人力资源三支柱模式对人力资源管理改革的意义

魏国华

（聊城大学 商学院，山东 聊城 252000）

前 言

共享概念在20世纪90年代开始在财务领域展露，后延伸到人力资源管理中，在这种思潮和理念的影响下，著名人力资源管理专家戴维•尤里奇在1996年提出了人力资源“三支柱”概念，三支柱模型通过HRBP、HRCOE、HRSSC三个单元和企业战略目标相结合，发挥人力资源在业务发展中的导向作用，进而高效率和创造性地使内部客户满意。在戴维•尤里奇看来，人力资源部应该重新思考自己的价值，从关注“做了什么”的职能导向转变为关注“取得了什么”的结果导向，在这种价值导向下，他认为人力资源部应该扮演好战略伙伴、效率专家、变革先锋和员工后盾四大角色，从而更好地为企业创造价值，在人力资源四角色的理论基础上，他认为应该通过建立共享服务中心、专家中心和业务伙伴来实现人力资源管理的组织和流程再造，人力资源三支柱理论框架的雏形由此出现①时广军、朱振东：《国内人力资源三支柱研究：展望与综述》，《中国石油大学报》（社会科学版）2016年第10期。。

后来，IBM将戴维•尤里奇的理论和自身的探索及实践相结合，成功进行人力资源三支柱转型管理，人力资源三支柱模式理念因此得到了戴维•尤里奇的认可和众多企业的应用。IBM早在1992年就开始了人力资源三支柱模式的探索，尤其是人力资源共享服务中心的探索和建立，经历了服务中心整合、转型外包、全球化和持续改进等多个阶段，全球共享服务中心的建立为诸多世界知名企业的三支柱改革提供了经验。

一、人力资源三支柱模式的内涵及应用

随着社会的快速发展和全球化进程的加速，人力资源管理的概念和内涵不断延伸，在此基础上，人力资源三支柱模式的内涵也形成了较为完整的体系，其在国内企业的应用也逐步推及。

（一）人力资源三支柱模式的内涵

人力资源三支柱具有相辅相成的作用，在协同作用下不断推进企业的组织改革进程，并且不断提升人力资源的业务处理能力和人力资源从业者的人均效能。

HRBP全称为HR Business Partner，又称为人力资源业务伙伴。HRBP既要谙熟HR各个职能领域，又要了解业务需要①张婧：《人力资源“三支柱”模型及发展分析》，《现代商业》2018年第1期。。HRBP通过在人力资源内部和业务部门两者之间进行双向沟通，来满足业务部门的需求管理，从而实现自己业务支撑的功能，同时帮助企业制度落地。

HRSSC全称为HR Shared Service Center，又称为人力资源共享服务中心。HRSSC就是将企业业务单元中能够流程化、规范化处理的业务统一进行处理，如：员工的入离调转、劳动合同管理、社保管理、员工关系等，HRSSC平台对人力资源其他模块提供交付服务，做到HR服务平台数据化、规范化，提高内部客户服务的开放性，提高内部客户的满意度。

HRCOE全称为HR Center of Expertise，又称为人力资源专家中心，主要负责顶层设计和战略规划，进行战略参与、过程优化、系统制定、标准制定和文化培训工作，HRCOE作为专业人力资源管理帮助HRBP解决在满足业务需求中遇到的疑难问题，并且指导HRSSC通过标准化流程开展事务性工作，相当于人力资源管理的“大脑”和“指挥中心”、“智囊团”②刘芳：《三支柱模型对人力资源转型的意义》，《人力资源管理》2017年第8期。。

企业业务部门的需求由HRBP进行发现和反馈，HRCOE制定满足业务需求的标准化流程，HRSSC进行标准化流程的实施和事务性业务的处理，三支柱相辅相成，极大地提高了办事效率和内部客户满意度。

（二）国内人力资源三支柱模式的应用

人力资源三支柱模式引进国内之后，为了适应社会经济的发展、满足企业战略的需要，国内海尔、华为、腾讯、阿里巴巴等公司纷纷进行人力资源三支柱改革，它们在人力资源管理转型中，不断在人力资源技术上增加投入，进行人力资源三支柱模式的移动化、数据化、智能化和平台化的建设。

