战略性兼职

肯·班塔 奥兰·波士顿

阿米特·佩利职业生涯的前七年是在《华盛顿邮报》做记者。虽然他投入工作的时间很长，还在中东战区工作过，但他还是抽出时间在母校报纸的理事会任职，为有抱负的记者提供帮助，同时了解非营利组织的运作方式。在离开《华盛顿邮报》并完成商学院的深造学习之后，佩利加入麦肯锡担任顾问，这又是一项要求很高的工作。但是，他再次将志愿者工作列入了优先任务，这次是负责“特雷弗项目”的夜间和周末电话咨询服务，该组织致力于防止LGBTQ（性少数群体）青少年自杀。最终，他加入了该项目的理事会（全面信息披露：本文作者之一也是该项目的理事会成员），这使他能够了解此类组织的运营和财务挑战，并激励他更多地参与麦肯锡的非营利工作。在这一良性循环之下，他最终于2017年被任命为特雷弗项目的CEO。“通过把工作以外的时间投入到我所热爱的事情上，我学到了能够让自己的工作变得更出色的东西，”佩利解释说，“这些经历也为我在后来担任当时并不知道自己会担任的领导角色做好了准备。”这就是在组织之外战略性地承担额外工作的力量。

什么是外部参与？

许多管理者和领导者都过于专注自己的本职工作和当前所在的公司。许多人认为，如果没有这种一心一意的专注，自己根本无法成功。当然，现在大多数人都已经意识到，要想在事业上有所进步，尤其是想晋升为最高层管理者，需要多元化的阅历，应在不同职能、行业和地域探索各种机会。然而一般人的想法是，当得到一份极具挑战性并超越个人能力的职位时，应该全身心投入以确保自己有卓越表现，并为下一步做好准备。这种方法在短期內能够带来成功。但是，根据我们与数千名高管的合作以及我们自己的经历，我们发现，这有可能会阻碍长期发展——甚至影响你的职业生涯。

为何会如此？参与战略性兼职工作对管理者而言，比以往任何时候都更重要。这远远超出参与行业会议、出席社交活动或是上夜校的范畴。我们谈论的是参与有意义的外部活动，接触不同的人、不同的信息和不同的文化，同时还要在某种程度上与你的个人兴趣以及当前或未来的主要工作相辅相成。这样的外部活动可以是成为公共、民间组织的成员，或加入非营利机构的理事会；参与教学、研究项目、出版或电影制作；在联邦、州或市政层面参与政府服务；为初创企业提供咨询或投资；在专业协会和社团担任领导角色；在创意论坛、行业聚会和大型会议上演讲或组织这类活动。你可以想象自己拥有一个多元组合，你的本职工作就在正中间，各种外部活动围绕着它并对其进行补充，你把在每一个领域中所学到的知识运用到其他各领域之中。

当我们对来自各行各业的122位高管进行调查时，所有人都认为外部参与对于如今和未来的成功领导者至关重要。除一人之外，其他所有人都表示，当员工拥有这种经历时，组织也会从中受益。100多位高管告诉我们，在考虑继任人选时，他们甚至会将候选者的外部活动作为评判其资格的考量之一。

为了了解领导者如何找到合适的机会以及他们从外部活动中能够获得什么，我们对身处不同年龄和职业发展阶段、亲身实践这一理念的私营及公共部门的领导者进行了深入访谈。本文对这些受访者的经验进行了总结。

怎样才能做到？

挤时间。高管们面临的最大障碍之一就是已经密密麻麻排满任务的日程表。考虑到你所有的职业和个人需求，再往日程表上添加任何任务似乎都是不可能之事。但我们都有这样的经历：如果你将这件事视为优先任务，那么总能挤出时间（尽管这可能意味着要牺牲一些夜晚和周末时间）。例如，你可以在每周的日程安排上空出一个或几个小时专门用于这些活动，还可以邀请你的朋友、配偶或家人——那些你无论如何都想与他们共度时光的人——与你一起参加这些活动，这么做会带来充实的双赢结果。如果可以拉一些志趣相投的专业人员或有同样兴趣的年轻同事参与进来，则将有助于让你保持投入，还能为你带来可以交流想法的人。如果能让老板一起参与，没准你还能够在办公时间从事你所钟爱的外部活动。

