全面预算管理在企业实践中的应用

魏春玲

摘要：全面预算管理作为管理控制工具，在控制企业成本费用，经营资源分配、提质增效中发挥越来越大的作用。本文从企业实施预算管理的必要性和预算管理的原则入手，阐述了要发挥预算管理功能先要完善预算管理组织体系，在预算编制过程中首先解决思想统一认识问题，同时在预算编制手段上借力数字化技术创新优势，打通“信息壁垒”，为科学预算提供保障。将预算编制-预算监控-预算考核融为一体，以达到企业资源整合，实现企业目标利润最大化目标。

关键词：全面预算管理;企业实践;应用

Abstract： As a management control tool， comprehensive budget management plays an increasingly important role in controlling enterprise costs， distributing operating resources and improving quality and efficiency. This article starts with the necessity of implementing budget management by enterprises and the principles of budget management， and elaborates that in order to give full play to the budget management function， the budget management organization system must first be improved. In the budget preparation process， it is necessary to firstly solve the problem of unification of ideas， and at the same time leverage the advantages of digital technology innovation in budget preparation methods to break through "information barriers" and provide protection for scientific budgets， integrate budget preparation， budget monitoring and budget assessment to achieve the integration of corporate resources and maximize corporate profits.

1  企业实施全面预算管理的必要性

古人曰：“凡事预则立，不预则废”。

全面预算管理以战略规划为引领，在分析研判市场形势和政策走向的基础上，结合行业发展态势和企业实际，以价值为导向统筹配置内部资源、合理调整经营行为，科学确定经营目标和业绩指标，并进行控制、监督、奖惩的管理活动。全面预算管理的核心和实质是对企业一定时期的行动进行事先安排和预测，是更加有效地组织与协调企业的全部生产经营活动的管理模式，是各级管理者决策的具体化和控制生产经营活动的依据，因此企业实行全面预算管理是企业提质增效的需要，是有效管理的需要，也是协调一致的需要。

2  实施全面预算管理的原则

①全面性原则：全面预算管理涵盖企业生产经营全过程，包括企业经营业务预算、资本预算、筹资预算、专项预算和财务预算。②全过程原则：全面预算涵盖事前、事中、事后全过程控制，以价值创造引领全方位、全要素的精细化管理。③全员性原则：全员参与是根本，将责任层层分解，达到将压力传递到每一个管理环節和员工为目的。④目标性原则：全面预算管理是以经济效益为中心，实现企业效益最大化为目标。⑤指令性原则：全面预算管理指标经公司预算管理最高决策机构—预算管理委员会讨论、审批通过后发布执行，在企业内部即具有“法律效力”，企业各职能部门在日常经营管理及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展各项经济活动。企业只有在全面预算的编制、分解下达、控制监督、考核评价等预算全过程管理中，坚持以上“五原则”，才能建立行之有效的全面预算管理体系。

3  如何发挥全面预算管理在企业管理中的作用

3.1 建立完善的预算管理组织体系

全面预算管理是以企业战略目标为导向，各项指标把企业经营活动各个方面的工作纳入到一个统一的体系中，促使企业内部各个职能部门按各自职责范围，保证在总体目标最优的前提条件下，履行好各自职责，组织好各项生产经营活动。因此，无论是预算编制阶段还是预算执行控制阶段，都需要企业各职能部门相互协同配合，共同参与。这就要求必须有一套行之有效的管理制度和形式来组织、协调、监督各方面的工作。例如企业成立由公司领导、各部门负责人组成的全面预算管理委员会，下设预算管理委员会办公室，办公室设在公司财务部门。委员会是公司预算管理工作的最高决策机构，负责审议和批准公司预算管理制度、制定预算管理目标、方针、政策;审议和监督年度预算管理指标的分解、执行、考核和评价;审定和批准重大的预算外事项。预算管理委员会办公室负责全面预算管理日常工作的专门机构，明确工作职责，各司其职、各负其责。

3.2 做好预算编制、分解下达工作

3.2.1 解决为编制全面预算而编制的思想认识问题

全面预算管理工作同样是一把“双刃剑”。实践证明，全面预算管理工作如果真正从思想上认识到了它在日常经营管理工作中的作用，并且运用这种现代的先进管理手段，去指导实现既定目标，约束、调整各方面利益关系，的确可以达到“四两拨千斤”的目的;否则，便会成为日常管理工作的负担。如果思想上认为是为编制预算而编制，势必出现“说起来重要，做起来次要”;“写在纸上，说在嘴上”，应付差事现象，甚至束之高阁，劳神费力，得不偿失。认识到全面预算是企业资源配置、协调一致的需要，不是哪个部门、更不是财务部门一家的事，要从企业战略出发，不能只顾部门利益而损害大局利益，否则，全面预算管理不能形成合力而达到精细管理。

3.2.2 严格按预算管理编制程序行事，以保证预算编制工作质量，起到对实际工作的真正指导作用

在预算编制过程中，应采取职能部门“横向到边”、基层单位“纵向到底”、“自上而下、自下而上、上下结合”的原则。“磨刀不误砍柴功”。通过采取以上预算编制严格的程序，力争使预算指标更接近实际，真正起到对实际工作的指导作用。另外更重要的一点，通过严格预算编制程序，同时也是一个“全员参与、全员动员”的过程。通过预算的编制过程，明确责任，达到“千斤重担人人挑、人人肩上有指标”，将压力传递到每一个管理环节，每一个员工的目的。