海尔在三支柱改革中发现并不能很好地适应该模型，随后不断调整组织发展模式，放弃了人力资源三支柱模式改革。但华为、腾讯和阿里巴巴结合自身特点，应用“三支柱”模型极大地促进了企业的升级转型，提高了协同办公的效率。华为的人力资源三支柱模式强调以需求为引导，HRBP在公司内部扮演战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者六大角色；腾讯的人力资源三支柱模式强调专业、服务及伙伴，发挥了人力资源部门的前瞻性牵引作用、体系支撑作用和紧贴业务作用；阿里巴巴的人力资源三支柱模式强调人是资本而不是成本，建立了以成长为导向的人力资源三支柱模式。随着经济转型的需要，国内众多人力资源管理专家开始探究人力资源三支柱模式对于企业的重大意义，各个企业亦开始探究人力资源三支柱模式如何和企业实际相结合，如何完成人力资源三支柱的平稳落地①陆德玉：《企业的不同阶段如何更好地运用HR三支柱模型》，《企业管理》2017年第8期。。

二、人力资源三支柱模式的实践及改革

企业在进行人力资源改革时，同时对人力资源三支柱模式不断地探索、创新，结合自身资源和企业实际加以实践和改革。虽然改革不是一蹴而就的，其间会受到或大或小的阻碍，但改革是必有收获的，是对人力资源三支柱模式的一次大胆实践。

（一）人力资源三支柱模式的实践范例

目前，众多企业在践行人力资源三支柱模式，其中不乏成功案例，也有不少企业因没有掌握其真谛，而以失败告终。山东省阳谷县的新凤祥集团（以下简称集团）在践行人力资源三支柱模式过程中，就是一个实践结合理论的典型范例。集团创建于1991年9月，是一个拥有凤祥食品和祥光有色金属两大主导产业的多元化的大型企业集团。在企业发展的每个历史阶段，都蕴藏着许多优秀文化“基因”。这些“基因”伴随企业一路走来，经过历史积累沉淀，逐步形成了“成为负责任和受人尊重的企业集团”的企业愿景和“诚信、敬业、尊重、创新、共赢”的企业价值观。

随着经济的发展，为了更好地进行企业转型升级，凤祥食品进行全新战略转型，为了实现千亿食品产业的战略目标，集团关注于中高端食品市场，坚守安全、健康、绿色的理念，立志打造出被称为国际美食家的世界级综合食品集团。随着进经营范围的扩大和人员的不断增加，人力资源管理在公司战略管理层面发挥着愈加重要的作用，人力资源三支柱模式在集团内部开始运用。

（二）人力资源三支柱模式的改革情况

1.改革的必要性。当今社会，激烈竞争的商业世界已经进入升级换代的冲刺阶段，市场演化的速度远远胜于历史上的任何时期。消费升级、新零售、人工智能……用户心智与新兴技术飞速迭代的背后，使环境日益复杂和不确定，是机会和威胁出现的概率越来越大，但留给企业的反应时间越来越短。在这样的环境下，不仅产品需要迅速适应市场迭代创新，企业感知变化、适应变化、拥抱变化的能力全都面临巨大考验。因此，打造一支以市场为导向、无限接近用户、快速响应、能打硬仗的食品团队，是企业的必然战略选择，也是企业在“快”时代的唯一出路。

老子曾说“物壮则老”。而现代企业管理的“第二曲线”理论则认为，企业的发展就像一条抛物线，当到了高峰的时候，也就是应该开拓第二条曲线的时候，只有这样才能“壮而不老”。

回顾中国企业的发展历史，不少企业的成长故事都是“第二曲线”的鲜活佐证。2010年，美的集团的营收首次超过千亿，美的在此时勇敢选择了转型之路，最终完成了从千亿企业到世界500强的蝶变；2014年，海尔在营收达到2007亿时毅然进行了新一轮组织变革，虽曾因营收波动而一度饱受质疑，但其2017年上半年59%的营收增速充分体现了当初决策的前瞻性，打破了“成功者悖论”。