你应该在这些“课外”活动上花多长时间？我们的受访者为此分配的时间比例是10%到20%，但每天、每周或每月花费的时间未必始终一致。通常情况下，你可以灵活调整自己用于外部活动的时间。当你的工作和家庭生活非常忙碌时，外部活动的时间比例可以、而且应该被调整到低至2%，而当你不那么忙碌时，这个比例则可以高达30%。换言之，你首先需要履行好工作及家庭职责，之后再去承担额外的责任。但当生活变轻松时，就要抓住机会。

卡拉·巴内特是美国芭蕾舞剧院的执行董事，还是三个女孩子的母亲，她的三个女儿今年分别10岁、8岁和4岁。但同时她还参与了美国戏剧协会的活动，这让她接触到另一种表演艺术。此外，巴内特刚刚结束了在外交关系协会为期五年的会员任期，这一经历有助于她更好地了解自己所在机构里来自15个国家的舞蹈演员面临的问题。

她解释说：“我花费了很多心思去思考，在全职工作和活跃的家庭生活之外，自己能做和不能做哪些事情。”这包括对许多团体不仅仅要说“不行”，而且还要说“现在不行”，并且非常慎重地安排自己的日程，例如总是把周五晚上留给丈夫和孩子们。“关键在于专注你当前所做的事情，”她说，“当身处工作模式时，就全身心投入其中。在家陪孩子们时，就把手机放在一边，专心给孩子们读睡前故事，不要去查电子邮件。至于其他活动，参加那些能激发你求知欲的活动。结识你在自己目前所处的行业或工作场所中不会遇到的人。扩大你的视野。”

已故的大卫·斯特恩是一名律师，后来担任美国国家篮球协会（National Basketball Association，简称NBA）总干事。在职业生涯中，斯特恩曾在多个理事会任职，他也认为把这些有意义的外部活动纳入本已十分繁忙的日程中十分重要。他指出，自己早期与不同人的接触以及解决问题的方法，使他能够在2011年协调NBA球员和球队老板谈判，达成了一项开创性的集体谈判协议。“不管你有多忙，都应该保持学习，”他告诉我们，“我总是会问这样一个问题来激励自己：‘我今天做了什么挑战自己的事情？我认为，在办公室之外还有很多东西值得学习。”

找到适合自己的角色。怎样才能找到合适的机会——能创造出如我们前文所述的良性循环的机会？首先，昭告天下，让你所在组织内部的人以及你信任的联系人都知道，你正在寻找与自己工作或工作所需技能相关的外部活动。挖掘兴趣所在，查看与你个人兴趣相关的组织是否有任何空缺职位可以供你学习和发展。找到那些已经在从事有意义的志愿者工作的朋友和同事，并主动提供帮助。通过公开演讲、社交媒体和出版，将你的名字、兴趣和专长传播开来，这样人们就会开始向你提供各种可能。

百事公司原全球研发首席科学官、目前在Life Biosciences任CEO的迈赫默德·卡恩（Mehmood Khan）建议说：“一小步一小步来。”卡恩曾在多个咨询委员会任职，其中一个委员会曾让三十多岁的他协助制定公共衛生政策。“你可以用自己的时间做很多事情，例如为你所在社区的非营利组织提供帮助，”他说，“寻找这些机会。每次体验都可能会创造附加价值。”

经过这段探索和实践之后，你会希望仔细选择自己将要认真承担的角色。纽约市合作组织总裁兼CEO凯瑟琳·怀德表示：“参与工作以外的活动时非常重要的一点是，你做这件事是出于真诚的原因，而不仅仅是作为自我推销或结交专业人士的一个手段。”该组织负责大卫·洛克菲勒公益计划（David Rockefeller Fellows Program）（本文作者奥兰曾参与这一计划）。

佩利对此表示赞同，他说：“如果你把空闲时间花在你没有激情或者不会给你带来活力的事情上，那么你和所有本可以从你的洞见中受益的人都错过了一次机会。”

此外，要确保你所选择的角色能够真正让你做出有价值的贡献。肯·梅尔曼（Ken Mehlman）曾在政界工作，他现在是投资公司KKR的全球公共事务主管兼全球影响联席主管，也是纽约西奈山医院、富兰克林与马歇尔学院、“为美国而教”（Teach for America）以及教育机会资助者组织等机构理事会的成员。他指出：“我一直在努力寻找自己可以参与并发挥显著作用的机构。”