3.2.3 采用合理的预算编制方法和数字化技术，为科学预算提供保障

借力数字化技术创新优势，以数字技术激发管理创新，打破预算管理理论边界，借助数字化技术将图、文、声、像等转化为数字数据信息，将涉及财务、调度、营销等内部数据，还包括国家经济发展的预期、税费政策等外部数据，充分调研影响预算完成情况因素，再采集历年发生数据，采用统计、数学影响因素分析方法，建立全流程的数据模型分析平台，测出合现的预算管理指标。通过分析平台测算下达预算指标。这样可避免人为“拍脑袋”造成的预算指标严重脱离实际，导致预算形同虚设。还可使全面预算发挥“指挥棒”作用，引领经营活动朝着企业的既定方向努力。

合理分析研判市场形势和政策走势，根据预算的目标和不同的项目分别采用固定预算、弹性预算、增量预算、滚动预算、零基预算等方法。如：折旧摊销使用固定预算法、业务量变化水平较大的项目可采用弹性预算法、预算期内业务量变动较小的可采用增量预算法、投资预算可采用零基预算、销售、采购预算可采用滚动预算等。

3.2.4 预算编制需要注意的事项

全面预算管理是动态管理的过程，它是不断变化的，因此，根据企业长期、中长期、短期规划，预算可分为五年规划、年度预算、季度预算、月度预算。五年规划着眼长远，按企业战略目标，测算主要效益指标;年度预算以全年经营管理奋斗目标，涵盖企业资金收支、经营效益、投资管理等全方位指标的测算;季度预算落实和细化年度预算指标，以季度均衡为基础，修正预算外因素，调整资源配置;月度预算根据各月实际经营状况，结合剩余月份测算，动态预算下月及全年预算完成。

预算指标体系设置及预算参数选择也是预算编制的关键。企业预算指标体系要以满足投资者对企业的预期、上级管理部门考核指标为前提，以发展战略和业务计划为依据，建立激励、约束和责任机制。预算参数可引用对标方式选择同行业先进水平标准，确定预算目标，实现企业整体利益最大化。

3.2.5 做好预算指标分解，压实责任，确保实现预算管理目标

预算分解是预算指标的细化和责任落实的过程，企业将年度预算指标细分为月度、季度预算指标，层层分解到相关部门，并延伸到每位员工，才能落实预算执行的责任，提高预算管理的全过程控制水平。预算指标的分解可根据本企业经营管理组织机构按管理职责进行分解，也可以目标利润为导向，根据“阿米巴经营理念”划分最细小的责任中心，将预算指标落实到责任主体上，如：将一段独立的流水线定义为一个“阿米巴”，即可将这条生产线的目标利润分解落实到此生产线的责任主体上，实现最小责任主体“算账经营”的管理理念。

3.3 实施有效的预算控制，是预算管理的关键

对经营管理指标实行分析跟踪调整制度，即每月对经营指标完成情况以同比、环比分析为依据，综合分析影响市场变化各种因素，随时调整经营思路，随时跟踪完成情况。

对重点和敏感费用实行“职能部门包干管理”控制，如：員工成本、运输费、修理费、折旧折耗，及办公费、差旅费、业务招待费等敏感费用。

对机关非生产性管理费用支出，实行“部门费用定额控制制度”和“重点费用预算审批制度”，如：机关各部门年度会议费、差旅费、业务招待费、办公费、图书资料费、办公电话费等可控费用采用预算定额，与各部门全体员工的工资、奖金挂钩，每季度考核兑现。

对年度预算外费用实行“专项审批制度”，即由于受各种不可控客观因素的影响，导致公司预算管理目标与实际经营目标出现较大背离，为充分发挥预算管理对公司生产经营活动的指导和控制作用，积极应对不断变化的市场竞争环境，在报经公司预算管理委员会审议通过后，对公司下达的年度预算管理指标在总体预算管理指标范围内可适当进行调整。

3.4 形成良好的考核激励机制

①建立合理的预算考核标准。预算考核是预算执行的有力抓手，考核指标及指标权重设置要合理，制订的考核指标要“量体裁衣”，要让完成指标者有实现的可能，起码是“跳起来能够得着”，让执行者明白努力的方向，要突出薪酬激励的原则，与员工薪酬总额挂钩，以充分调动各级人员的工作主动性和积极性。②建立“严考核、硬兑现”的考核激励机制。加强月度考核及事后评价，认真分析出现的偏差，建立“考核纠偏”问责制，对非合理性偏差严肃问责，做到职责到位、责任到人。通过“严考核、硬兑现”将预算编制-预算控制-预算考核融为一体，紧密联系成一整套管理体系进行运作，这样既能体现预算管理的客观性，更能发挥预算管理的主观作用。

总之，全面预算管理是企业经营管理的重要环节，而科学、合理、积极的全面预算更有助于明确公司经营目标，调整、修正激励导向，合理分配各项资源，引导企业全体员工目标统一、步调一致，为企业长远发展奠定扎实基础。

参考文献：

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