百年哈里伯顿的公司治理经验探究

曾涛，田平，王芳菲，张弼弛

( 中国石油集团长城钻探工程有限公司）

公司治理是指通过一套包括正式和非正式的制度安排和机制设计，来协调公司与股东、债权人、供应商、员工、政府和社区等利益相关者的利益关系。良好的公司治理通过权力制衡，既能确保发现问题所在，又能确保采取相应措施，实现最有利于长期、可持续、可再生价值的创造。

从当年小有名气的固井公司，到现在涵盖资源定位、地质数据管理、钻井与储层评价、井筒建设、完井及生产优化等油气资产全生命周期管理各项业务的世界第二大综合性油田工程技术服务巨头，哈里伯顿公司的百年发展历史给石油行业的公司治理研究提供了一个范例。哈里伯顿的股东结构变迁、董事会设计特点和管理架构安排，是其能够穿越数次周期，抓住重大机遇，克服重重困难的关键因素，值得致力于推进公司治理体系和治理能力现代化的中国油服企业学习借鉴。

1 哈里伯顿公司百年发展历程

1.1 凭借新方法崛起的固井公司

在海军服役5年后，厄尔·哈里伯顿在美国加利福尼亚州最早从事固井服务的珀金斯油井固井公司谋得一份工作，但因为改良技术的建议与老板产生冲突，哈里伯顿被解雇。1919年，哈里伯顿在得克萨斯州创立了“新方法油井固井公司”（New Method Oil Well Cementing Company）。熬过最初的艰难时期，哈里伯顿将公司搬到一河之隔的俄克拉何马州，业务迎来转机，这里成为哈里伯顿公司百年基业的起点。

自公司创立之初，哈里伯顿就依靠科技创新为客户提供可靠的服务，同时借助专利保护不断积累竞争优势。1921年，新方法公司获得第一项专利“从油井中排水的方法和工具”，并发明了具有革命意义的泥浆喷射混合器，极大地提高了工作效率。哈里伯顿将新方法固井以及补注水泥的全部工艺过程和设备申请了完整的专利保护，使石油公司几乎无法绕开哈里伯顿完成固井工作。

1.2 依靠石油公司壮大的专业公司

业务渐有起色的哈里伯顿通过改变公司治理结构开辟发展新路。1924年，哈里伯顿油井公司（Halliburton Oil Well Company）正式注册，哈里伯顿家族持有52%股权，向7家石油公司提供了48%的股权，获得充裕的资金支持和广阔的市场前景，从众多油田工程技术服务公司中脱颖而出。

1926年，哈里伯顿向一家在缅甸的英国公司出售固井设备，并在加拿大提供固井服务，开启了国际业务，此外，跟随美国的石油公司陆续进入委内瑞拉、沙特阿拉伯等重要市场。1938年，哈里伯顿敏锐地抓住第一个海上油田——墨西哥湾克里奥尔油田发现的机会，承担第一口海上探井的固井工作，完成世界上第一次海上作业服务，抢占这个崭新的海上油田服务市场。

1941年，美国卷入第二次世界大战，战争给哈里伯顿带来了意想不到的发展机会。哈里伯顿接受了大批的政府合同和国防贷款，制造直升机、海军炮架等军用装备，公司规模急剧扩张，1945年二战结束时，公司的营业收入比1941年翻了近一番。这一时期，哈里伯顿曾尝试并购饱受战火摧残的斯伦贝谢公司，可惜未获成功。

1.3 不断并购整合的综合性油田工程技术服务公司

1948年9月9日，哈里伯顿油井公司在纽约证券交易所上市，进一步完善公司治理结构，极大地提高了融资能力。哈里伯顿收购客户斯塔诺林德（Stanolind）发明的水力压裂技术特许权，1949年在俄克拉何马州进行了第一次商业化水力压裂增产服务，开创了新的核心业务。

