基于精细化管理视角简析项目成本管理策略

陈春红

摘要：激烈的市场竞争下，将精细化管理理念融入到项目成本管理工作中已经成为现阶段集团企业营运工作的重点。本文从精细化管理的基本理论出发，分析了集团企业项目成本管理的主要问题，并提出了几点基于精细化管理视角下集团企业加强项目成本管理的策略，目的在于提高集团企业的项目成本管理水平，促进我国集团企业综合竞争实力的提升。

关键词：精细化管理;集团企业;项目成本管理

精细化管理，是企业为了适应规模化与集约化的生产方式，而建立起来的一种目标细分，流程细分，业务细分，并且实施精确的计划，决策与考核的现代化的科学管理方式。在企业发展中，如果要想实现企业的创新，必须对精细化管理有深刻和突出的认识，并且可以将其熟练的运用到日常的成本管理中去。

1.精细化管理概述

精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标进行分解、细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。

2.集团企业项目成本管理的问题

集团企业在市场经济体制下积极对自身项目成本管控工作进行优化和完善，整体上来说已经逐渐由粗放型向集约型转变。但是距离实现精细化项目成本管理仍然存在一定的差距，集团企业现阶段项目成本管理所存在的原因主要包括以下几个方面：

2.1项目成本管理基础工作不受重视

集团企业的管理层人员对于公司发展偏重于其发展速度，没有对发展过程中存在着的项目成本管理风险给予高度重视。对于项目成本管控工作，一些管理层人员认为内部控制工作应当是财务部门的工作，与自身关系不大，没有投入一定精力去推進此项工作，实现公司项目成本管管控机制有待完善。同时，集团企业对于各个部门和子公司在项目成本管理控制认识上的宣传力度不够，导致一些部门或人员没有认识到内部控制工作对公司发展的重要性，不能够积极配合相关部门开展此项工作，进而导致公司项目成本管理工作的推进存在一定的滞后性。此外，公司各个部门之间缺乏一个较为完善的沟通交流平台，在项目成本管理工作上出现问题也难以通过及时沟通交流来解决，这样也容易出现一些不必要的资源浪费。

2.2项目成本预算编制工作没有明细到具体项目

首先，很多集团企业在编制项目成本预算过程中所采用的是增量法，是在以往数据信息基础之上进行调整的。这种预算编制方法默认了原有的项目成本都是合理的，这样不仅不能够及时发现以往此项工作开展过程中所存在的问题，而且还有可能误导成本预算分配;其次，集团企业并没有安排专业技术人员专门负责项目成本预算编制工作，主要还是由财务部门负责。但是财务部门日常还有其他工作需要处理，难以抽出更多的时间下到实地或采取多方位调查的方式了解和掌握实际项目成本基础数据，不利于预算编制结果的准确性、真实性、完整性;最后，集团企业的预算指标是以总额形式下达的，这对上级企业来说是减少了工作量，但是对下级各责任中心来说会导致项目成本分配出现随意性，难以会存在一些不法分子利用职务之便从中获利，进而导致资产流失现象的发生。

2.3项目成本核算分类不科学

集团企业在对自身项目成本进行核算过程中不仅没有对各个环节及不同类型的资产所消耗的项目成本进行分类核算，而且也没有对自身固定资产进行事前、事中、事后不同阶段的成本核算。同时，集团企业在对项目成本进行核算过程中的工作侧重点在于费用部门，对于发电成本、固定资产等其他成本重视度不够，错误地认为这部分成本属于不可控成本。

2.4项目成本控制考核机制缺乏细节管理

集团企业现阶段还没有建立健全自身项目成本控制考核机制，主要体现在以下几个方面：第一，考核制度内容过于笼统。集团企业的项目成本考核制度存在着一定的形式性，相关内容只是大致体现出来，并没有具体到细节中去，进而导致考核工作在开展过程中无章可循，直接影响考核结果的准确性和真实性;第二，考核方式方法存在一定的滞后性。集团企业在对项目成本管控考核过程中过于关注成本实际与计划的比对，而对其中的重要项目成本项目不够重视，分析较粗浅不够深入，不利于考核工作深入开展。