凤祥食品产业是集团基业的起点和初心，也将成为“敢破、敢立、敢战”的企业文化转型升级的排头兵。突破陈规、打破藩篱是集团改革的原因，通过扁平化组织、高效协同提高业务能力和效率是集团改革的动力。人力资源三支柱模式贴近业务动态的特点，能够形成各产业的全链协同，将更有助于“让前线作战的人得到最充分的火力支援”。人力资源三支柱的战略规划能力有助于推动集团充分整合与调动各专业人才队伍，形成国内国外联动发力、线上线下融合发展的发展态势①彭剑锋：《中国企业HR三支柱的变革挑战与模式重构》，《中外企业文化》2017年第7期。。

2.改革现状。集团拥有人力资源者70余人，涵盖了养殖、加工、营销的全产业链生产模式中，庞大的人才基础和精细化的分工为实行人力资源三支柱模式改革奠定了基石。

集团从2017年年初开始运行人力资源三支柱模式，首先建立HRCOE模块，挑选专家进行顶层设计，制定人力资源战略发展；针对养殖、加工、销售等不同模块建立了HRBP，针对不同模块的业务需求进行不同的工作职责，采取不同的招聘方式，制定不同的人才配置和发展方案，实行不同的考勤和绩效考核标准；随后成立新凤祥人力资源服务中心HRSSC，对人员的入职、社保、考勤、员工关系等流程化、制度化事务进行综合管理和调控。目前，集团已经形成了以一个领导为核心，HRBP、HRCOE、HRSSC三个模块相辅相成的人力资源组织架构，人力资源三驾马车齐心协力，服务于员工和业务，推动组织变革，支持战略落地②彼得•德鲁克：《管理的实践》，北京：机械工业出版社，2009年。。

三、人力资源三支柱改革的现实问题

随着人力资源改革的逐渐推进，诸多问题开始慢慢体现，主要出现在人才体系储备不足、组织角色认知不够、共享服务效率不高等问题。

（一）人才体系储备不足

人力资源三支柱模式相对传统模式是一种从专业导向到业务导向、从事务型导向到策略型导向、从职能型导向到合作型导向的转变。人力资源三支柱模式强调人力资源管理和服务职能的有效分离。

目前，集团根据全产业链的生产模式成立了养殖事业部HRBP、供应链中心HRBP和营销事业部HRBP，不同的事业部有不同的业务、不同的人员配置、不同的薪酬绩效考核方式，因此对于HRBP有着较高的业务技能和职业素养。但是在三支柱运行发展中，发现现阶段HRBP的能力不能完全满足业务发展的需要。以营销事业部为例，在营销事业部，现有流通事业部、重点客户事业部和新零售事业部三个不同的销售业务部门，流通事业部主要按照地域销售熟食和调理品，重点客户事业部主要针对大客户、中小餐饮以及团膳客户，例如：肯德基、麦当劳、金锣等，新零售事业部主要经营网络销售以及五更炉品牌，因为销售业务的不同，所以对于HRBP也有诸多的需求。HRBP不仅需要对传统人力的六大模块进行掌握，还要对销售业务有深入的了解。但是，现在HRBP的能力不足以完全支撑销售业务部门的需要，在毛利分析、战略大局等方面存在不足，诸多数据需要财务的支撑，不能独立地按照领导的思路给出想要的薪酬和绩效考核结构，而且因为人员的工作能力和意识都有差别，多少阻碍和影响了对业务支持的效率。

目前，集团人力资源部人才结构如下：非人力资源管理专业出身人才所占比例为73%，人力资源管理专业出身仅占27%；人力资源年轻人才所占比例为50%；人力资源硕士学历所占比例为8%，本科学历所占比例为59%，非本科学历所占比例为39%。总体上，集团的人力资源工作者非对口专业从业人员较多，年轻化趋势上升明显和人员学历比例不合理情况较为突出。