1957年，美国石油工业进入衰退期，油服市场需求减少。面对困境，哈里伯顿努力扩大业务领域，并购聚能射孔业务先驱Welex、井控设备制造商Otis Engineering；1961年更名为“哈里伯顿公司”，将总部搬迁至得克萨斯州的达拉斯，随即并购全球最大的建筑工程公司Brown & Root、海上石油平台制造商Jackson Marine。公司业务被整合为油田服务与产品（约占总收入的45%）、工业和民用工程建设（约占50%）以及特种服务（约占5%）三大板块，在20世纪60年代稳步发展。

20世纪70年代，欧佩克影响力提升、阿拉伯国家石油禁运等因素导致国际原油价格一路走高，勘探开发活动复苏，成熟油田纷纷进行修井和重新勘探。哈里伯顿凭借其二次、三次采油技术，在油田增产服务和油田建设领域获得极高的市场占有率和丰厚收益。

1982年油价暴跌，美国石油行业进入长期衰退，油服市场规模萎缩，小型油服公司倒闭或转行，大型油服公司开始多元化经营，市场竞争愈发激烈。哈里伯顿一方面缩小企业规模，员工人数从1986年的11.5万人降至1988年的4.8万人，另一方面加强科技创新，在完井、固井、压裂、酸化等传统业务领域不断研发新工艺、新设备、新工具，通过并购扩大物探、测井业务，以应对斯伦贝谢等竞争者的挑战。

1.4 走向全球市场的第二大油服巨头

“冷战”结束为哈里伯顿等美国公司全球化发展提供了新机遇。1991年，哈里伯顿在莫斯科设立办事处，承接科威特油井灭火和重建项目，迅速进入独联体和阿拉伯国家市场。为满足石油公司对多种油服产品和综合服务的需求，哈里伯顿并购史密斯国际公司（Smith International）的定向钻井业务，整合10个子企业，组建哈里伯顿能源服务集团，剥离保险、物探、天然气压缩等亏损业务，在复杂多变的全球油服市场，提供更加高效、低成本的服务，确立战略优势。

1995年，卸任美国国防部长的切尼出任哈里伯顿董事长兼首席执行官，先后并购图像处理公司兰德马克绘图（Landmark Graphics）、磁共振成像公司Numar等一批高科技企业，奠定了数字化技术的发展基础。1998年，石油行业掀起新一轮合并热潮，埃克森与美孚合并、雪佛龙并购德士古、斯伦贝谢收购Camco国际公司、贝克休斯并购西方阿特拉斯（Western Atlas），哈里伯顿则并购主要竞争对手德莱赛工业（Dresser Industries），一举超过斯伦贝谢，成为年营业收入170亿美元的全球第一大油服公司。20世纪90年代初，哈里伯顿营业收入的40%来自美国以外的国际市场，90年代末期，这一比例上升到70%。

2000年，切尼与小布什搭档赢得美国总统大选，连续两届担任副总统。切尼的得力助手、曾长期任职于安达信会计师事务所的戴维·莱萨，开始了长达19年的哈里伯顿公司领导生涯。2002年，哈里伯顿将总部从达拉斯搬到休斯敦。通过旗下的工程建设公司KBR，哈里伯顿在阿富汗战争和伊拉克战争中获得巨额政府合同。由于牵涉安达信财务造假问题，哈里伯顿在舆论压力下于2001年剥离德莱赛设备公司，2006年剥离KBR公司，专注于油服业务，大幅瘦身，在营业收入方面屈居于斯伦贝谢之下。

2007年，哈里伯顿在阿联酋迪拜建立东半球总部，为重新获得行业主导地位，启动新一轮并购活动。2008年，哈里伯顿并购地面和井下微地震监测公司Pinnacle Technologies；2011年，并购油田生产和完井化学剂行业龙头Multi-Chem；2014年，与全球第三大油服公司贝克休斯达成并购协议，试图彻底改变油服行业竞争格局。然而，哈里伯顿和贝克休斯的合并交易被美国司法部和欧盟于2016年叫停，与此同时，斯伦贝谢成功并购水下作业和装备制造巨头卡麦龙公司，哈里伯顿与斯伦贝谢之间的差距进一步拉大。这一阶段，哈里伯顿营业收入与员工总数见图1、图2。