3.集团企业项目成本问题的解决对策

3.1实施项目成本预算精细化

实施项目成本预算精细化可以采取项目成本预算精细化管理机构设置、项目成本预算指标分解以及优化预算编制程序和方法等方式进行。

3.1.1项目成本预算精细化管理机构设置

集团企业应当重视项目成本预算精细化管理机构设置工作，应当将项目成本预算管控工作从财务部门分离出来，并安排预算管理专业技术人员专门负责项目成本预算编制、执行等相关工作。项目成本预算管理人员在开展相关工作过程中还应当进行全方位考察，不仅要根据各个子公司和部门所反馈的数据信息开展预算管理工作，而且还应当采取定期下到实地或间接调查的方式了解和掌握实际项目成本基础数据，尽可能地提升预算编制结果的准确性、真实性、完整性。

3.1.2项目成本预算指标分解

集团企业不应当仅仅以总额形式下达项目成本预算指标，而是应当实现项目成本预算指标分解，尽可能地明确下级各责任中心实际项目成本预算数据，并细化到具体业务和项目中去，避免项目成本分配随意情况的发生，为项目成本的合理利用提供一定保障。

3.1.3优化项目成本预算编制程序和方法

现阶段，集团企业在编制项目成本预算过程中所采用的是增量法，是在以往数据信息基础之上进行调整的。但是集团企业以往的项目成本并不一定都是合理的，有必要在现有的项目成本预算编制程序和方法基础之上进行优化。对此，集团企业在选择预算编制方式方法过程中还应当考虑到公司自身的实际业务性质，对于某一业务量一定的，可以选择固定预算法;对于计划期间内业务量可能发生变化的，可以选择弹性预算法;对于在上期项目成本基础上需要进行调整的，可以采用增量预算法;对于不需要考虑以前发生费用的，一切从零开始的业务可以采用零基预算法;对于以不变的会计期间作为预算期的，可以采用定期预算法。科学、合理选择预算编制方式方法尽可能地避免各部门或子公司在预算执行过程中超预算或重新调整预算情况的发生，为预算管理工作顺利进行提供一定保障。

3.2实施项目成本核算精细化

集团企业在对自身项目成本进行核算过程中应当对子公司以及各个部门各环节及不同类型的资产所消耗的项目成本进行分类核算，将发电成本、输配电成本以及其他费用系统全面地体现出来，以便管理人员的对项目成本合理性的判断，对于所产生的不合理项目成本要采取合理的措施进行控制。同时，考虑到集团企业所拥有的固定资产数量和种类多样化的特定，集团企业在对这部分项目成本进行核算时应当进行分阶段核算，不仅要在使用后进行核算，而且还应当在使用前对这类资产事前、事中评估测算，确保项目成本数据信息质量。

3.3实施项目成本控制精细化

集团企业的管理层人员不应当仅仅将关注点放在发展速度上，对于自身项目成本管理工作也应当给予一定的重视。对于项目成本管控工作，一些管理层人员应当清楚地认识到此项工作需要各个部门和子公司共同合作，有投入一定精力去推进此项工作，实现公司项目成本管管控机制得完善。同时，集团企业对于各个部门和子公司在项目成本管理控制认识上还应当不断加大宣传力度，使一些部门和人员深刻地认识到内部控制工作对公司发展的重要性，能够积极配合相关部门开展此项工作，进而推进公司项目成本管理工作顺利进行。此外，公司应当适当投入一定的资金用于项目成本沟通交流平台的建设，使一些部门或个人在项目成本管控工作的问题和建议得以全面反馈，通过及时沟通交流来解决这些问题，尽可能地控制和防范项目成本管控风险的发生，避免一些不必要的资源浪费，为公司实现效益最大化提供一定保障。

3.4实施项目成本考核精细化

集团企业还应当积极建立健全自身项目成本控制考核機制，主要可以从以下几个方面来完善，实现项目成本考核精细化。第一，完善考核制度内容。公司的管理层应当在原有考核内容的基础之上进行优化，要具体到细节中去，明确赏罚机制，使项目成本考核工作有序进行，为考核结果的准确性和真实性提供一定的保障;第二，完善考核方式方法。集团企业在选择项目成本考核方式方法上不仅要关注成本实际与计划的比对，而且还应当充分结合当前的业务和项目进度，将各类因素都考虑在内，提升项目成本分析深入，为实现项目成本考核精细化奠定坚实的基础。

参考文献：

[1]石章强.精细化管理的三道坎[J].财会学习，2016（13）：22-25.

[2]侯喜梅.浅析企业如何推行精细化管理[J].河北企业，2017（9）：30-35.