建筑工程中EPC总承包管理模式分析与研究

尚军洁

摘要：近年来，EPC总承包模式逐渐在我国建筑工程领域中得以广泛应用。由于该模式在项目成本控制、建设周期控制、工程质量控制等方面相较于传统模式有较为突出的优势，故该模式已获取从政府层面到市场层面的全面认可。但相较于传统模式，EPC模式存在总承包方管理难度大、技术要求高、风险高等特点。

关键词：建筑工程;EPC总承包;管理模式

EPC总承包工程项目运行过程中，总承包商自身承担的工作任务较多，工程整体的设计、主要建筑材料、设备采购、工程施工、调试试运行、竣工验收等贯穿于项目的整个建设过程中。总承包企业要对工程建设中的各项因素都应当进行协调和配置，进而做到资源的最大化利用，并且能够实现工程建设的最佳性价比，帮助企业获得更为深厚的经济效益。但是由于总承包企业负责承担工程项目运行中的风险，这样一来企业自身的经营压力较大，应当针对工程项目中存在的风险和隐患进行详细的整合和研究，继而有效处理风险扩大化的问题，提升企业的经营管理效果。

1 EPC概念综述

EPC总承包模式主要是指总承包商（包括承包商联合体）与建设投资方签订的工程设计、施工、设备采购及运营的交钥匙工程合同，EPC总承包商根据建设投资方对整个工程的定义而全方位实施，在安全管理、质量管理、进度管理、费用管理方面均对建设方全面负责。EPC总承包模式具有高效率、高效益、成本可控的优势，目前已成为我国主要项目建设形式之一，被广泛应用于大型公共建筑工程及公共基础设施建设项目中。

2 建筑工程中EPC总承包管理模式

2.1 风险管理

2.1.1 风险回避

在EPC总承包项目中风险回避即是风险发生概率在80%以上，且存在较为严重的后果，但承包商一时之间又无有效举措，只能“避重就轻”进行化解，主动调整目标方案、放弃行动的方式。采取风险回避策略需要充分认识风险形成的原因，准确把握风险出现的可能性及后果。承包商在风险回避措施中放弃现有项目设计方案、技术及资源，重点考虑多重风险，以科学管理措施及技术进行有效回避。

2.1.2 风险转移

风险转移即是将自身承包项目中存在的风险以其他方式转移给个人或集体承担的方法。以合伙风险降低个人风险概率，其目的是通过借用风险转移协议等方式在发生风险事故时能够降低自身损失，其与不计后果降低风险亦有较大区别。对于EPC总承包项目风险而言，其中存在风险概率小但损失极大的可能性，而承包商针对此种情况通常采用风险转移方式控制风险。借助协议或合同是实现风险转移的主要方式，真实含义即是将自身在承受风险时所受到的损失或责任由协议内容转嫁给他人。通常情况下，出售与发包作为风险转移的主要方式，能够帮助承包商利用合同转移条款开脱自身责任，从而降低损失。

2.1.3 接受风险

接受风险即是指承包商自留风险，是指在面对风险时管理层有计划的主动承担因风险发生而产生的后果。此种情况的前提即是自身具備承担损失的能力，风险评估结果对于管理者而言，是其在选择风险转移还是承担风险的重要前提，只有能够准确判断风险概率，在权衡利弊后承担损失，即能够在项目内部留置风险。承包商通过客观且理性的思考后对比风险概率及收益成效，以自身实际情况进行比对，充分利用风险因素拓展自身利润空间。

2.2 打造项目层“三维矩阵”体系

在传统项目中，管理体系通常为以职能部门为主的二维矩阵。而在工期紧、体量大的项目中我们构建“职能部门、工区、专业”的“三维矩阵”式组织管理体系，职能部门、专业组、工区按照岗位融合、资源共享、流程简化的原则，实现解决事项的流程最短，效率最高，并在不同阶段进行组织结构动态调整和矩阵的强弱转换;项目职能部门，统筹各工区、各专业制定总体实施计划，指挥实施;工区是以各个工区的建造生产为主线，负责统筹工区内各专业综合实施的协调和指挥;专业组负责所属专业全过程建造工作。项目初期阶段，弱化工区，强化专业和职能部门。集中有限的资源，解决项目初期各项问题，统筹制定实施策划，为现场建造创造大干快上的条件;项目中后期阶段，强化工区，弱化专业运行主体和职能部门;尤其在项目后期的收尾和运营维护阶段，需要进一步强化工区，加强工区内的统一协调。总而言之，需要根据项目实际情况，及时动态调整工区、专业与职能部门的主从关系，确保项目有序推进，高效履约。

2.3 材料与设备质量管控

在EPC总承包项目建设过程中，建设质量的管理与控制极为重要，若质量管理与控制没有达到要求的标准，就会降低项目建设的整体经济效益。总承包企业要重视质量管理工作，从材料管理与控制入手，严格控制材料质量，在把握整体建设情况的基础上，建立健全的管理体系，多方面控制材料质量，如：厂家、品牌、参号、质量检测等。总承包企业要组织工作人员学习相关管理要点，提高工程管理人员的材料质量意识，对管理人员进行集中培训，促使其能够全面掌握材料质量检测方法，学习材料管理方法，从而能够明确辨别材料质量，避免材料遭受损坏;材料进场之后，管理人员要进行首次验收，避免存在质量隐患的材料进场，从根源保证项目建设质量，体现经济管理功能。

