中国民营企业领跑世界的“聚能型创新”模式——汉能控股集团管理实践之道

司海健 崔永梅 宋继文

(1.北京交通大学经济管理学院； 2.英国利兹大学商学院)

1 研究背景与问题提出

随着民营经济在中国整个经济体系中的贡献和作用逐渐加大[1,2]，民营企业已经成为推动中国经济自主创新发展不可或缺的力量。通过对近年来中国市场企业创新发展与转型案例的观察，可以发现，越来越多的中国民营企业通过并购重组的方式实现企业在技术创新能力、市场影响力、生产运营效率以及资源配置等方面的提升[3]。

近年来，中国民营企业并购海外顶级资产与技术的案例时有发生，比较典型的案例有吉利并购沃尔沃、奇瑞并购路虎，海尔收购GE家电业务部等。已有研究表明，技术并购是企业获取外部技术资源和提高自身研发能力的重要途径[4]。技术并购作为一种重要的企业外部技术来源方式对中国企业在转型与过渡时期的发展具有重要意义[5,6]。在中国民营企业的海外并购案例中，获取先进技术与创新能力，是中国民营企业进行海外并购的主要动因之一。目前，现有对技术并购情境下的相关研究往往多聚焦于技术并购前的动因及绩效等经济后果，且其中涉及企业家思想解读的研究也多关注于企业家个人的特性[7，8]，缺乏深入探讨企业在技术并购实践过程中，企业家思想与实践活动的结合。在现代经济中，通过技术并购实现创新效率的企业，将通过扩大生产规模、整合研发资源来提高研发能力，并实现技术扩散，克服专利限制，促使先进技术在更大范围内被使用。在中国民营企业通过海外技术并购来获取先进技术水平及开发自主创新能力的过程中，由于国内外的技术标准、管理体系、文化制度、行业规范与相关法律法规等的不同，并购企业的技术整合与转移的过程具有高度复杂性和不确定性。

鉴于此，本研究将基于中国民营企业海外技术并购的案例，探索和分析如何通过连续性并购策略获取核心技术并成功实现并购后的技术转移与技术整合的过程，以期为中国民营企业通过海外技术并购驱动转型升级，并持续领跑世界提供借鉴与启示。这主要是因为，通过具体并购案例的分析，能够将企业并购过程中的创新模式与组织要素进行充分的解剖与分析，结合企业的并购策略与实践，综合分析与深入挖掘中国民营企业创新模式如何影响海外技术并购实现创新升级与转型发展。

具体而言，本研究通过对汉能控股集团(以下简称汉能)自2012～2014年的连续4次海外技术并购及其并购后的技术转移与技术整合措施，进而实现其从水电事业向薄膜太阳能技术转型的过程进行分析研究，以此探讨该集团董事局主席李河君通过“聚能型创新”模式在并购前的市场判断、并购中的机会把握以及并购后的技术转移与整合过程中发挥何种作用。本研究认为，“聚能型创新”模式在技术并购过程中将多种技术创新能力聚集于一身，讲求合作的同时又不失竞争，其管理思想贯穿于并购全过程，且能够指导、帮助并促进并购后技术的融合与本土化应用，真正意义上实现技术落地与创新发展。

本研究对汉能海外技术并购进行的探索性分析，立足于当下中国民营企业在通过海外并购的形式实现企业创新转型与技术升级路径过程中的困惑，通过系统性阐述在不同并购发展阶段中，“聚能型创新”模式对技术创新发展与价值创造的影响机理，以期为中国民营企业在探索海外技术并购战略路径的过程中提供实践参考，并进一步丰富技术并购理论与技术创新理论的相关研究。

2 汉能海外技术并购背景介绍

2.1 汉能连续4次海外技术并购回顾

汉能成立于1994年，总部设于北京，在国内10多个省份和香港特别行政区，以及美国、英国、荷兰等国家设有子公司和分支机构。汉能从1994年开始，进入清洁能源领域，起初以建设和运营水电站为主营业务。经过十几年的水电领域运营，时任全国工商联新能源商会会长的李河君，通过大量前瞻性探索，把目光定格在太阳能技术上。于是，自2009年始，汉能就开始逐步从水电技术领域转型到太阳能技术路线上，并通过对全球太阳能技术的调研和深入了解，锁定了薄膜太阳能技术。

在当时的太阳能产业中，薄膜太阳能技术在历经数十年的缓慢发展之后，其技术水平(光电转换效率、衰减率水平)终于取得较大的突破，但市场应用还不成熟，有待开发。而另一个太阳能产业的发展方向——晶硅发电技术从技术到市场应用都已经发展的比较成熟，是绝大多数中国太阳能光伏企业所选择的技术路径。在面对这一战略选择时，汉能决策层经过反复考虑，总结了薄膜太阳能技术相比于晶硅技术的优势，包括其薄膜化、柔性化、轻量化的特点，以及其高技术和资本投入所带来的行业门槛，将其视为战略性新兴产业，毅然决定进入薄膜太阳能产业。为了快速实现转型，掌握关键技术，汉能选择了一条全球技术并购与整合之路，即通过跨国并购的方式快速进入薄膜太阳能产业。2012～2014年，短短3年时间，汉能通过海外技术并购把当时拥有全球最先进的薄膜太阳能技术的4家公司收入囊中，一跃成为全球技术领先的薄膜太阳能公司。