2019年，公司“老兵”米勒接替莱萨出任董事长兼首席执行官，在低油价环境中开启哈里伯顿的第二个100年。

图1 2006－2019年哈里伯顿公司营业收入

图2 2007－2019年哈里伯顿公司员工总数

2 哈里伯顿公司股东结构变迁

2.1 家族企业时期

1919年，新方法油井固井公司创立时，哈里伯顿向朋友集资，每人拿出250～1000美元，但募集到的资金仅为所需资金的一半，哈里伯顿的妻子被迫典当结婚戒指凑钱。由于早期经营困难，4个合伙人陆续退出，哈里伯顿只能依靠妻子与兄弟保罗、乔治，由哈里伯顿家族独资经营公司。

1924年，哈里伯顿油井公司在美国特拉华州注册，总股本为25万美元，哈里伯顿家族持有52%股权，向Magnolia（后被埃克森美孚并购）、Texas（后被雪佛龙并购）、Gulf（后被雪佛龙并购）、Humble（后被埃克森美孚并购）、太阳石油公司、Pure（后被雪佛龙并购）、Atlantic（后被BP并购）7家石油公司提供了48%的股权，与重要客户的利益紧密结合在一起。

虽然公司业务主要在美国南部的俄克拉何马州和得克萨斯州，但是哈里伯顿将公司注册地选在了遥远东北部的特拉华州。这个决定显示了哈里伯顿家族的精明，随后的历史表明，特拉华州成为能够最好地维护公司管理层利益的州，该州的司法系统不断做出有利于管理层的方案。至今，尽管特拉华州是美国第二小的州，却是公司总部最多的州。

2.2 上市公司时期

第二次世界大战给公司治理带来了巨大影响。二战前，美国只有少数人拥有公司股票，股票市场像是一个“绅士俱乐部”，股东持有股票在很大程度上是家族行为，投资与其说是为了获取更多收益，不如说是为了保护既得利益。二战后，美国赢得世界政治、军事和经济霸权，纽约证券交易所希望把每一个美国人都变成股东，股东则希望通过在他们认为最优秀的企业下注迅速赚取财富。在此背景下，在二战中迅速壮大的哈里伯顿准备上市发行股票，1947年，公司以1比4的比例拆分股权，哈里伯顿家族和原始股东Atlantic公司出让部分股权。1948年9月9日，哈里伯顿油井公司在纽约证券交易所首次公开发行60万股，受到公众追捧。

2.3 公众公司时期

20世纪70年代，大型共同基金、养老基金和其他机构投资者兴起，逐步取代了个人投资者和企业投资者，改变了包括哈里伯顿公司在内的一大批大型上市公司的股权结构。目前，哈里伯顿公司约83%的股份由机构投资者持有，0.35%由内部管理者和员工持有。

以机构投资者为主的股权结构，对哈里伯顿的公司治理产生了决定性影响。一是机构投资者难以对董事会决策进行有效的审查和监督，董事会和管理层面临的风险和激励存在扭曲，一些决策并非以公司长期利益最大化为目标，激进的市场行为经常导致严重的财务问题。二是机构投资者对公司股价、分红的要求非常严格，导致董事会和管理层过度关注企业规模和短期绩效。哈里伯顿公司曾多次因违反美国《反海外腐败法》（FCPA）而遭受证券交易委员会的处罚，例如，2009年因多起行贿案件和内部管理漏洞被罚款5.79亿美元，2017年因安哥拉油服合同行贿案件被罚款2920万美元。三是在现今股权高度社会化、分散化的背景下，哈里伯顿和主要竞争对手斯伦贝谢的股东背景极为相似，两家公司前20大股东中有10个相同，分别持有两家公司约40%的股权，导致寡头竞争格局越来越稳固（见表1）。