2.4 进度管理

在市场需求不断增加的背景下，项目进度管理越来越引起企业与个人的重视。许多研究人员对项目进度管理进行了研究，各种实际案例被引入，相关理论成果也变得越来越多，体系也逐步得到了完善。刘欢等人指出，通过加强合同意识、增加合同效力、明确管理措施、制定风险流程、建立应急机制、做好计划接口管理、进行动态统筹调整、提高施工组织水平等措施可以优化进度管理效果，并在菲律宾项目实施中得到了有效证明。李玲针对某项目的管控问题，提出进度管理控制的方法，即点面控制和关键路径及排序控制;并提出进度管理措施，即进度管理组织控制、进度管理技术控制、进度管理合同控制、进度管理经济控制;最后从对进度计划的监控和对进度进化的纠偏两方面来对进度进行控制。江信轶以建筑工程EPC总承包项目进度为研究对象，将关键链技术引入项目进度管理中，结合工序的持续时间、资源需求、与其他相关工序的逻辑关系、安全时间、风险弹性系数等方面构建基于关键链方法的EPC总承包项目进度管理模型，明确了当前的EPC项目进度管理办法，并针对性提出加强EPC项目进度管理办法的有效措施。

2.5 成本管理

EPC项目成本管理需要对整个项目各个环节进行充分考虑。项目成本不是一成不变的，其受诸多因素影响，是项目经理需要重点关注的内容。只有完善成本管理控制，才能达到项目预期的目标，尽可能实现低投入高产出，提高资金流动性。所以说，EPC项目的成本分析具有前瞻性，经济价值和社会价值都十分明显。EPC项目成本管理需要系统研究与成体系的组织人员进行分析才能实现高效管理。根据EPC项目的规模、建设类型、业务进度、质量目标和资源储备情况，采用科学的方法进行分析，建立起高拟合度的理论模型对工程造价各项指标进行合理预测，这就是预管理。相关人员依据预测数据制订合理的项目成本计划，是项目其他部门与人员进行日常成本控制的重要参考。过程管理指的是项目成本控制的过程，在这个过程中，需要严格按照成本计划进行各项费用的严格监督，详细罗列出项目进程中的支出。事件管理是指对项目成本的评估。这要求相关人员将反馈机制得到的数据与预期进行比较，找出存在的主客观因素，并对实际情况进行分析，降低项目成本。我国市场经济体制在不断深化改革，市场经济愈加成熟，但同时，企业所处的经营环境也变得愈加复杂，这导致经营管理过程中风险发生的概率提高。在这种情况下，企业唯有高效使用资金，才能进一步提升经营效率。因此，成本管理就变得较为重要，加强成本管理对企业健康持续发展将会起到毋庸置疑的重要作用。

2.6 规范合同签订流程

合同对规避各种财务风险的发生起着非常重要的作用，为了让合同真正发挥其作用，一定要规范合同签订的流程，和签订合同之前，应该对合同中的每个细节和条款进行仔细的研究，并做好市场评估和调研，保证合同的合法性和规范性。在合同签订的过程中，一定要充分了解当前企业的实际情况，对企业可能出现的各种财务风险进行有效的规避。在施工过程中，应该学会充分利用合同来保障自己合法权益，避免企业的利益受到侵害，保证企业对各种之处和融资项目都在合同的规定范围之内。在合同最后签订的环节，一定要注意对今后法律纠纷的防范，对合同中可能存在的法律问题应该有明确的认识。

2.7 管理协调

为保证建筑工程项目安排紧凑有序，及时有效处理项目中的问题，传达决策和计划需进行管理协调，应在确保建筑工程质量、安全、工期、合同权益的条件下，促进工建筑程建造施工进展进行管理协调。建立沟通机制、管理协调制度，明确管理協调的程序、方式、内容和合同责任。开展碰头会、管理例会、专题会议、视频会议等各种协调会议分析问题和矛盾，确定解决方法和协调措施。项目部应运用管理协调权力，协调建筑工程建造双方义务与应承担的责任的矛盾，协调施工工程质量进度与工程款支付的矛盾，协调施工中各方矛盾，以减少纠纷，促进工程进展及保证权益及效益。

3 结语

综上所述，EPC项目总承包模式为我国建设行业的发展带来了较大优势，且有效提高了我国大型建设工程项目的效率与效益。结合现阶段EPC总承包项目在经济管理方面存在的问题，总承包单位要积极面对问题，分析EPC总承包模式的应用优势，结合相关管理案例，探求经济管理方面问题的本质原因，从而寻求出有效的解决方法。基于此，EPC总承包单位要从安全管理、材料与设备质量管控、审核工程造价、建立工程项目管理体系、明确合同管理责任等多个方面入手，全面提升EPC总承包项目的经济管理水平，从而强化项目建设质量，保证项目建设进程顺利推进。

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