汉能的4次海外技术并购历程简述如下：①2012年6月5日，并购德国Q-CELLS的子公司，即铜铟镓硒(CIGS)薄膜电池制造商Solibro公司。该公司的铜铟镓硒(CIGS)薄膜太阳能电池研发转换率最高已达21%，并获得德国弗劳恩霍夫太阳能系统研究院(Fraunhofer ISE)认证。②2013年1月9日，并购美国MiaSole公司。本次并购使汉能获得全球转换效率最高的铜铟镓硒(CIGS)技术。③2013年7月25日，并购美国Global Solar Energy公司(GSE)。GSE是一家全球领先的薄膜太阳能生产商。此次并购，使汉能成为全球首家实现柔性薄膜太阳能组件大规模量产的公司，也标志着汉能通过全球技术整合，占据了薄膜发电技术的最前沿(1)截至2018年6月，汉能的冠军组件效率达到17.2%。所谓冠军组件的效率指的是同一批生产的组件(即太阳能电池板)中最高效率的一个组件的效率，是行业内通用的衡量效率水平的指标。。④2014年8月13日，并购美国阿尔塔设备公司(Alta Devices)。通过此次并购，汉能拥有了转换率最高的薄膜太阳能技术——砷化镓(GaAs)高效柔性薄膜技术(2)单结砷化镓电池研发效率达28.8%，双结砷化镓电池效率达到31.6%，均为全球最高纪录。，进一步增强了汉能的技术领先优势，使其成为全球太阳能光伏行业毋庸置疑的技术领导者。

2.2 并购带来的企业创新能力提升与价值创造

汉能通过4次海外技术并购，从创新能力上实现了快速的重大突破，从涉足薄膜太阳能技术，到掌握全球领先技术水平与持续研发能力和产品创新能力。从2012～2018年，仅用了6年的时间，汉能便形成了住、行、用三大类领域，共18个产品品类的应用产品版图，包括汉瓦、汉墙、汉伞、汉包、太阳能汽车等。汉能转型进入薄膜太阳能技术领域的发展历程见图1。

图1 2009年以来汉能集团转型发展历程

由图1可知，汉能在2009～2012年间，尝试自主研发介于太阳能市场主流的晶硅技术和薄膜技术中间的非晶硅技术的太阳能产品。最初3年的实践不太成功，因此，汉能从2012年开始大规模海外优质技术并购。通过2012～2014年的4次海外技术并购，汉能实现了渠道布局、技术整合和国产化，并从2016年开始不断开拓技术应用场景和国内市场发展空间，开发了诸如太阳能动力汽车、汉瓦、汉墙等一系列产品。2017年，汉能入选汤森路透首个“全球可再生能源25强”榜单。2018年上半年，汉能围绕核心技术的专利申请达到每天30多件，且当年汉能的5类产品批量上市热销，产品创新能力获业内高度认可，国内外核心产品认证逾 25 项，集团化管理获全球业内首张整合管理体系认证。目前，汉能在全球拥有超过2 000名的研发人员，包括国内外半导体和光伏行业顶级科学家等。以600多名硕士以上、130多名副高以上职称工程技术人员为主体的科研团队，构成了汉能的核心竞争优势。截至2018年8月底，汉能累计专利申请超过4 000件，累计获得授权专利超1 000件。与此同时，汉能在2012～2014年完成海外技术并购后，其集团营业收入、资产总额、公司市值也发生了快速的增长，实现了企业从创新到财务方面的价值创造(见图2)。

图2 汉能集团2011～2018年企业业绩图

综上所述，汉能从2012～2014年的海外技术并购以及并购后的技术整合与转移，成功反映了一个中国民营企业通过海外技术并购实现企业的转型发展与创新升级的过程。基于此，本研究将对汉能所取得这一成绩的过程进行分析与总结，剖析其领导者的管理思想在这一并购过程中所起到的作用，进而提炼出一条适合中国民营企业践行“走出去”战略与实践海外技术并购与整合的路径。

3 研究设计

3.1 方法选择

案例研究是定性研究的一个典型方式，通常是在自然环境下从事研究，将直接观察、系统访谈及档案等多重数据整合，希望由此单一的环境中研究所可能发生的各种变化。本研究的目在于详细阐述企业家的管理思想在跨国技术并购背景下如何引领企业创新发展及价值创造，从而补充与完善现有理论。由此，本研究采用单案例研究的方法，能够针对研究对象进行纵向且深入的剖析，挖掘潜在规律，捕捉管理实践中的新颖现象和鲜活事例。考虑已有关于企业家管理思想与技术并购的相关研究甚少，在探索新领域的原因及过程时，单案例研究方法较为合适；同时，本研究严格执行YIN[9]提出的案例研究方法，探索技术并购背景下，企业家管理思想在不同发展阶段的构成以及对技术创新发展的因果链条，确保研究的信度和效度。

