安徽理工大学一附院：踩准医改节奏 领航高质发展时代

在杨立新领导下，医院多维度发力，采取了一系列重要举措，实现高速、高质发展。

星月同辉奖

2020 最佳医院管理团队

获奖单位

安徽理工大学第一附属医院（淮南市第一人民医院）

五星级管理

医疗服务改善与升级

医院运营管理

获奖理由

触摸时代脉搏，踩准医改节奏。践行职业管理，再造管理体系。他们从不故步自封，从不妄自菲薄，他们树立地市级医院新标杆，转而迈向第五代医院。

安徽理工大学第一附属医院（淮南市第一人民医院）管理团队

很少有医院管理者如杨立新那样，谈起医改历程、逻辑、节点如数家珍。

建立健全现代医院管理制度，推动医院按规章制度发展；薪酬制度和绩效改革，重塑医院运营管理机制；分级诊疗和医联体建设，明确各级医院定位和社会职责；医保制度改革，促进医院内部精细化管理。

“围绕这四个抓手，医院开启了一系列改革，在改革发展节奏的把握上和医改是合拍的。”杨立新话语中透露着一个改革者特有的气质和自信。

作为安徽理工大学第一附属医院(淮南市第一人民医院，以下简称“安徽理工大学一附院”)党委书记、院长，他早已把所有精力都放在了医院的改革与发展中。

事实上，从2002年成为副院级管理者起，他就再也没有出过门诊、拿起过手术刀，他一步步把自己打磨成了一个职业化管理者，在他的带领下，安徽理工大学一附院在国内声名鹊起，改革发展成就令人瞩目。

杨立新安徽理工大学第一附属医院（淮南市第一人民医院）党委书记、院长

运营管理新范式

安徽淮南，一个资源型城市，这里有中国内地改革开放后第一家成规模的民营医院，直到今天，淮南仍旧是中国内地省辖市中唯一一个公立医疗机构从业人员不占主导地位的城市。

在此背景下，作为淮南地区唯一的公立综合性三级甲等医院，安徽理工大学一附院就必须要更多地承担起区域医疗中心必要的职能和社会责任。

而要做到这一点，医院自身必须足够强大。

近年来，在杨立新的领导下，安徽理工大学一附院多维度发力，采取了一系列重要举措，实现高速、高质发展。

在建立健全现代医院管理制度方面，安徽理工大学一附院再造制度体系，力争建立现代化治理体系。2018年，医院被列入安徽省40家建立健全现代医院管理制度试点医院之一后，这项改革进一步提档升级，目前已发布了章程，梳理、完善、重新制定830多条制度，为医院管理和发展有制度可依、有章程可依打下了坚实基础。

同时，安徽理工大学一附院以三级公立医院绩效考核为抓手大力推进医院运营管理，在安徽省市级公立医院率先成立运营管理办公室，充分整合与优化各个科室之间的职能职责，推动医院精细化医疗服务管理，收集、整理、分析医院运营数据，为院领导提供决策支持。

精细化运营管理离不开信息化支撑。如医院推进医用耗材创新管理，成为全省第二家推行耗材SPD管理的医院。通过对全院医用耗材在院内的供应、配送等物流集中管理，医院打造了无人值守耗材管理模式，使耗材追溯及管理发生了质的飞跃。

医院还建立专业招标及采购平台，进一步加强监督管理，降低经营成本、提高资产收益和工作效率，促进医院招标采购向公开、公平、公正、信用的方向发展。

安徽理工大学一附院党委委员、市传染病医院院长刘新矿介绍，在2018年度全国三级公立医院绩效考核中，医院收治结构、收支结余、控制支出、资金使用、待遇薪酬方面得到较高分数，显示了医院运营管理的成效。同时，医院也看到了不足和改进空间。

“下一步医院将结合指标导向，进一步加强精细化管理，落实全面预算管理，按国家指挥棒开展医疗服务。”刘新矿表示，医院将调整对临床的考核，把压力传达到职能科室和医务人员，当前医院正在制定国考精细化指标和医院内部奖励性绩效有机结合的政策。

国家卫生健康委发布的《2018年度全国三级公立医院绩效考核国家监测分析有关情况的通报》显示，约三分之一的三级公立医院资产负债率大于50%。而安徽理工大学一附院资产负债率则从2013年杨立新任院长时的71%下降到今天的38%。

品牌形象新高度

在杨立新看来，树立医院的正面形象也是医院实现快速、高质发展的重要原因之一。

安徽理工大学一附院开设了全省首家医院与电视媒体合办的定期访谈式栏目《名医直播间》，并在医院建设了省内唯一一家在院内设置的专业演播室，让名医走进市民、走进百姓；与淮南日报社合办专栏《淮上名医苑》，每年刊登12期，宣传健康促进医院建设，传递医院文化。

自2013年起，医院定期开设《管理大讲堂》，目前已邀请40余位国内外一线专家来医院进行职业化培训、讲座，并面向全市医院管理者免费开放，分享高端前沿的理念、方法，成为安徽省医疗机构特有的管理交流平台，促进了地区医疗机构管理水平的整体提高。