无论是从业务需要，还是从人才结构上分析，集团的人才储备不足以满足愈来愈多和愈来愈高的人才需求，人才体系储备出现供不应求状况。

（二）组织角色认知不足

1.角色职责混乱。集团进行人力资源三支柱改革之后，进入了相对一段时间的混乱期。把人力资源从六大职能转型为人力资源三支柱模式，诸多人事并不能完全理解人力资源三支柱模式的角色职责，工作开展极其不顺利。在人力资源三支柱模式中，HRBP需要直接贴近业务，了解业务需求；HRCOE应该具备较高的专业素质，解读公司发展方向，和各个模块协作，进行顶层设计；HRSSC需要对流程化工作进行处理，提高工作效率。进行人力资源三支柱模式后，70多名人力资源管理者被划分到各个模块，但是人力资源三个支柱之间的职责边界依然是有些模糊的，因为人力资源三支柱的职能在实际过程中是有交叉的，甚至需要互换的，在工作过程中，较多人力资源从业者不能正确地认识自己的岗位职责。

2.团队交流不充分。集团进行人力资源三支柱模式转型前，在原有的六个模块中，每个模块相对独立、界限清晰，在模块内部大部分工作就可以完成。而三支柱模式打破了模块化思想，所以需要重新梳理，做到在基于三支柱模型设置的新组织架构上，原有的工作流程都可以被落实。

角色的分工很容易形成部门墙，在工作过程中，经常出现职能重叠和空白的情况，因此出现工作推诿和扯皮现象。比如说：大学生员工想要咨询关于大学生年休假和探亲假事宜，找到了所属部门的HRBP，HRBP反馈说考勤和休假制度归属HRSSC，推给了共享中心，共享中心因分管较细，有时需要经过多个步骤才能解决。在三支柱模式构建过程中，因为团队协作交流不充分，人均效能不仅没有提高，反而有所下降。

（三）共享服务效率不高

集团随着共享业务的推进，巨大信息量、信息流、工作流的管理是人力资源共享服务中心所面临的现实挑战。HRSSC必须依托高度集成的业务信息交付平台，才能实现高效的业务推进，提高共享服务的效率。同时，可以打破物理位置的界限，使跨地域的远程服务与支持成为可能，并为后续的大数据分析提供基础。集团转型前期使用SAP系统，数据操作流程复杂，流程运转时间过长，较多基础性数据依旧通过人工进行梳理和总结，容易出现纰漏，并且进行数据管控较为复杂①吴冬梅：《人力资源理论的五次创新》，《企业经济》2012年第11期。。

四、人力资源三支柱模式改革的推进措施

改革并不是一帆风顺也不是一蹴而就的，集团针对在改革过程中出现的种种问题，从理念、人员、系统等方面进行调整和改革，推进人力资源三支柱模式的落地。

（一）理念宣传

管理转型成功的关键在于获得更多人员认同和支持，集团进行人力资源三支柱转型之后，对人力资源从业者进行多方面的培训，从人力资源三支柱的理论探究，到华为等公司的实践探究，都对公司的人力资源从业者和相关业务部门进行了系统化的宣传，以实现上下认知一致的情况。一方面对于转型后的各个模块安排合适的领导者，便于组织协调和认可；另一方面，对于新入职的人力资源从业者采取轮岗的学习方式，让新入职人员进入“套模”阶段，实现上下一心。

（二）统一管理

为落实管控集团化、运作扁平化的要求，集团的人力资源团队深入产业集团，在集团内部形成统一标准，加强协同，打破边界，共享资源，发挥整体作战优势，“以客户为中心、以销售为龙头、以市场为导向”的经营理念得到进一步推广。目前，集团设置人力资源总监一名，各个模块BP经理、组织与人才发展经理、共享服务中心经理，其余均按照专业技能设置专员-初级专业-高级专员的技术通道，进行扁平化设计，便于统筹和管理，也加强了各模块之间的协同与交流。

（三）广扩人才

集团针对人力资源三支柱模式对人才的需求，从内外两方面扩大人才蓄水池。一方面，提高内生力，一是对各个人力资源模块人员进行培训和学习，通过外请和外派以及拓展训练等方式打造多面手人员，二是开辟多渠道晋升机制，提升员工认可度，提高工作积极性，三是进行人员职业素质考核，把合适的人放在合适的岗位上。另一方面，引进外部人才优化组织人才，一是储备专业优秀大学生，二是通过猎头等方式选拔优秀人才。为了推进三支柱模式的改革，集团采取提高内生力和外部引进并行的政策，不断地促进了人才的增长和发展。