3.2 案例样本

本研究选择汉能作为研究对象。从2012～2014年，汉能李河君通过“聚能型创新”模式，先后进行了4次海外技术并购，通过完成薄膜太阳能技术路线的全球技术整合，成为一家在规模和技术上皆领先全球的薄膜太阳能企业，在既实现了从传统水电企业转型成为提供清洁能源的跨国企业的同时，也转型成为一家“高科技+能源”的全球领军企业。本研究探索性地研究和总结了汉能通过海外技术并购进而实现核心技术能力与跨领域产品创新能力，对汉能技术转型升级路径，以及“聚能型创新”模式驱动创新发展的全过程进行了系统性梳理。

3.3 数据获取

三角测量方法是案例分析中一种常见的多样数据收集方法，可通过数据多样性(人、事件、地点等)、方法多样性(观察和访谈等)、观察者多样性、理论和数据类型多样性(文本、数据等)来实现。本研究在案例研究的过程中严格遵守上述数据收集与整理方法。在调研过程中，课题组成员参与了所有的调研与访谈阶段，对有关深入参与汉能4次海外技术并购过程的不同部门和级别的企业人员进行了深入访谈，以确保调研过程的客观性。此外，本研究还收集了案例企业的相关内部文件，涉及到战略执行、项目选择等具体内容，作为访谈所收集到信息的辅助数据进行统一分析。有关内容见表1。

表1 数据来源与获取方法

3.4 数据分析

本研究采用数据编码和归类的方式对一手、二手资料进行整理，从资料中提炼出相应的变量及不同的范畴，包括聚能型创新模式的不同维度、企业组织能力的不同表现，以及企业价值创造的不同体现。在具体编码过程中，首先，对相关资料进行概念化和范畴化分析，整理出一级题项；然后，再根据具体内容整理出二级题项，分析各维度和特征之间的关系。有关内容详见表2。

表2 数据主轴编码

本研究的案例数据收集过程与数据分析过程为交叉重叠进行，即在案例收集的过程中便进行初步数据分析，以调整数据收集方向，使其更好地满足案例设计需求。通过对深入访谈以及内部文件的不断分析，最终就本研究的分析问题进行了初步解答，搭建了研究模型。在研究模型的搭建过程中，本研究团队采用MAXQDA软件作为数据分析工具，通过对访谈文件与内部文档的编码，并将编码进行整理和分析以提炼访谈内容的逻辑性，完成聚能型创新理论框架模型的搭建。

4 案例分析

4.1 技术并购过程中的“聚能型创新”模式

通过对原始资料进行编码，本研究总结出李河君以“聚能型创新”模式实现企业转型升级的4个维度：①家国情怀。即企业的技术转型需要强大的愿景支撑，以坚定方向，凝聚人心。在本案例中，李河君的愿景以爱国主义为内核和初衷，在向企业员工传达愿景的过程中不断提升员工的价值认同，实现理念驱动和激励。而在此过程中，毫不动摇、破釜沉舟的并购决心及意志定力在案例中体现的尤为突出。②集中并购。即在愿景建立之后，需要一系列战略及战术帮助愿景落地。在经历了初期自主研发的坎坷后，李河君决定采取海外技术并购战略获取核心技术，并通过了多条路线齐头并进的策略，通过兼容与学习形成了汇集多项技术及研发人才于一身的特点。③横向竞合。即为了更好地利用自身汇集的技术及资源，在并购后的整合过程中，汉能在海外子公司间展开内部竞争及内部合作，通过赛马机制进一步刺激技术的研发及转化；同时，促进各子公司与母公司间的融合。④协同创新。即汉能通过提供大量资源支持，建立容错试错机制，鼓励创新，实现联合研发和协调创新，最终实现聚能共赢。

4.1.1愿景凝聚：狂人李河君与他的“光伏能源梦”

(1)家国情怀点燃能源梦家国情怀是汉能追求从传统能源向新能源高科技企业进行转型的情感内核。李河君是河源客家人，骨子里有着深刻的爱国意识和精忠报国的思想。作为企业家，李河君力图通过致力于发展高科技、新能源来实现我国高精尖装备的制造与创新升级。正如汉能内训所言：“因感恩而感恩，因祖国强大而强大。”因此，“报国”和“感恩”是李河君在汉能内部一直向员工所强调的。李河君对于“报国”和“感恩”的强调不仅体现在自身发展高科技清洁能源的事业上，也体现在履行企业社会责任方面。例如，汉能非常重视积极履行社会责任，经常组织员工开展赈灾、捐赠等活动。再如，随着国内城市雾霾污染问题日趋严重，在2017年的全国“两会”上，担任全国政协委员的李河君提出：“要大力发展清洁能源，促进能源结构调整，是促进雾霾治理和环境保护的根本出路。”

