浅析国有企业财务管理的业财融合

摘要：围绕新常态下国有企业的发展背景，肯定了业财融合对国有企业转型升级的重要价值，同时结合国有企业财务管理工作的实际情况，指出其在当前的不足，从流程再造、制度保障、信息化建设、人才团队四大维度，探讨新时期国有企业业财融合的有机路径。

关键词：国有企业;财务管理;业财融合

中图分类号：F275  文献识别码：A  文章编号：2096-3157（2020）21-0091-02

当前，我国经济进入了新常态，国有企业作为社会主义市场经济的重要构成部分，其创新发展对于经济结构的全面转型升级具有重要价值。国有企业改革的主要目标是最大程度激发国有企业的活力，使得其继续增强为国计民生事业服务能力的同时，在现代市场经济中形成榜样效应;而国有企业改革的核心是对企业管理制度的改革，力求适应市场经济体制的变化发展。财务管理属于企业管理制度的范畴，且受我国特定历史环境的影响，长久以来财务核算在国有企业的财务管理中占据主流，在新的時代背景下，实现财务管理的业财融合，是国企财务管理工作创新升级的主要方向，也是体现国有企业管理成果、实现国企价值效益的必由之路。

一、国有企业推进业财融合的重要性

业财融合即是财务工作与业务工作的融合，这种方式强调对企业宏观发展的关注，通过实现多部门的有机配合，使得财务管理能有效地发挥为企业经营决策服务的价值，助推企业的可持续发展。业财融合，体现了现代市场经济制度的发展方向，对于企业应对日趋白热化的市场竞争具有直接作用。

在传统的财务管理工作模式下，国有企业财务管理部门的主要工作集中于原始单据获取、表单审核等内容上，与其他部门的沟通交流相对有限，这虽然保证了财务管理部门的独立性，但是却在客观上限制了其对于企业整体运转的正向价值的发挥。事实上，财务管理部门日常运转中所涉及的具体工作，本质上都来源于国有企业业务工作的各个组成部分。换言之，只有构建出业务工作与财务工作协调发展的机制，才能为财务管理人员提供全局性、宏观性的工作思路，摆脱传统会计工作“账房先生”的局限，进而充分发挥财务管理对于企业经营决策的参考价值。同时，业财融合的发展，使得成本核算、成本控制更加明确，所需要投入的工作时间也可以大幅减少，有利于保障财务数据的真实性与客观性，为企业未来管理决策奠定扎实的信息基础，这都契合了现代国有企业转型升级的基本方向。

二、当前国有企业业财融合的突出问题

1.业财融合流程尚未成熟

我国国有企业的发展历程存在自身的独特属性，其变革也经历了相对复杂的过程，因此受一些传统因素的影响，存在机构臃肿、事务庞杂、管理不灵活等缺陷，这使得其业财融合的整体流程无法充分满足新时期的市场变化需求。当前，很多国有企业已经推行了ERP系统，实现了企业信息的初步整合，但是却没有为各部门的信息整合提供一套完整的业务流程，使得在具体的执行过程中，各个具体部门无法与企业的整体业财融合目标保持高度的一致性。例如，销售部门往往只关心日常的销售业务，其应收账款的工作则由财务部门负责，甚至部分销售人员在绩效考核的压力下，忽略了应收账款的内控要素，一味地采用赊销的模式，使得后期财务管理部门的回收工作陷入困难，这都暴露出业务与财务部门融合工作流程的缺陷。

2.配套制度不完善

业财融合具有较高的系统性特点，需要业务部门与财务部门的高效合作，但是受传统观念的影响，国有企业内部对于业财融合的理解一直存在不重视的情况，使得各部门往往聚焦于自身的专业领域，而忽略了数据信息链条的顺畅性，这种各自为政的状态自然阻碍了业财融合的进程。

3.信息化建设滞后

业财融合实现的核心要素就是畅通的信息流，高效的数据信息交互是提升业财融合工作效率的保障性条件。当前，多数国有企业在信息化建设方面投入了一定的力量，但是其下属单位与部门却可能因信息化起始时间、股权设置情况、业务核算范围等方面的不同，而使得整体性的信息化建设目标无法加以全面落实，限制了数据交互服务功能的提升，使得其业财融合的一体化进程无法有效展开。

4.专业队伍素质存在缺陷

在新的市场竞争环境下，多数国有企业可能对于生产经营等主体业务给予了较多的关注，而忽略了财务管理人才队伍的建设，使得财务人员存在知识体系老化、执行力不足等问题，无法及时应对业财融合的崭新要求。同时，业财融合本质上是一种复合型的一体化工作，因此也需要依托于复合型的专业团队，而这也是国有企业人才队伍的薄弱环节，其严重缺乏同时掌握财务管理技能、熟悉业务知识的优秀人才，且在培训方面也无法有机跟进，使得业财融合的具体落实无法获得扎实的人才支撑。

