其身显然难以适应时代发展要求；从个人角度讲，作为一个医者和一个学科的全省领军人物，有义务承担起为区域患者提供优质服务的重任。由是，安宁市医共体顺势启航。

今天，安宁市卫生健康事业发展呈良好趋势。宋超最有成就感的是，各医院差异化发展，避免了恶性竞争，患者得到了更大实惠。

2019年初第三方的民意测评中，安宁市中医医院医务人员满意度最高，安宁市人民医院次之。“昆钢医院不少优秀管理者和临床人才都到了另外两家医院，职工付出很多，但都怀着感恩之心。”宋超说，医院经历过改制风波，后得到政府大力支持，近年来转型取得巨大成功，因此时刻保持着一颗感恩之心。

一颗诚恳、感恩之心可以迸发出冲破桎梏的力量，这在某种程度上已成为安宁市医共体成长的内在基因。在这种基因和气质引领下，宋超和他领导的医共体不会停下前行的脚步。

他告诉记者，接下来医共体一项重大举措是整合云南昆钢医院和安宁市人民医院，成立安宁市中心医院，实现真正的融合和一院两区发展。同时，进一步加强学科建设和人才培养，进一步梳理岗位，促进人员流动。医共体还将成立康复医学中心、转变观念，将康复和临床深度融合，降低时间消耗指数，提升学科发展和运行效率。同时，将整合消毒供应中心、静脉配液中心、洗消中心，资源共享，有效降低人力资源成本。

宋超最牵挂的仍然是基层，在他看来，“基层不强医共体就不能算成功”。未来，医共体将推行“县管乡用”，破解基层人才难题，并加大挂牌专家定期下基层服务，推进村卫生室、卫生院与市级医院心电网络建设和远程医疗会诊工作。确保强基层工作有效推进。此外，还将加强慢病管理，努力实现基层首诊率65%，提升基层防病能力，为医保打包支付打下基础。

院长语录

从区域医疗卫生现状、学科能力、周边竞争和医改政策综合来看，不整合没有出路！

当时阻力确实有，三家医院文化和底蕴不一样，但要让大家看到希望。资源共享、人员有序流动对辖区医疗卫生水平提升肯定有好处。

基层不强起来、医保资金不能合理使用、医共体建设就不能算成功。

心存感恩，想他人比自己多一点点。