(2)确立愿景实现理念驱动“用清洁能源改变世界”是李河君的愿景；同时，也是其实现汉能聚能型创新的引领思想。在李河君看来，这已经不仅仅是汉能的事业，而是全人类的事业，更是他个人的必然使命。在一次媒体采访中，李河君谈到，“未来清洁能源将改变世界，特别是太阳能薄膜发电技术，将带来一场不亚于互联网的、终极的人类能源利用的革命，彻底颠覆人类传统利用能源的方式”。有关访谈资料也显示，汉能的基层管理人员在日常管理中受到李河君描绘的愿景蓝图很大影响，即该愿景一方面使汉能员工明确了变革的目标；另一方面也为他们提供了行动的动力。

(3)员工培养注重价值认同围绕报国情怀的文化内核，汉能积极鼓励员工参与红丝带、赈灾、慈善捐款等活动，深化员工对于责任与担当的理解，并从员工培养、企业文化等方面强化员工对于汉能的使命认同，以此凝聚企业精神力量,并以愿景落地为中心，在招聘、考核、培训等方面采取了一系列配套措施。有关访谈资料显示，李河君在这其中起到了非常大的支持和主导作用。例如，李河君坚持每周同汉能人力资源管理部门召开周例会，关注核心人才的招聘以及招聘的流程和质量，包括对人员的要求；同时，在公司中专设部门企业文化部，注重企业文化及人才的培养。总之，清晰的愿景为汉能之后的连续海外技术并购及实现光伏核心技术路线全覆盖提供了坚实的行动目标和强大的内生动力。

(4)坚定转型意志专注如一“我有一个判断”是李河君的常用语。2009年，当太阳能行业仍主要以晶硅发电技术为主时，李河君便决定由水电产业转型进入光伏产业时，这便源于他有一个判断：“眼下不如晶硅技术火爆的薄膜技术，很快就将成为行业发展趋势。”作为一名企业家，李河君在并购决策中展现出了“破釜沉舟”，甚至“孤注一掷”的勇气和冒险精神让汉能在外界争议中转型进入光伏产业。众所周知，2012年之于中国光伏产业是多事之秋。2012年，各国针对光伏产业的补贴大幅缩减甚至取消，而反倾销和反补贴调查等却时有发生。鉴于此，转型期的汉能面临重重困难。有关访谈资料显示：在巨大的外部压力下，纵使面对众多投资风口的诱惑和行业前景的不确定性，李河君却依旧能做到在光伏新能源领域专注如一。也正是2012年光伏产业的“退潮期”为中国，尤其是为坚持不懈的汉能提供了弯道超车的宝贵机会。

4.1.2集中并购：多条技术路线齐头并进，快速占领技术最高峰

(1)多线并进降低时间成本要占领技术高地实现转型升级，核心技术的获取是关键一环。相较于自主研发或单一海外并购等拉长转型升级战线的做法，汉能毅然决然地选择集中海外技术并购这一策略，且将并购标的公司定位在拥有生产装备能力及核心技术的企业。多条技术路径齐头并进是李河君“聚能型创新”模式的体现之一。李河君曾表示：“汉能的目标不仅仅是并购一家企业，而是要多条路径齐头并进。换言之，就是要并购多条技术生产线，以此弥补缺口和掌握核心技术，才能占领薄膜太阳能领域技术最顶峰。”李河君经常提及：“一根筷子容易折，一把筷子难折断。”也正是秉持这一理念，李河君认为应把多种技术创新能力聚集于一身，要同时从东、南、西、北4个方向，即全方位攀爬薄膜领域技术高峰，而不是局限于一个方向，这样才有更大胜算的可能，才能够在短时间、低成本的情况下成功登顶。

(2)珠峰计划占领技术顶峰技术转型与升级是实现能源梦的重要途径，但李河君对于核心技术的要求不是渐进式的，而是跨越式的，即要一举占领光伏技术的制高点。李河君在汉能内部曾多次谈到：“要开辟出一片蓝海市场，而不是在现有晶硅光伏企业中分‘一杯羹’。进军薄膜太阳能行业是一场技术战，谁掌握了核心技术，谁就掌握了话语权，便掌握了未来能源发展方向。”基于此，李河君特意制定了“珠峰计划”，要求各海外子公司的转换率每年都要破记录，并亲自监督计划进展，提供资源保障发展。根据“珠峰计划”，只有研发进度快、转化效率高的子公司，才能拿到额外的研发费用奖励。如此这般，使得技术不尽相同的4家海外子公司，互相补充、互相加强，多条技术生产线齐头并进。由此，汉能才可以在短时间内一举成为全球薄膜太阳能产业的领军者。

(3)兼容并包促进双方融合短时间内并购4家拥有不同文化背景、不同组织管理风格、不同核心技术的海外企业不仅需要强大的资金实力和风险承受能力，更是对汉能的组织整合能力提出了挑战。在此过程中，兼容并包，学习接纳的企业文化氛围在整合过程中起到了关键作用。并购前期，包容开放的企业文化帮助汉能员工快速得到外方企业的接纳，双方不断接触和增进了解，为实现并购提供保障；并购中期，汉能鼓励员工针对整合过程中了解到的行业信息和难点尝试去提出新的想法，当面对共有的难点和问题时，还可以凭借团队和平台去尝试解决，快速提升创新能力。此外，汉能还通过沟通和诚意展现，在公司总体目标与各海外子公司诉求方面找到平衡点。