3 哈里伯顿公司董事会的特殊设计

3.1 董事会的组成方式

哈里伯顿采用典型的英美法系国家一元制公司治理结构，公司中只设立董事会，不设监事会；董事会是公司最高决策与监督机构，集决策权与监督权于一身（见图3）。随着机构投资者兴起，哈里伯顿股权进一步分散化，经营者与分散化但并不积极干预公司事务的股东之间的利益矛盾逐渐显现。为了解决委托代理方面的公司治理问题，哈里伯顿顺应英美法系国家的公司治理改革潮流，改造董事会结构，创立独立董事制度，大量聘用与公司所有者和经营者无任何利益关系的专家进入董事会担任独立董事，以使董事会决策最大限度地代表全体股东利益，保持董事会对管理层的有效监督。

表1 哈里伯顿公司与斯伦贝谢公司的前20大股东＊（截至2020年6月30日）

表1 哈里伯顿公司与斯伦贝谢公司的前20大股东（截至2020年6月30日）（续表）

目前，哈里伯顿公司章程规定，董事会成员不得少于8名，不得多于20名，通常董事会成员稳定在10～14名。董事的产生方式首先由股东提名，最多20名合计持有3%以上普通股3年以上的股东，有权利提名最多2名董事或20%的董事会成员（取两者之间的大数）；随后经过特殊股东大会选举，需要得到出席股东大会累计持有半数以上股权的股东批准。董事会的组成方式有三个特殊规定。

一是通常由董事长兼首席执行官，管理层成员董事不超过2名。董事长负责领导董事会发挥最大功效，首席执行官负责公司全面管理和运营；在董事长兼任首席执行官的情况下，管理层成员至多只有1人能够担任董事。这个设计使公司领导者拥有巨大的决策权，对决策层其他董事具有较大影响力，对管理层的其他成员具有较强管控力。

图3 英美法系国家的公司治理结构

二是董事会成员至少3/4为独立董事。独立董事需要满足多样性要求和能力要求，应具备公众公司、私人公司、非营利机构、政府、学术、社区领导或慈善等多个领域的丰富经验，具有在能源行业、会计财务、技术工程、法律合规、并购整合、人力资源、战略规划、国际化经营、健康安全环保可持续发展、公共政策、公司治理等多类业务决策层领导经历。这个设计使公司拥有较为广阔的社会资源和智力支持。

三是在董事长兼任首席执行官的情况下，由独立董事选举1名首席董事。首席董事的职责是负责独立董事和董事长之间的联络，建议并批准管理层对董事会提交的信息，批准董事会会议日程和安排，主持独立董事会议和行政会议，聘任直接向董事会汇报的外部咨询顾问，牵头董事会对首席执行官的年度评估，安排独立董事会议计划。首席董事实质上承担了董事长在董事会中的事务性工作，使董事长能够将更多的时间和精力投入到重大决策和管理任务中。

目前，哈里伯顿董事会共有10名成员，包括董事长兼首席执行官米勒和9名独立董事（见表2）。

3.2 董事会的职责

哈里伯顿公司董事会的日常职责主要包括：一是每年评估首席执行官的领导能力和履职表现，决定其下一年度的薪酬水平；二是选择、评价管理层成员并确定其薪酬水平；三是每年回顾、评价管理层成员的继任和职业发展计划；四是定期回顾、批准公司战略和商务计划，监督计划执行情况；五是审查公司规章制度、政治捐赠、财务报告、合规管理体系和内控措施完备性、公司商业行为方针、公司治理事项等；六是每年评价董事会的整体功效。

