工程项目管理与对策研究

邓勇

摘要：以管理为中心，提高工程项目运行质量，是建筑企业生存发展永恒不变的主题。本文通过对当前建筑工程项目管理现状及存在的共性问题进行分析，围绕建设目标、对标先进、人才培养、管理形式、管理思想、强化监督等多维度提出了改进对策。

关键词：建筑企业；项目管理；改进对策

工程项目是建筑企业发展的根基，是把企业各项工作落实为“真金白银”的基本平台。项目如果不能有效发挥创效作用，企业各项工作将成为“空中楼阁”。

因此，提升项目管理水平是改善建筑企业运行质量、创造显著经济效益的有力抓手，是建筑企业打造核心竞争力、适应市场新形势的客观需要，也是建筑企业转型升级、扩大规模、做强做优做大的必然要求。

现状

近些年，以中国铁建、中国中铁等大型建筑央企为代表的国内建筑企业越来越重视工程项目管理基础建设，纷纷从管理理念、顶层设计、人才使用、约束监督等方面入手，在原有的工作理念、工作模式、工作方法的基础上，进行了一定的创新与突破。

理念创新与宣贯。如中铁二十局提出“四守四创”“项目成败、责任在我”“管生产必须保安全”“没有亏损的项目，只有亏损的管理”等理念，并先后开展了“项目管理变革”“夯基提质争先”“全面从严做实”“守正深改奋进”“自豪自信自觉”主题年活动等，对项目管理理念正本清源，外化于行、内化于心，形成全公司项目管理的思想理论基础和行动指南。

重视项目经理队伍建设。目前，一些大型建筑企业建立了内部职业项目经理制度，通过各种方式来提升项目经理的业务能力和个人素质，包括定期举办项目经理、后备项目经理、优秀项目经理等培训班，组织优秀项目经理座谈，亏损项目约谈，等等。如中铁二十局近4年多来坚持在项目经理群每天引导大家点名签到、交流学习，培养项目经理良好的作息习惯和自律意识，使大家成为行为自律自觉的典范、率先垂范的标兵。

加强总结，对标改进。通过现场观摩、项目管理研讨、项目管理推进会、在建项目月度分析会、生产管理分析会等活动，加强经验的总结和交流，开展“优秀项目经理”“优秀项目管理团队”评选，树立标杆，弘扬正气、振奋精神，营造项目团队良好氛围，形成项目团队之间比、学、赶、超的新局面，持续推动项目管理水平的提升。

加强监督约束，让项目管理回归本真。通过开展亏损项目约谈、更换项目经理提级审计，完善责任成本、劳务分包、定额管理体系，开展审计问责、效能监察、追损追责，坚决遏制亏损势头蔓延，端正企业风气，让亏损项目在经历了“治亏”痛苦的淬炼后，在政策导向和管控机制作用下，开始回归项目管理的创誉创效本真。

问题

虽然国内建筑企业越来越重视工程项目管理，不少优秀企业通过加强项目管理逐步构建了自己核心竞争力，但是就行业总体而言，项目管理仍存在许多共性问题，管理水平有很大提升空间。主要表现在：

思想观念陈旧，管理模式粗放。一些单位和干部用吆喝来代替管理、用概算来代替核算、用成本不入账来制造盈利、靠加大应收账款来创造利润、靠不断借贷款来实现可持续发展；有的项目，还是以粗放对精细、以估算对精算、以胡干对规范，面对一直在提高的行业标准要求，这些企业怎么能打得赢、赚得了钱呢？近年来，行业中出现的种种安全质量问题，充分暴露出不少企业项目现场管理还比较粗放、存在不少短板，安全质量根基不牢。

战略格局不高，全局意识缺乏。有的总承包项目，参建单位大局观念不强、全局意识不高、没有树立“一盘棋”“命运共同体”的思想，总是喜欢算小账，算局部利益，算眼前得失，项目经理格局不高，不能步调一致地执行工作部署，导致企业的战略意图和目标难以完美落实。

专业素养不足，业务水平低下。工作不实、不细已成为一些领导干部特点和标识，一谈到专业问题就傻眼，一问到现场情况就躲闪，不会说、不会算、也不会管。管理水平、专业修养、业务技能不但没有明显提高，甚至许多地方在衰减；有的干部晋升到较高职位，就开始当甩手掌柜了，既不研究业务、也不管业务，放手让下属干，任由下属怎么干也不管、也不帮助、也不监督、也不亲自把关核查！真实情况是自己也没有专业水平、能力和耐心去指导、帮助。