4.1.3横向竞合：以竞争与合作实现优势互补

(1)保持危机与忧患意识海外技术并购完成后，李河君时刻强调要具备忧患意识，不能因为身处蓝海市场而不去考虑竞争问题。尽管汉能一举并购4家在全球范围内转化效率均名列前茅的薄膜技术企业，为其赢得了光伏行业市场的一席之地，但面对发展成熟的晶硅企业，汉能的创新能力则成为其后续生存与创新升级发展的关键。由此，汉能对创新的强调和资源支持始终没有松懈，在技术并购之后更加注重海外子公司的研发紧迫感。例如，汉能海外子公司某高层管理者谈道：“李总的作用一是定目标，二是提供资源保障发展，这也是其亲自驾驭全盘的原因。”

(2)赛马机制促进横向竞合横向竞合也是“聚能型创新”模式中的重要体现之一。基于此，在汉能完成并购多条技术路线后，为了让竞争与合作在汉能创新发展路径中深有体现，李河君在海外子公司间设置“赛马机制”。他指出：4家海外子公司之间并非毫无关联，也不是单纯的竞争关系，而是竞争与合作的双赢者。具体而言，这4家海外公司在各自所在国家生产的都是薄膜发电芯片，但各自在芯片的转换效率、柔性程度和生产成本方面又各有不同，因此，4家公司可在汉能集团技术委员会的综合评判下，在转换效率和生产成本方面互相竞争，哪一家的指标最好，就会得到更多的人力和财力的预算。此外，这4家企业间又要互相协同和学习。如，在美国的海外子公司以前不能开发柔性芯片，在和其他3家海外子公司竞争的过程中，经过集团技术委员会的协调安排，也掌握了开发柔性芯片的技术，产品应用范围大幅增加。

(3)内部合作共享成果汉能的合作意识体现在母子公司内部之间的合作。海外技术并购完成后，汉能将4家海外子公司的技术团队负责人召集在一起成立技术研讨委员会，定期召开技术交流专题研讨会，深入探索不同技术之间的差异及优缺点，考虑如何更好地合作才能在保证低成本、高量产的情况下提高转换效率。虽然不同技术之间具有一定的差异性，但也具备共通之处。李河君在技术团队交流会中曾反复强调：“大家是一个整体，一定要讲求合作意识。各自不能搞独立、不能搞特殊，只有整体抱团才能发挥出最大作用。”在李河君的思想熏陶下，汉能的海外子公司技术团队非常注重以交流促发展。

(4)优势互补相互借鉴汉能在完成海外技术并购后，在海外子公司引入一部分中式化管理，以期在不完全改变原公司现有管理体系的基础上，促使海外子公司又好又快地开展技术研发；同时，也期望以此在4家海外子公司之间形成合作与协同发展机制。例如，原设在德国、瑞典、美国硅谷等地的多个研发中心不再“闭门造车”，而是敞开大门，与不同地区的研发中心共享交流。又如，美国研发中心如果遇到了什么技术难题，便会邀请其他研发中心一起参与合作研发、共同攻克难关。这种相互学习、优势互补，多条路径齐头并进的举措，使汉能由跟跑者变为领跑者。

4.1.4协同创新：从“跟跑者”转型为“领跑者”

(1)资源支持保障研发实力即在合作与竞争并存的状态下，共同研发、协同创新。协同创新是“聚能型创新”模式的核心所在。李河君始终强调要用“创新思维”取代“惯性思维”。这是因为“用惯性思维思考问题，往往容易局限于原有结构中，而一旦用创新思维去考虑事情，便会‘柳暗花明又一村’”。鉴于此，汉能在技术创新方向时刻保持创新和超前思维。在完成4次海外技术并购后，就在最短时间内分别梳理各海外子公司具备的技术与工艺装备，并持续加大研发投入力度，保证子公司以及各个研发中心的资源支持。自进军薄膜太阳能市场以来，汉能共投入了超过100亿美元的资金。也正是这种无条件的资源支持，促使汉能海外技术并购后得到的4条技术路线不断升级，转换效率每年保持至少1%的突破，从而让汉能持续保持技术优势。

(2)容错机制突破传统束缚海外技术并购完成后，为鼓励技术研发中心坚持创新，李河君鼓励容错犯错。“做不成就做不成，大不了就是这条路走不通。”在鼓励犯错容错的基础上，带动各条技术线联合研发。“在汉能每年的反省会上，公司给员工提供发挥的空间，让大家注重发掘问题和进行改进。在访谈中，汉能员工表示，企业中的容错试错、鼓励跨界、提倡大胆创新的机制有力地为员工创新提供保障。“不怕错，就怕不向前冲，就算失败最多只是成本上的一些损失。”