（四）优化流程

三支柱模式的改革需要专业化、信息化的大数据平台进行支持。集团对原有的管理流程进行全面分析，组织人力资源部各专业模块，绘制组织架构，寻找管理流程优化的突破口。一方面是对现有流程的运转过程进行研究，发现其中的制约因素及关键节点，另一方面是根据管理要求以及实际情况，从战略制定、审批流程、员工效率的主要环节中找出流程优化的切入点。目前，集团正式运行了e-HR系统，科学设计人力资源管理流程，实现岗位流程优化，提高了人均效能。

五、人力资源三支柱模式对人力资源管理转型的重大意义

通过以上人力资源三支柱模式的实践与改革、改革时应采取的推进措施等，进一步探讨人力资源三支柱模式对人力资源管理转型所具有的促进精益人才成长、提高员工工作效率、优化组织运作能力等重大意义。

（一）促进了精益人才成长

集团进行人力资源三支柱模式改革后，针对人才体系储备不足的问题，通过人才培养、轮岗、优胜劣淘等方式，打造了属于自己的人力资源各个模块的人才。HRCOE模块在信息获取、战略思维、概念思维、创新思维的能力方面有大幅度提升。HRBP在信息获取能力、关系建立、学习能力、影响能力、执行能力方面得到强化，各业务部HRBP熟悉本部相关业务，能够和业务部门携手共同冲击千亿食品找战略目标①王军：《“e-HR”管理系统的建立与实施》，《管理荟萃》2017年第8期。。HRSSC模块成为人力资源的练兵场，提升了执行能力、客户服务意识和成本意识等素质。三大模块的人才得到各方面的提升，提升了协同能力，达到了1+1>2的效果。

集团还采取内外并行的人才发展模式。一方面，提升了综合人力资源从业者的学历水平，人才储备均为本科学历人员，优化了整体人员配置。另一方面，人力资源三支柱模式要求HRCOE应该具备战略思维，增强了人力资源的高端力量，HRBP要求人力资源足够地了解业务、贴近业务、发现业务的需求，人力资源中拥有了许多的多面手人员，其中集团的钉钉交流软件、e-HR系统等建设将众多人力资源从业者从繁杂的人事工作中解脱。三支柱模式将人力资源从人员数量、人员质量、人员工作分配上进行了优化配置，提升了整个人力资源部的人均效能。

（二）提高了员工工作效率

人力资源三支柱改革过程中，对人力资源从业者和业务部门人员进行了理念宣传。对于人力资源从业者来说，人力资源三支柱模式强调跳出专业看专业——什么才是真正的专业？第一点，跳出专业的陷阱：关注目标成果而非专业活动，人力资源存在的意义在于促进企业的发展，对于企业来说，盈利和长久的经营能力才是追求的重点，人力资源三支柱模式本质上就是为了更好地实现企业盈利而进行的变革。第二点，贴近业务：从客户需求出发而非职能专业出发，具备业务敏锐度。在人力资源三支柱变革过程中，人力资源从业者辩证地认识到何为人力资源，看清人力资源的目标追求，以客户需求为导向，这种意识形态的转变提高了人力资源从业者的工作效率和效果。

人力资源三支柱转型过程中，更多的人力资源从业者认识到了自己的终端价值所在。在集团人力资源转型过去的一年时间里，薪酬发放人次190808，培训人次139499，招聘人次8415，办理异动手续人次5774……在大数据背后的终端，人力资源从业者找到自己的价值所在，这种价值的探究与体现让人力资源从业者正视自我、发现自我。人力资源三支柱模式改革过程中，对人力资源从业者带来的意识形态的转变，让人力资源部这个偌大的部门上下一心，高速运转起来。