工作落实不够，形式主义严重。有很多很好的思路举措，但是在真正落实的时候总有差距。有的同志工作安排一遍、两遍，最多三遍，后面就不再管了，不要认为你说了三遍，就等于工作落实到位了，也不要认为你说了三遍，没有落实就等于没你责任了。个别同志甚至对领导交待的工作不落实、不当回事，根本谈不上抓紧落实、落实到位。所以工作安排、布置了，不等于落实了，还要去督促、指导、帮扶、纠偏，保证实施，还要去验收、检查。

对策

守住基本底线，坚定贯彻“赢利”这一项目管理主线。清楚项目建设的目的与目标，“守安全质量效益信誉底线，走创新创业创誉创效之路”，促进、推动企业持续健康发展。干项目的目的和目標不同，目的是赢利，筑牢企业发展的经济基础。赢利是目的，赢利多少是目标，要实现盈利目的，就必须实现相应的目标。对工程项目来讲，主要包括工期目标、安全目标、质量目标、成本管理目标、信用评价目标、环保目标、人才培养目标等等。工程项目不仅仅要筑底线、止下滑，更要回归管理正常，强调达标，在达到行业标准、国家标准等的基础上，再高标准、严要求，要给企业做贡献。

对标先进标杆，狠抓项目管理总结和标准化推广。要通过与先进单位对标、与年度目标对标、与上级要求对标，“照镜子”“做透视”，看存在问题、看节点目标、看时间进度、看创誉创效结果。优秀工程项目要总结好的做法和经验，如施工组织、队伍管理、成本控制、科技创新、物资材料、工序衔接、信息化技术应用等各个方面，树立标杆，带动其他工程项目管理水平的提升。企业层面更要总结完善提升，编制工程项目管理指导意见，积极组织推广项目管理先进经验和做法，加强激励、鞭策和引导。项目层面要主动适应管理形势、标准和要求，要以人员、设备储备、现场管理、过程控制等标准化管理内容为重点，采取有效措施，筑牢项目管理基础。

坚持人才先导，高质量抓好人才培养工作。为政之要，莫先乎人；成事之要，關键在人。干好项目的根本和基础，关键也在人，在选好项目经理，在配合项目班子，在打造精干高效的项目管理团队。不少建筑企业内人才遍地，关键是如何正确地发现、培养、使用人才。

首先，要打通各类人才职业发展通道。对建筑企业来讲，人才的涵义很广，成才的途径也很宽，比如职业项目经理、企业专家、科技领军人才、青年科技拔尖人才、企业工匠等都是人才，要建立相应职业发展通道，为年轻人才的成长搭建多种平台，创造报效祖国、建设企业、展示才华的广阔空间。

其次，要眼睛向内，建立人才培养机制，加快人才培养。要研究培养方式、方法，鼓励大家到最艰苦、最困难的地方锻炼、多岗位锻炼，基层锻炼不能带有目的性，不要设前提条件，不能拔苗助长，成熟一个、使用一个、并要用当其时。

第三，要“用人要疑，疑人要用”。在项目管理及企业管理中，一定要依法合规，要用制度来管理，不能搞“用人不疑、疑人不用”这种放羊式管理。用人要“疑”，这里不是怀疑，是担心！是担心你在没有监督的时候不依法合规做事，担心你个人的短板会给企业带来伤害；“疑”人要用，是指用人不能求全责备，用人所长，避其所短，充分发挥好每个人的长处，在支持、指导、关心、帮助、关爱的同时，要监督、检查、纠偏、考核到位，用措施、制度来管理、帮助人才，防止他做错、犯错，防止他不作为、乱作为、胡作非为。

整合外部资源，高效利用总包促进企业发展。项目“总包型”是建筑企业不断提高市场竞争力的客观选择、扩大企业规模的法宝、做大做强做优做久的途径和方法。适当使用外部协作队伍符合社会化大生产分工协作的潮流和实际。项目管理的方向就是总包型，通过依法合规的专业分包、劳务分包等方式来扩大生产。