(3)协同合作进行联合研发在技术与工艺装备路线保持更新迭代的基础上，汉能成立全球范围内技术产品研发中心，整合拥有的技术生产线，共同学习与分享、联合研发。李河君常说，“只有联合起来，大家彼此拧成一股绳儿，才能实现聚力共赢”。汉能全球应用产品总部首席科学家表示，“汉能的技术更新迭代和产品创新开发速度惊人”。而这正是由于李河君对技术和产品创新上的大力支持，使汉能技术团队能够高效地解决整合、融合及创新等一系列难题；同时，也是对“聚能型创新”模式的进一步验证。

(4)聚力共赢实现聚能创新海外技术并购完成后，汉能还从多个方面入手促进新并购企业与母公司的融合，提升整体凝聚力。李河君表示，“改变双方竞争的关系，汉能做得更多的是对信息、文化的整合”，通过整合可以让员工很好地了解并购公司的文化、生产工作，以及学习和成长机会。在整合的过程中，信息系统和文化的整合尤为关键。基于此，汉能统一了信息化平台，向被并购的海外子公司派出首席文化官。除团队的相互融合外，在研发方面，汉能的海外和国内的研发团队也明确分工，负责设备的基础设计和工艺研发，后者负责设备国产化工作及优化设计，从而为研发成果的转化及产线国产化提供了保障。

总体而言，汉能通过一系列集中并购将技术转型升级所需的多条核心技术路线及创新力同时聚集起来，并通过企业内部竞合、赛马机制、珠峰计划等一系列管理措施实现由普通能源企业向技术领先世界的新能源企业快速转型的目标。汉能的“聚能型创新”模式，包括愿景聚能、集中并购、横向竞合、协同创新4个维度。具体而言，以爱国和回报人类为核心的清晰且宏大的愿景在并购及转型升级过程中提供了强大的凝聚力，为市场感知及并购决策提供方向引领；同时，汉能以集中连续并购实现多项核心技术获取，并在多家并购企业间展开竞合，即“珠峰计划”，既有助于各家海外公司与汉能的整合，也有助于技术研发及创新转化，最终实现向新能源技术领跑者的转变。“聚能型创新”模式与汉能实践的结合见图3。

图3 “聚能型创新”模式与汉能实践的结合

4.2 “聚能型创新”模式与组织能力的结合匹配驱动企业通过海外技术并购实现创新发展

进一步，本研究将对汉能海外技术并购过程中，遇到的关键问题与困难进行剖析，并探讨“聚能型创新”模式与组织能力匹配的视角在并购全过程中所起到的重要作用，揭示其影响机制与作用机理。通过总结汉能4次海外并购过程中的并购决策、组织能力对价值创造的影响机理，并回顾现有文献对企业创新转型与并购的阐述，本研究总结提出了中国民营企业海外并购价值创造的实践路径模型(见图4)。

图4 汉能海外并购价值创造的实践路径模型

4.2.1市场趋势判断与并购转型决策

汉能由从事十几年的水电产业转型投资薄膜太阳能产业，是在对技术前景与市场特征充分分析和判断的情况下所做出的战略选择。通过对光伏太阳能产业的理解，对不同技术路线的分析，企业家对未来市场和技术走向的判断，帮助企业明确了转型的方向。但在技术仍然具有发展空间、市场仍需要开拓的时候，企业决定投入重金海外并购，在对未来产业发展充满期望与信心的同时，也必定承担着巨大的风险，以及面临从技术发展与海外并购公司运营整合的角度存在的不确定因素。本研究通过调研发现，这些企业在面临并购转型决策时面临的问题和风险，需要“聚能型创新”模式在这一过程中能够充分体现其愿景构建与传达以及多路径齐头并进的特点，并结合组织的机会感知能力，确保企业实现准确判断与正确决策。

组织的市场感知能力是转型决策的重要支撑。在李河君带领汉能高层管理团队判断薄膜太阳能技术是未来光伏太阳能市场的战略使命后，将“用清洁能源改变世界”作为个人及集团愿景，通过组建团队对市场现状和薄膜太阳能全球技术分布进行深入调研，作为企业战略决策的支撑，并定位于并购多家技术路线，保持多条技术路径齐头并进，齐攀薄膜太阳能领域技术高峰。机会感知能力是指企业识别和获取对其经营至关重要的外部产生的知识的能力[10]。这是一种能够迅速感知外部环境中的机会，从而捕捉机遇，然后企业后续行为得以施展的能力。本研究认为，企业家精神的前瞻性充分带动了整个企业的市场机会感知能力，进而实现了对行业和技术发展前景的准确判断。

4.2.2打通并购通道，把握并购时机

通过剖析汉能4次海外技术并购过程，本研究发现，企业对于关键并购时机的把握可以直接影响到企业并购的成败。例如，汉能从最初接触Miasole公司到完成收购历经了一年多的时间。在此过程中，Miasole公司对汉能的态度从冷淡变成了主动寻求收购，是整个市场变化与企业的变动为汉能成功收购提供了难得的机遇。在此过程中，除了企业应当做好充分准备，以便在恰当的实际实施并购行为外，本研究还发现“聚能型创新”模式的“多条路径齐头并进”与组织的快速反应能力共同对促进企业打通并购通道，把握关键并购时机起到至关重要的作用。