三、国有企业财务管理业财融合的优化建议

1.推动业财融合的流程再造

无论是何种性质的企业，财务管理与业务工作的融合都是未来发展的一大趋势，也是企业应对市场变化、优化战略布局的必然举措，因此国有企业财务管理的业财融合，首先必须真正从观念上加强对业财融合的重视，将两者放置在同等重要的位置上，在企业内部引导全体员工形成基本共识，使得其理解业财融合同自身利益以及企业发展的密切联系，从而在工作中不再局限于单一的绩效目标完成，而有意识地参与到企业的管理中来，真正成为推动企业可持续发展的“主人翁”。当然，业财融合的流程再造不可能仅仅依托于观念的转换，还需要由细致的环节优化加以实现，这其中最为关键的就是做好成本控制。成本既是财务问题，直接关系到企业最终的效益目标，也是一个业务问题，由业务工作的各个环节共同影响。在财务管理的日常核算中，财务管理人员必须加强同业务部门的沟通联系，及时获取业务工作的真实信息，对产品的购进、生产、加工、销售等各流程进行精准把控，从而保障成本核算的科学性;同时，依托于财务管理的专业性，为业务部门提供针对性的财务服务建议，这一流程的推动必须始终以成本控制为出发点，逐渐构建出全面的成本管理体系，为企业及时调整经营决策提供正确的引导。

2.为业财融合提供制度保障

业财融合突破了财务管理单部门的限制，涉及到企业经营运转的各个环节，是一项全局性、系统性的工作，因此在实际执行中如果缺失了一套有效的制度保障，那么这一目标势必难以落实到位，且会导致具体工作陷入混乱化、无序化的状态。因此，企业必须从全局性的视角，将业财融合纳入到企业的战略框架中来，明确业财融合的整体制度，特别是要将财务管理部门同业务部门的合作要求进行清晰体现，打破传统状态下财务管理部门与业务部门的信息壁垒，实现业财融合模式下工作标准的有机统一。同时，为了确保制度目标能够落实到位，在制度中也必须配套绩效考核机制，对业务部门与财务管理部门职能重叠部分提供明确的考核要求，避免出现推诿扯皮、职责不清的情况，逐渐实现业务工作与财务工作的深入融合。

3.加強企业信息化建设

业财融合模式得以健康运转的核心是信息流的畅通，尤其是在大数据时代的新背景下，企业内外部的信息更加多元化，这也意味着传统的人工操作手段很难满足这一新模式。因此，企业必须加强信息化建设，围绕业财融合这一核心目标，搭建财务与业务信息大数据共享平台，逐步实现对财务管理、人力资源、物资采购、产品销售、场站运营等全环节的有效覆盖。首先，要由企业高层管理人员牵头，召开业务部门与财务部门共同参与的通气会，构建出业财融合的新机制，以突破财务与业务两大体系在传统模式下固有的信息壁垒。其次，要立足于现有的数据系统，将财务术语纳入到业务表述的偶成中，立足业务数据，将系统信息扩展到行业、客户、供应商、竞争者信息等多方面版块，同时实现对各部门关键岗位的精准赋权。最后，要定期维护系统平台，及时观察其运营环境，保证性能畅通，同时又要及时将新的技术手段纳入到平台的更新迭代中，使得其能充分适应大数据时代信息变革的现实情况，满足业财融合的整体要求，为企业决策提供更具价值的参考信息。

4.打造复合型专业人才团队

业财融合打破了传统模式下财务管理工作同业务工作的壁垒，实现了信息资源的高度共享，最终为优化企业的经营决策而服务，当然，其效能的实现也需要依托于一支专业素质过硬的人才队伍。业财融合的特点要求企业必须打造出复合型的专业人才团队，充分凝聚财务管理人员与业务人员的专业优势。要落实这一要求，就要从如下工作入手：首先，要由企业管理层制定明确的人才建设方案，特别是要组织财务管理部门、业务部门的负责人员了解业财融合的整体框架，由其组建复合型人才建设领导小组，为后续的人才建设提供基本的机制保障。其次，要加强对于专业复合型人才的引进，以优质的薪酬待遇与发展空间，吸收一批熟悉业务流程、精通财务管理知识同时拥有现代化信息技能的复合型人才，加入到专业人才建设的领导工作中来，形成带头作用。再次，针对于企业现有的大批人才力量，要完善内部培训机制，畅通财务人员与业务人员换岗的机制，使得财务人员能深入实际，更加全面地掌握业务部门的工作特点，为其优化后续的财务管理流程提供参考;同时，使得业务人员能熟悉资金管理、成本管理、预算管理等方面的基本技能，在日常工作中有意识地配合财务管理人员的相关工作，实现业财融合工作效率的提升。在日常工作之余，企业应当以灵活性的手段，增强业务与财务部门沟通的机会，如组织跨部门座谈、研讨等活动，为各岗位人员提出实际工作中发现的新问题、探究新的业财融合解决方案提供稳定的平台。最后，业财融合本身是一个系统性的过程，不可能一蹴而就，而需要随着企业的发展不断更新，因此从根本上来说，复合型专业人才团队的打造，还需要依托于广大员工的自我学习，因此企业应当重视“学习型”氛围的创造，对于主动发表学术论文、参与行业研讨、积极与各部门进行沟通的人员，要以优质的激励手段予以肯定，在企业内部构建起自主学习、自我成长的良性氛围。

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作者简介：

王岚淼，供职于中国安能建设集团有限公司第二工程局常州分公司。