医院还创办了《临床眼科杂志》《中国实用心电杂志》和《中国基层医药》三本国家级CN杂志，这在全国地市级医院中绝无仅有。利用杂志平台，医院可汇聚全国顶级专家，举办小型国家级年会，极大地推动医院相关学科建设。

《名医直播间》、《管理大讲堂》、三本国家级杂志的组合拳极大地提升了医院美誉度和品牌形象。“最初级的竞争是设备的竞争，然后是服务、技术层面的竞争，最高层次的竞争是文化竞争。”杨立新直言，一套组合拳打下来，医院文化建设已上升到全国较高层次。

一系列成绩的取得与杨立新创新管理理念、深度践行职业化管理密不可分。

安徽理工大学第一附属医院（淮南市第一人民医院）

近年来，他联系工作实际，结合多次参与国外职业化管理培训经验，探索实践医院职业化管理路径，在加强职业化管理培训、探索医院职业化管理、医院辅助功能社会化（引进了17个第三方专业团队）及基本形成智慧医院平台建设等方面不断进行实践与探索，医院职业化管理进程日趋加速，获得了良性 发展。

“职业化的前提是专业化，没有专业化就没有职业化。”杨立新认为，医院绩效、财务、法律法规、运营等方面都需要专业化的人才，为此，他改变过去从各科室抽调一线医务人员到行政部门办公的传统，招聘引进全日制本科以上、与专业相符的大学毕业生，充实到所有职能部门，开展专业化服务。同时，他要求院级领导必须把80%的时间用于医院管理。

杨立新潜心钻研职业化管理，率领团队开展“现阶段医院管理职业化实践与思考”，并荣获2019年度“全国医管精典案例奖”。

自身发展的同时，安徽理工大学一附院还积极承担区域核心公立医疗机构的职能和责任，带领基层医疗机构共同发展。

基层为何留不住患者一直是杨立新思考的问题，为此他通过派专家下社区、开展远程服务、统一基层慢病用药等，与基层医疗机构建立紧密的联系，目前医院已开展远程会诊、远程心电、远程影像等服务，2019年医院创新突破，成功实施安徽省首次地市级5G+远程手术指导。医院帮扶、支持的两个社区都成为安徽省级示范中心。

立体式服务体系

构建“立体式服务体系”亦是安徽理工大学一附院近年来着力打造的重要工程。

该院副院长陈秀凤介绍，医院坚持以患者为中心，不断优化服务流程，推出便民举措，改善患者就医体验。

医院新门急诊医技楼配备了30名客服人员，为患者提供挂号、咨询等服务；实施新进院硕士生、本科生常态化两周门诊志愿者工作；创新成立24小时服务中心，建立“第三方电话回访”机制，每周电话回访住院、出院患者，详细调查和询问患者满意度，并将不满意情况及时通报处置，极大地提升了患者就医满意度。

在信息化服务方面，医院在病区部署了医疗物联专用网，现已实现移动护理、移动心电、无线镇痛泵、智能药柜、SPD、体温检测等无线应用，极大地推动了智慧医院建设。

医院积极推进互联网医院创建工作，在挂号结算、远程诊疗、咨询服务等方面进行了不少探索。陈秀凤透露，医院正在进行互联网医院建设，将于8月底验收审核。

陈秀凤特别介绍了医院在开展优质护理服务、日间手术等方面的特色工作。

医院创新思维，实施多学科合作模式，通过护理、院感、药学、财务等多个职能科室参与的分管院长查房，使护理质量、安全、院感防控、规范收费管理等有了明显提升。同时医院成立卒中、胸痛、急危重症孕产妇、急救创伤四大护理中心组织，配合医院四大中心建设。

医院日间医疗病房设置床位20张，开展的术式及病种40种。2019年成为全国第94家中国日间手术联盟合作成员单位，2019年收治的1500余名患者中在院时间小于24小时的占比83%。

在老年疾病诊治和老年护理服务方面，医院创建伤口造口管理中心，实现患者管理信息化。“医院对所有入院老年患者进行风险评估，做到防跌倒、防烫伤、防压疮、防管道滑脱，提供个性化的护理措施。”陈秀凤说，全院首创配备无线中央监护系统，方便老年患者的日常活动。

一系列极具特色的创新服务无疑是医院高质量发展的最好注解。

“十三五”时期，安徽理工大学一附院是获得安徽省“江淮名医”最多的地市级医院之一，也是获批安徽省“十三五”重点学科最多的地市级医院。目前医院正在谋划“十四五”发展规划。

杨立新透露，“十四五”时期医院将从以下方面发力：把公立医院改革与医院实际相结合，真正使改革成效得以显现；打造安徽省区域医疗中心，建成区域教育和培训中心；探索建立第五代医院。

“第五代医院有几个标准，管理者职业化、物流智能化、交通公共化、大科室管理、建筑扁平化，这正是安徽理工大学一附院的发展方向。”杨立新最后说。