海外技术并购的过程并非总是一帆风顺。在汉能的4次海外技术并购中，尤其是前两次并购中，与标的企业的接触和谈判过程充满了困难和不确定性，其中一个重要原因是海外企业对中国民营企业的质疑。作为一家中国民营企业，意图收购国外一家拥有全球领先技术的薄膜太阳能公司，在最初的谈判和尽责调查中遇到了各种困难。比如，对方公司谈判团队的刁难、员工的不配合等因素导致有关工作进展缓慢等。在这种情况下，汉能本着实事求是和诚恳的态度，迎难而上，在每一个操作步骤中都严格遵循国际标准，成功完成了并购计划，最终得以实现拥有多条技术生产线，包括美国3条，德国一条，并在国内铜仁、淄博等地的多个产业园中实现了同样技术标准的国产化。

组织的快速反应能力也在这一过程中起到了重要作用。在海外并购谈判中，汉能成立了调研团队，做足很多相关工作，对相关公司的技术水平和竞争力进行具体分析研判，在充分掌握了客观信息的基础上，在谈判中随机应变，采取聘请国际专家与律师的方式，解决了并购标的企业的不信任与不配合问题，成功实现了并购谈判。

4.2.3并购后技术整合与转移升级

本研究通过深入调研发现，汉能在实现海外并购后，将4条技术路线整合并相互借鉴，内部形成“赛马机制”，既讲求合作，又不失竞争意识，深度促进4条技术路线的创新发展。在这一技术整合与升级过程中，“聚能型创新”模式的竞争与合作、创新性以及组织的变革实施能力起到了保障作用。

创新性在企业家精神的研究中被广泛提及，指企业家在不确定情况下以创造性的活动去开辟道路的精神[11]。但竞争与合作在现有研究中却少有提及。事实上，企业在动态变换的环境中要想立足，不仅要有外界企业竞争，更要在内部树立竞争意识，互相对比才能互相促进，只有这样企业才能走得远。正是“聚能型创新”模式，使汉能的技术创新和产品开发速度得到极大提升，使得技术团队能够高效地解决很多前所未有的技术难题；同时，汉能研发中心也在积极寻找新的应用场景，通过跨行业与跨技术的结合，开发新的应用产品，不断地进行产品的迭代和更新。此外，汉能在企业内部设立并指挥监督的“珠峰计划”“董事局主席任务书”等不断挑战技术指标和成本压缩水平的举措均体现了“聚能型创新”模式的创新性。

组织的变革实施能力保障整合与创新，变革实施能力是指在企业具备资源或技能的时候，能够有效地推行变革，它可以将确定的机会转化为实际的绩效。这种能力通常通过采用各种各样的活动来实现。例如，现有资产的重新部署，补充资产的重新设计，以及企业人员的变动等。又如，在出现组织文化不协调的时候，为了促进汉能中国大陆同事与海外子公司同事的相互交流，汉能建立了每周沟通会制度，以期及时发现并提出问题，汇报给总部管理层，争取最有效率的解决方案。

在海外技术并购完成后，技术整合需要从几个方面去综合考虑，包括整合后是否能够起到相互借鉴、取长补短的效应，以及是否可以通过整合实现资源利用率上的提高。在实际操作过程中，要确保整合过程中交流的是有效性，而不是形而上的单独研发，以使集团母公司和海外子公司在该过程中实现双赢。这一过程中，汉能成功实现了海外子公司技术指标的持续性突破，保持了薄膜太阳能技术指标的世界纪录；同时，在短期内成功研发了三大类18种产品，在不同的行业和市场领域进行推广。

5 讨论与分析

5.1 汉能创新转型之路对并购与创新理论的贡献

本研究通过对汉能4次海外技术并购的案例进行分析，证实了中国民营企业在追求转型与自主创新过程中的海外技术并购的路径，并探索了海外技术并购、组织能力对驱动创新转型的重要影响机理，即企业家思想的导向性作用与组织能力的支撑性作用。李河君的管理思想与实践的不同维度在汉能海外技术并购案例的不同阶段对企业的组织能力产生不同的作用，并对企业创新绩效与组织绩效产生不同的影响。通过案例调研和分析，本研究创造性总结出“聚能型创新”模式，着眼于技术并购过程的动态发展视角，探索汉能发展历程中，其企业实践与李河君思想体系相互作用的动态演绎过程，提炼出“聚能创新型”的4个维度，即愿景凝聚、集中并购、横向竞合、协同创新。这4个维度之间互相作用、互相影响。首先，企业家愿景能帮助企业感知市场动态、抓住机遇，从而提升企业的市场感知能力。其次，企业采取集中并购来应对外界迅速变化的市场环境，提升企业的快速反应能力。最后，企业在并购后通过横向竞合与协同创新驱动自身创新发展，以此提升企业的变革实施能力。聚能型创新理论框架见图5。