表2 哈里伯顿董事会成员

在履职过程中，董事会在公司治理方面发挥着不可或缺的作用。一是回顾、监督“企业风险管理项目”，通过风险管理，实现对公司战略方向的把控；二是在董事会会议和董事会下设的4个专门委员会的会议中解决关键问题；三是回顾公司年度和可持续性报告。

哈里伯顿将风险管理作为公司治理工作的出发点。董事会通过“企业风险管理项目”识别、分析整个公司层面的风险和其对业务的潜在影响。一是识别现有和变化中的风险、风险控制措施及不足，增加实现高资本回报率、低现金流波动性的可能性；二是确保关键风险得到有效防控；三是评估薪酬政策是否会对公司产生实质性的不利影响。

董事会授权4个专门委员会监测特定风险，跟踪了解风险变化情况。4个专门委员会均由独立董事组成。一是审计委员会，负责财务报告和内部控制、网络安全、反腐败合规管理；二是薪酬委员会，负责适应竞争格局、薪酬激励相关风险；三是提名与公司治理委员会，负责公司治理、董事会和管理层继任计划；四是健康安全环境委员会，负责井场活动的灾难性事件、放射性/爆炸品合规管理。首席执行官负责日常业务管理，是全部风险的第一责任人，向董事会负责。管理层成员根据职责负责各类风险。

4 哈里伯顿公司管理架构与战略方向

4.1 管理理念

从公司治理角度看，公司管理主要侧重于管理层的薪酬激励和继任计划。股东想要建立基于绩效波动的薪酬计划，以较少的代理成本保护股东的利益；管理层则倾向于更具稳定性和确定性的薪酬计划。虽然在公司治理机制中，董事会的职能是代表股东解决上述委托代理问题，但是在目前公司股权分散化、管理层控制了董事选择的情况下，管理层特别是身兼董事长职务的首席执行官，受到的限制较少。高级管理人员的作用和影响力越来越大，只有他们能够协调股东（机构投资者的研究员）、债权人、监管机构、公众、员工（可能也是股东）、客户、供应商、行业协会、社区及非政府组织等利益相关各方相互交错的关系。各方都试图影响公司的行为，因此公司治理结构越来越需要以共同意见，即得到各方认同的管理理念为基础。

在管理理念方面，哈里伯顿非常重视使命、价值观和可持续性指导原则。哈里伯顿的可持续性指导原则包括：健康安全环保、协作、财务表现、技术与创新、全球公民、透明度6个方面，为公司价值观提供支撑。哈里伯顿的价值观分为：可靠性、安全、协作、竞争、创造性、尊重和诚信7个维度，是公司使命的来源。哈里伯顿的使命是通过技术和服务，为客户提升效率、提高采收率、增加产量，为股东实现出众的增长和回报。三者共同构成了公司发展战略的基础。

4.2 组织架构

哈里伯顿采取集中统一管理之下的矩阵式组织架构。管理层负责执行董事会决策并为各产品服务链条、各区域机构的日常工作提供指导，同时管理技术研发和装备制造（见图4）。全部业务划分为钻井与评价、完井与生产2大集团，细分为14个产品服务链条（见图5），负责业务发展、研发、作业、人员设备物资调配和财务等工作，培育单项业务的市场竞争能力。哈里伯顿在全球设立12个技术研发中心，产品销售和服务作业遍布4大区域的80多个国家，地区机构负责当地市场开发、生产运营和综合协调。

4.3 发展战略

图4 哈里伯顿公司的组织架构

图5 哈里伯顿公司的产品服务链条

近期，油气行业发生巨大变革。受原油价格剧烈波动影响，行业周期越来越短，投资不确定性增加；受环保要求限制，油气需求前景不明朗，作业要求越来越高；受新能源冲击，成本压力越来越大。石油公司和油服公司通过发展战略转型应对行业变化，竭力保持企业竞争力和对投资者的吸引力。