一方面，项目部要牢牢把握技术和经济两条主线，通过做实做好实施性施工组织设计和技术方案，统筹优化配置资源、安排现场工序、运用工艺工法、管控项目现金流等。

另一方面，通过抓骨干中的骨干，管好现场技术人员、资金、物资、设备、劳务队伍等生产要素，最大限度地利用社会资源，最大限度地降低成本，最大限度地提高项目管控能力，最大限度地实现创誉创效。

要明晰各级的主体责任，各级要清楚自己的职责范围、工作标准、工作内容，知道该管什么事，管到什么程度，哪些事不管不行，要有职责“清单”，防止出现管理真空和盲区，防止出现责权不明、推诿扯皮等现象，既重“清单”，更重“买单”，还要避免“九龙治水天下旱”“三个和尚没水喝”，真正把工作抓紧抓实、抓出成效；深入落实劳务队伍“谁使用、谁选择，谁选择、谁负责”的方针，不能允许领导干部推荐队伍，不能以此为由不去监督检查管理，要在依法合规、阳光透明的前提下，做好监管、杜绝腐败、上下联动、共同把关劳务队伍的选用，推行劳务实名制、能力信誉等级制管理，加强持续性、规范化合作，提升利用社会资源能力。

杜绝形式主义，确保管理到位。理清管理思想与管理思路、管理与管理到位、管理到位与到位管理之间的关系，解决好监督、检查、追责到位的问题。管理注重过程，管理到位则强调结果和目标。项目管理、企业管理中出现各种各样的问题，归根结底都是管理不到位引起的，归根结底都是没有解决好思想是否到位，思路是否到位，责任心是否到位，人员是否到位，到位了是否有效工作，是否履职尽责到位，规章制度是否贯彻落实到位，监督、检查、追责是否到位等各个管理环节的问题。“管生产必须保安全”，就是在讲“做了”与“做好”，“管了”与“管到位”的问题。

在安全管理中，必须坚持“安全管理、预防为主”的方针，实现“管生产必须保安全”的目标。安全生产管理是个系统工程，重在全员管理、全过程管控、全方位预防，要建立高效的管理指挥体系和必要的组织机构，建立有效的风险管控和隐患排查治理双重预防机制，真正做到理念到位、组织到位、资源配备到位、机制运行到位、工作落实到位、监督检查追责到位。

要压实各级安全生产责任，确保责任认领到位、落实到位，主管领导要发挥示范作用，带头贯彻落实“安全第一、预防为主”的方针；分管领导要主动作为，亲自上手抓好安全体系建设，亲自参与风险辩识，要靠前指导风险防控措施落实到位、督促隐患排查整治到位；其他领导也要在各自分管范围内履行好安全生产的一岗双责，工作要布置、安排、督促、检查到位。

各相关部门要积极主动参与安全管理。管理中要关注组织机构是否到位，设备是否到位，思想是否到位，人员是否到位，到了岗位是否有效工作，现场规章制度是否落实，比如塔吊、电梯等特种设备进场，租赁有人管、使用有人管，但检验是否有人管，是否全过程管控到位等等，要分清责任、一管到底，绝不能把安全误以为交给他人就不管了，只有这些都做到位，才能说落实了“管生产必须保安全”的目标。

强化监督服务，及时防范和化解风险。一个项目的成功实施，既要充分调动现场的积极性和主观能动性、管理到位，也要发挥好集团公司、工程公司服务监督作用，不断强化“项目成败、责任在我”的意识，上下一心，目标同向，责任共担，合力共为。

企业总部层面要按照法人管项目的要求，强化监管主体责任，工程公司层面要履行好施工主体责任，工程项目要担负履约主体责任。

要树立依靠整体力量监管和服务项目的管理理念，构建起由企业总部机关、区域指挥部、工程公司机关各方共同组成的项目监管与服务体系，实现对项目的立体管控和保障，促进建筑企业项目管理整体水平提升。企业总部、工程公司首先要服务好项目，积极帮助项目克服困难和解决问题，为项目提供人财物和技术支持，为项目建设营造良好氛围；同时对项目进行全过程跟踪监督，加强监管，对一些苗头性问题要早发现早处理早解决，紧盯不放，严加管控，防止失控。

总之，项目管理是一项长期性的工作，也是建筑企业永恒不变的主题。要充分发挥好示范带动和样板引路作用，通过全面、深入、持久地提升项目管理，建设一大批先进示范项目，进而带动全企业项目管理水平的整体提升，推动建筑企业加快实现高质量发展。