摆理由。当你承担一个战略性兼职角色时，征求雇主和家人的同意（有时是原谅）通常是明智之举。关键是要展示相关性，既包括个人好处，如参与度和精力将有所提升，也包括组织利益，例如更广的人际网络等。“用适当的方式挑战你的组织，”卡恩建议说，“要有一个清晰的故事，说明这项活动如何能让公司及你个人的发展受益，以及与公司价值观的契合。解释它能产生协同效应的理由。”

你甚至可以与老板谈谈，考虑将参与外部活动作为你的年度目标之一，或者将你在外部活动上的激情与雇主的利益协调起来。举例来说，奥兰在担任安永（EY）高管和特雷弗项目的理事会成员时，帮助两者建立了正式的战略关系，使得后者能够享用安永的资源和人力。

早些年，梅多夫·巴内特曾在林肯国际中心任董事总经理，她的女儿也都比现在还小。任职期间，巴内特被选为阿斯彭研究所（Aspen Institute）的研究学者，需要在两年中离家四周进行研究工作。尽管她是一名工作任务艰巨的年轻母亲，但她知道，这将是“一次变革性的个人及专业成长阅历”，于是她与自己的老板、员工和丈夫——这些被她形容为“后方不可思议的强大团队”的人——进行了协商以确保最终能够成行。

如果你已经说明外部事业会给你和公司带来价值，但雇主仍不愿意让你把时间花在上面，这就是一个危险的信号。正如卡恩所说：“如果你所工作的组织不能理解参与外部活动的价值，那么他就有过时的风险。你为什么还想做其中的一员呢？”

长期益处是什么？

为你充电。基思·克拉奇是连续创业的企业家、Ariba的共同创始人、DocuSign原CEO兼董事长，最近被任命为美国负责经济增长、能源和环境事务的副国务卿。他说，挤出时间参与外部活动，这实际上可以帮助你避免过于疲惫。他说：“我发现当你越忙碌时，你越能承担更多的工作，而且你肯定会在工作上做得更出色。”他的职业生涯始于通用汽车（General Motors）的工程部门，在整个职业生涯中，他参与过各种非营利组织的理事会和企业董事会，包括Angies List和国际机遇（Opportunity International）等组织，并帮助普渡大学的Sigma Chi互助会创建了一个领导力培训项目，至今仍然在那里担任导师。“每次花一周时间去帮这些孩子，我的电池就会重新被充满，”他说，“我会从中受到启发。这促使我去思考一些否则自己永远不会去思考的想法。这增强了我的同理心和理解力。就像我妈妈过去经常说的那样，最好的学习方法是通过别人的阅历去学习。”

积累知识、技能和信心。最好的外部参与能让你得到一些能够回馈自己所在组织的收获。Community Solutions的总裁兼CEO罗珊·哈格蒂（Rosanne Haggerty）是一个非常好的例子，她所在的组织致力于结束无家可归的现象，并探究其根源。她在30岁时创办了自己的第一家非营利机构，大约同一时间申请加入了母校阿默斯特学院的理事会。她说，虽然同时承担这两项任务令人生畏，但“时机很完美，让我得到了很好的教育，明白了在理事会工作意味着什么，以及在发展自己的非营利组织时应该注意什么。在那个理事会任职就好像参加了一个关于非营利组织领导力和长期管理能力的专家讲习班。无论你处于职业生涯的什么阶段，任何时候你都能学习新的技能、管理一个复杂的项目，甚至犯一些错误，从中吸取教训，这将是极其宝贵的”。

开拓眼界。当你在其他领域做重要的工作并加入其他人际网络时，你会发现自己和自己所在的组织未曾发掘过的机会。你可以积累人脉以帮助自己成为更好的革新者和管理者。哈格蒂在担任第一个非营利组织CEO职位十年后，抽出时间前往东京参加一个研究学者项目，研究日本的预制住宅行业以及一个不同的社会是如何应对无家可归问题的。她说：“这改变了我的思维方式，影响绵延至今。”

艾尔建（Allergan）原董事长兼CEO戴维·皮奥特在其职业生涯中曾在制药行业以外的多个董事会任职，并鼓励下属也这么做。他解释说：“你会意识到世界从另一面看起来是多么的不一样。”他说，他所担任的额外角色帮助他结识了更多潜在的商业伙伴，更好地发现了未来趋势，并了解了肉毒杆菌素等产品的潜在市场。

所有这些加在一起，会构成更全面的领导思维。正如梅尔曼所指出的：“横向思维总是比线性思维更好”。