在跨过百年里程碑的新起点，哈里伯顿公司提出“聚焦回报”发展战略，继续从事最擅长的工作，即协调和设计解决方案，帮助客户通过更高效、更安全、更诚信的方式，满足世界对于可负担、可依靠的石油天然气需求，最大限度消除环境影响，实现客户资产价值最大化，为股东带来行业领先的投资回报率和强劲现金流。

一是更加注重非常规油气资源领域。立足于对地层的深入认识，通过优化钻井、供应链、地面工程来提高作业效率；通过自动化压裂服务来提高油气井产能，降低桶油生产成本。

二是更加注重成熟油田。目前全世界70%的油气产量来自成熟油田，平均石油采收率仅为35%，市场十分广阔，值得精耕细作。通过人工举升、专用化学品等特色产品服务来优化油气井生产，通过加密钻井、多分支井、自动化和生产分析等特色技术提高油气采收率，通过优质的弃置服务满足安全环保合规要求。

三是更加注重深水及超深水领域。加大“地球之星”（EarthStar）超深水电阻服务等技术投入，通过随钻测井、裸眼电缆测井等技术降低不确定性，通过实时监测和决定等服务提高效率和可靠性，有效降低深水（1000～5000英尺）和超深水（5000英尺以深）油气开发成本，在该领域争取更大的市场份额。

四是更加注重数字化转型。哈里伯顿公司在数字化转型方面投入巨大，开发了大型DecisionSpace365“平台即服务”（PaaS）类产品，在云计算、数据处理和分析、流程以及工具方面提供基础性支持；开发Subsurface 4.0、Well Construction 4.0、Reservoir Recovery 4.0等集成型“软件即服务”（SaaS）类产品，充分利用大数据分析提高作业效率，加快循环时间；借助机器学习和人工智能提供实时见解，为油气井进行全生命周期自动化赋能；依靠机械系统和过程自动化，使员工专注于更先进、更高附加值的任务。

5 结语

哈里伯顿的百年发展历史给石油行业的公司治理研究提供了一个范例。中国油服企业需要从自身使命和价值观出发，结合股权结构特点，立足目前发展阶段，正确看待英美法系国家上市公司的公司治理特点，积极借鉴哈里伯顿百年发展过程中的公司治理经验，不断推进公司治理体系和治理能力现代化。

第一，立足特色技术，坚持科技创新。哈里伯顿凭借固井技术起家，依靠专利技术保护不断扩大业务规模。2019年，哈里伯顿在美国获得专利1116项，在油气行业排名首位，专利总量在美国企业中排名第34位。科技创新实力是哈里伯顿生存发展的根本，科技创新在推进公司治理体系和治理能力现代化中具有重要的支撑和引领作用。中国油服企业需要建立有利于科技创新的体制机制，坚持长期目标与阶段性任务相结合，不断培育自身特色技术、产品和服务。

第二，持续并购整合，强调合作共赢。在哈里伯顿的百年发展史中，不断出现并购竞争对手、整合内部资源、拆分不满足战略发展需要或者创效能力低的子企业等情节，目前最具竞争力的数字化业务兰德马克链条就是通过并购获得的。哈里伯顿还通过设立“哈里伯顿实验室”等合作项目，为细分行业中的佼佼者提供资金、研发基础设施方面的支持，不断吸引优秀的公司和人才加盟合作。中国油服企业可以尝试通过并购整合，优化内外部资源，吐故纳新，壮大规模，提升竞争能力。

第三，布局未来热点，助力降本增效。哈里伯顿结合行业前景和自身特点，准确捕捉到非常规、成熟油田、深水超深水等未来热点，加快数字化转型，利用产品和技术优势，不断提高作业效率，减少安全环保事故，帮助客户降本增效，提高资产回报率。中国油服企业应参考哈里伯顿等行业巨头的发展战略，紧跟客户需求，解决客户痛点，在未来的油气开发热点中努力把握机会。