图5 “聚能型创新”模式理论框架

5.1.1以技术并购为案例对并购理论的贡献

已有关于并购的研究多集中于单一并购的动机、绩效等[12～14]，缺乏在连续并购或集中并购背景下深入探讨企业创新发展模式[15～17]。现有研究表明，并购作为对外直接投资方式的一种，能获取外来技术资源[18]、提升技术创新能力[19～20]，并驱动企业创新升级与价值创造[21]。现有不多的少量连续并购的文献指出，连续并购/集中并购利于企业进行资源编排[7]，能驱动企业创新发展及价值创造，但是缺乏具体情境下对创新发展模式的探讨。

本研究在连续并购情境下探讨企业的创新模式，从愿景凝聚、集中并购、横向竞合以及协同创新4个方面阐释了技术并购情境下的聚能型创新模式。本研究发现，在愿景凝聚的引领下会驱动企业的集中并购决策，并建立赛马机制，鼓励多条技术路线实现竞争与合作同步进行，最终通过联合研发、资源支持等实现协同创新发展。本研究的这一结论丰富了创新模式的具体构成及在企业实践中的作用，对企业技术并购、价值创造及创新的理论研究进行补充，丰富了并购理论的相关文献。

5.1.2以技术并购为案例对组织创新理论的贡献

技术并购作为企业提高创新能力，尤其是技术创新能力的重要途径，已经得到学界广泛关注和研究[6]，是企业获取外部技术资源和提高自身研发能力的重要途径[5]。已有文献针对我国上市公司并购事件的研究表明了企业技术并购对企业提升创新绩效有积极的影响。例如，屈晶[22]的研究论证了企业技术并购与创新绩效的正相关关系。张弛等[23]的研究验证了横向技术并购与纵向技术并购对企业并购绩效的不同作用，发现我国企业并购应优先选择与自身技术互补的企业，通过协同创新提高绩效。本研究则通过对汉能技术并购案例的研究，提出的“聚能型创新”模式，也充分证实了技术并购作为一种重要的企业外部技术来源方式对中国企业在转型与过渡时期的发展具有重要意义[5,6]。

“聚能型创新”模式通过对组织能力的塑造，实现在海外技术并购不同发展阶段的企业创新发展与价值创造的需求。组织的动态能力可以定义为企业整合、构建和重新配置内部和外部资源以应对快速变化的环境的能力[24]。本研究发现，组织的机会感知能力、快速反应能力与变革实施能力为企业在海外技术并购不同发展阶段提供了有效支持。聚能型创新的独特创新模式各个维度与企业的组织能力、创新绩效与组织绩效环环相扣、互相影响，促进了汉能核心技术能力的获取以及跨领域产品开发能力提升，达到企业创新与转型的目标。

5.2 汉能海外技术并购实现创新发展对中国民营企业海外技术并购的实践意义

本研究通过总结并系统分析了汉能4次海外技术并购驱动创新发展的全过程，剖析了其中企业家管理思想的导向性与组织能力的支撑作用，以期能对中国民营企业通过海外技术并购实现技术创新与转型升级过程中如何判断市场机遇，把握并购时机，并实现并购后的技术整合提供了实践指导。

(1)对中国民营企业海外并购战略路径的启发首先，通过对多条相似性的技术路径的连续性并购，实现对并购技术的全方位覆盖，掌握不同技术路线与发展思路。其次，依托通过技术并购将各技术路线进行整合和互补，实现各技术路线的持续升级，以及企业自主创新能力的培养，开展核心技术能力。最后，在企业掌握了核心技术能力的基础上，进一步扩大核心技术能力在不用领域和行业的影响力，形成产品再创新平台，将核心技术与传统产业相结合，开发出应用于不同领域和场景的新型产品，多路径多渠道为企业创造最终的市场价值。

(2)对中国民营企业塑造企业家思维的启发首先，在判断市场机遇与并购决策过程中，“聚能型创新”的愿景、多条路径齐头并进与企业的市场感知能力起到重要的作用。在对市场和技术动态进行充分的调研和掌握之后，对市场与行业的发展动态进行准确的判断，通过市场观察与技术探索形成并购战略，并在适当的阶段具有承担风险的能力。其次，在并购过程中，企业应当坚定并购策略，并通过开放和宽容的心态，克服并购过程中的文化冲突与制度矛盾，培养组织的快速反应能力，可以帮助企业在并购谈判中灵活应对复杂问题与不确定性。再次，在并购后的技术整合与转移升级过程中，通过保持创新的思维与竞争合作的意识，对技术整合与转移升级的过程进行严格的计划并执行，可以有效地提升组织研发与生产团队的变革实施能力，最终实现企业自主创新能力的提升。最后，企业在关注海外并购后的技术转移与整合的过程中，关于文化与人力资源的整合是企业在“聚能”的同时实现“聚人心”的重要举措，通过实现价值观与文化的认同，达到企业长久的创新与管理方面的价值体现。

综上所述，本研究通过深度探索并购决策、组织能力在海外技术并购过程中发挥的重要作用，为中国民营企业进行海外并购并实现企业价值创造的实践路径，从组织转型的角度为并购与创新领域的研究做出了理论贡献，为中国民营企业创新转型与海外并购技术路径的探索实践提供了借鉴意义。