（三）优化了组织运作能力

集团人力资源管理三支柱模式改革之后，根据业务形态，打造适应产业业务形态的个性人力资源管理系统，在打造个性人力资源管理系统中，人力资源部针对原有的工作流程进行调控，保留住工作运转的关键流程，运行同质工作共同运转模式，打造标准规范、流程统一、信息集成的运行系统。例如把之前20天的岗位异动运转流程优化为7天，把拥有最多审批节点的离职和请假流程节点减少，只保留关键节点等①王春花：《传统人力资源管理与三支柱模式的中间模式探析》，《企业管理》2017年第5期。。人力资源三支柱模式带来的人力资源管理系统使人力资源和战略管理的协同效率提升，大大提高了集团的组织运作能力。

（四）加快了信息化建设

人力资源三支柱模式在信息化程度上提出了较高的要求，集团在进行人力资源三支柱改革之后，HRCOE模块的顶层设计需要系统的流程支持，HRBP模块快速有效解决业务问题需要简单便捷的沟通工具，HRSSC模块高效率的运作需要大数据模块的支持。基于各方面对信息化建设的需求，集团引进W3操作系统、钉钉交流系统、IBM notes，三者紧密结合，办公运转流程可同步操作，提高了办公效率。以钉钉系统为例，作为内部交流系统，公司内部所有人的账号及联系方式均可查询，且交流信息均可保存，以及是否查看的提示极大程度地提高了公司的信息化程度。三支柱模式的转型以需求为引导使得公司的信息化建设流程加快。

另外，集团人力资源部和信息部结合，开发了适用于集团的“e-HR”系统。一方面，在梳理关键节点的工作流程中，信息化水平越加提高；另一方面，为了满足企业对大数据平台的需求，信息部引进诸多新锐人才，融入了新鲜血液。数据的清洗和规范为大数据平台的运作提供了实时性的数据支持，系统智能化操作及预警提醒功能推动企业的成本导向、利润导向的政策转变，预算蓄水池让企业的成本变得可控。除此之外，人力资源管理系统还提供BI报表功能，大数据能够帮助企业精准及快速地把握企业的运营战略，流程优化也让办公变得更加便捷。

（五）提升了人力资源战略地位

人力资源三支柱模式改革后，对企业而言，人力资源部打造了可依赖、可减负的高效率服务支持平台，实现了从内部客户需求出发，以满足客户需求为首要任务的企业战略目标。标准化、流程化的数据输出适应了现代化企业发展的需要；集成化的事务性和标准流程的制定带来了规模效应，降低了企业成本；人力资源管理贯穿了企业各个部门，与多部门之间进行了价值共享。人力资源三支柱模式带来的输出作用、成本效应及价值链效应从多方面创造了人力资源的价值，成为企业战略发展的重要一环，提高了人力资源的战略地位①马海刚、彭剑锋、西楠：《HR+三支柱:人力资源管理转型升级与实践创新》，北京：中国人民大学出版社，2017年。。

人力资源三支柱模式核心理念是专人做专职，以创造性高效地解决内部满意度问题为己任，自下而上地改变了人力资源管理服务，为实现食品产业双千亿产值做出了巨大贡献。人力资源三支柱模式把人力资源从业者从不具备增值性的例行工作中解脱出来，人力资源管理的的视点转移到与企业战略结合上，人力资源管理更加注重帮助企业培养核心竞争力，为企业的持续、稳健发展提供人力资源支持，在这种战略性管理的基础上，人力资源的战略地位增强，人力资源的组织地位也得到了提高。

结 语

人力资源三支柱模式是人力资源管理发展过程中顺应时代的产物，企业可根据自身发展需要进行人力资源三支柱改革，构架属于自己的HRBP、HRCOE、HRSSC人力资源模块。但任何转型过程并不是一帆风顺的，其中会出现诸多预料不到的问题。只要企业认清问题所在，积极找到相关解决措施，相信最终会实现转型成功，人力资源三支柱模式在人力资源管理改革中会发挥其重大作用，具有多方面的促进意义。相信在不久的将来，越来越多的企业会找到适合自己的人力资源三支柱模式，从而帮助企业有效提高人力资源管理效率。