Z银行营销类员工离职倾向因素研究

近年来，随着外资银行的全方位进入和城市商业银行的崛起，银行业产品同质化提高，商业银行员工的离职事件层出不穷。特别是营销类员工的频繁离职，将会给所在的银行带来一系列的不利影响。首先，随着营销类员工的离职会导致大量的优质客户会流失；其次，部分有号召力的员工的离职会带动其他员工继而离职，继而降低团队的凝聚力，增加企业的人力资源成本。

Z银行近年来发展迅速，营销模式发生了变化，营销产品进一步丰富，继而营销类的员工工作压力倍增，经常要加班才能完成工作。2014年以来，Z银行营销类员工离职比例在逐年增加。

一、员工离职倾向文献综述

离职倾向，是指员工所产生的离开组织的想法或者意愿。通过对离职倾向进行调查，可以在一定程度上判断组织未来的员工离职情况。国外学术界对离职倾向的研究开始地较早。Mobley等编制的量表被广泛应用在离职倾向的测量中。Mobley于1979年提出了离职倾向中介模型。该模型证明了工作满意度会影响员工的离职倾向，并受到中介变量的影响。员工在对现有的工作职位分析后，如果对现有的工作职位不满意就会产生离职意向。Mobley进一步提出该模型的扩展模型。扩展模型分析了员工自身价值观、薪酬福利和组织目标等影响员工工作满意度的因素，继而导致员工离职。

图1 Mobley中介链模型

Steers 和 Mowday分析了工作期望与工作价值对员工离职行为的影响，进而提出如果工作期望与工作价值的认知较高的话，员工容易产生离职行为。

图2 Steers 和Mowday中介链模型

Price 在 2001年提出的 Price—Mueller 模型，总结出四大类影响离职倾向的因素即：个体变量、环境变量、结构性变量与中介和内生变量。他们认为工作单调性、薪酬、工作压力、工作的自主权、社会支持、晋升机会、分配的公平性等均会影响离职倾向。其中，中介和内生变量包括工作满意度、组织承诺度、工作寻找行为和留职意向。

国内学者与专家针对我国企业的情景，也对影响员工离职倾向的因素做了大量的研究。企业内部的因素，例如企业的薪酬水平、企业的内部公平等方面，对员工的离职倾向有显著的影响。

张四龙指出当员工发现自己不适应组织安排的工作，并在一段时间后没有得到改善，就会产生更换组织的想法。周文华针对我国寿险营销员这一岗位进行了实证研究，发现薪酬的外部竞争性、组织内部的公平性对寿险营销员的离职倾向有显著影响。

二、Z银行营销类员工离职原因分析

通过对5位营销类离职员工的访谈，总结出Z银行营销类员工的离职原因主要有以下几个方面。第一，银行业竞争日趋激烈，越来越严格的问责机制使得营销类岗位的工作风险也较过去有所增加，因此，营销类员工内在的抗压能力的程度影响了员工的离职倾向。部分员工因工作压力过大而选择跳槽到金融业其他机构。第二，部分积累了客户资源或者营销技能优秀的营销类员工成为其他同类银行争相邀请的对象，相较于在Z银行等待论资排辈，跳槽为此类营销员工提供了更好的发展空间。第三，Z银行的薪酬绩效与同行业一些薪酬领先的企业相比，尚有较大的差距。“越跳越高”可以使大部分跳槽的营销类员工薪酬水平带来明显的提升。第四，部分新进员工对银行的工作环境感到不满。新近员工大多为应届毕业生，Z银行有新近员工必须至少两年做柜员的规定。高柜柜员较为枯燥的工作可能与部分应届毕业生的职业愿景差距较大，这也导致新入行半年到一年左右的大学生的离职倾向较高。

通过访谈，营销类员工普遍反映在工作中存在情绪劳动的现象。任庆颖、张文勤对国外情绪劳动策略最新研究进行了评述，认为情绪劳动是指员工在工作过程中需要对自身的情绪表达进行管理，以达到符合组织要求的情绪。对于情绪劳动策略的研究，学者通常在三个维度展开研究，即表层扮演、深层扮演和自动调节。

表层扮演指的是当员工的内心真实感受和组织需要员工表达的情绪不一致时，员工仅通过调整面部表情、动作姿态或声音语气等表层行为，来达到组织的要求。员工表层扮演的情绪与实际内心的情绪是相反的。例如，一名银行大堂经理表面上对顾客表现出热情和微笑，但是该员工内心却是冷漠甚至是愤怒。深层扮演是指员工不仅要在行为上符合组织情绪表达的要求，还要通过管理内部情绪状态，使内心的感受与组织所要求表达的情绪相符合。例如，银行员工经理遇到有问题的客户时，可以通过共情深刻体会客户的内心感受，同时在行为上体现出相应的情绪。自动调节是指员工主动自发的表现出自己真实情绪，而这种情绪也正是组织所要求的。例如，银行员工看到收到网络诈骗前来咨询的大学生，自然会对该大学生表现出同情，这种同情心是一种自然反应，而不是有意识的情绪调节的结果。

三、应对策略

一是规划薪酬福利新模式。薪酬福利结构及水平直接影响营销类员工的工作动机和离职倾向。提高营销类员工的基本工资水平，使其在外部薪酬市场上具有竞争力，是企业维护营销类员工稳定性的重要举措。其次，Z银行应建立起更为凝练、直观的绩效薪酬制度，使绩效薪酬能够直接反映出营销类员工的绩效考核水平。使“多劳多得”的思想深入人心。最后，Z银行应建立长效薪酬福利体系。可通过设计递延奖金等形式，来留住人才。最后，Z银行应优化整合福利项目，深挖员工需求，提供灵活可选择的福利项目。

二是优化员工的晋升渠道。首先，针对Z银行营销类员工晋升通道单一的问题，可以扩展横向发展通道，通过调动或竞聘等不同的方式，在不同的职位、部门、分行之间，提供多元化的人才成长通道。有利于人才潜能的挖掘，促进员工为企业创造更多的价值。其次，优化绩效考核管理制度，建立个人绩效考核档案，为员工的晋升提供重要的依据。最后，可在未来合适时间，对组织架构进行调整，为员工腾出发展空间。

三是创新银行人才培养体制机制。首先，Z银行应制定切实可行的人才培养机制，通过管培生项目、挂职锻炼等项目，加强营销类员工的专业风险管理能力，培养人才的核心竞争力。其次，加强后备人才库建设。通过建立形式多样化的后背人才库，进行营销类人才的甄别、储备和培养。

四是营造和谐的工作氛围。首先，坚持“以人为本”，营造和谐的工作氛围。和谐工作氛围的营造有助于塑造营销类员工阳光心态，以及培养积极向上、进取奉献的工作态度。充分发挥工会组织、党团组织的作用，开展系列活动，为员工营造团结、快乐、互助的工作氛围。其次，加强企业文化建设，持续做好企业文化的推广与传播，在制度建设、日常管理等工作中体现企业文化与价值观，营造和谐的工作氛围，从而吸引留在优秀的人才。

五是优化营销类员工情绪劳动的方式，提倡情绪劳动中的深层行为调节策略，改善员工的工作方法，减少心理压力及职业倦怠。管理者需做好适当的培训，特别是针对实际工作情境的客户模拟演练，或者采用师带徒的方式，使营销类员工熟悉了解工作中如何进行情绪调节。其次，管理者还可考虑利用薪酬激励的手段，对情绪工作难度大的工作，提高激励薪酬的工资标准，以鼓励员工良好的运用情绪。