浅谈海外工程的成本及风险管控

摘要：通过总结海外项目履约中的经验与教训，主要围绕项目的不同阶段以及不同的合同条款，找出管控重点，建立风险评价制度和应对措施，以供涉外工程的企业，特别是涉及中东地区项目的企业参考，从而避免产生不必要的风险，增加不必要的成本。

关键词：海外工程;风险管控;成本管理

一、引言

一个项目合同一旦签订，合同条件带来的风险就己成定局，尤其是海外项目。很多中国企业响应“丝绸之路”和“一带一路”号召，积极开拓海外市场，但同时我们将面临各种不确定风险，现将我们在合同签订以及合同履约中遭遇的履约风险进行总结，分析其形成因素，以及如何采取应对措施，有效进行成本管控。

二、存在的风险

合同中描述了对于有经验的承包商，对风险的估计是充分的，对数据整理、土地的勘测、当地劳务市场情况、施工的深度和高度、设备的安装深度和预装配的程度、合同执行期间官方规定的增加工资和报酬的因素、合理执行完成工程以及修补缺陷所必要的一切工作因素均考虑在合同价格内。因此而带来以下风险：

（一）项目招投标及合同条款带来的主要风险

项目在招标和合同签订时即描述了对于有经验的承包商，对风险的估计是充分的，对设计数据整理、土地的勘测、当地劳务市场情况、施工的深度和高度、设备的安装深度和预装配的程度、合同执行期间官方规定的增加工资和报酬的因素、合理执行完成工程以及修补缺陷所必要的一切工作因素均应考虑在合同价格内，在图纸不明情况下，或为开发新市场匆忙投标由此带来成本不确定风险，主要有以下风险：

1.海外项目在招标时多为概念设计，要求承包人报总价包干价竞标，受投标时间的限制，承包人仅凭类似工程和经验拟定工程量报价，造成实际工程量与投标时的工程量有很大偏差。同时合同中对项目的材料、材质等技术要求约定不明，也容易造成执行过程中成本失控。

2.未充分了解当地有关政策法规、业主管理要求，例如对当地安全员的配置、安全文明施工（脚手架搭设的架子工必须得到业主认可）、质量验收规则等不熟悉，在投标报价时未考虑充分，在实际履约中投入远比想象中大，导致成本增加。

3.在合同条款中未约定由承包方进行设计转化，容易造成转化的设计含钢量过高或参照标准过高，导致成本超出预期。

4.合同中未约定属业主责任范围的因劳工签证未及时办理与劳工政策发生变动导致成本增加的索赔条款。

5.采用依托当地公司为总包进入海外市场的项目，往往要求签订“背靠背”合同条款，在工程支付及索赔等方面无法越过总包直面业主，无法合理主张承包方的权利，还将承担总包方的管理成本，导致成本不可控。

6.合同中未约定甲方所供应的设备状态，导致供应的设备部件零散程度超出预期，导致承包人的安装成本增加。

（二）项目在履约过程中存在的主要风险

1.承包人配置的既懂英语又懂施工以及规范的高素质技术人员不足，产生与咨询工程师、业主沟通不畅的风险。

2.在分包合同签订时容易忽略分包提供的机械、设备、材料及人员资质需要资格复审以及第三方检测和考核，导致成本增加。

3.设计单位不及时提供图纸及备料计划，而涉外物资采购、运输、清关等均存在一定不确定因素，導致现场窝工并影响进度的风险。

4.因当地气候原因导致构件防腐质量、焊接质量变差，返工工作导致成本增加。

5.国内供应的设备及钢结构达不到外方严苛的技术标准，重新供货或当地修配改导致成本增加。

6.对分包单位的派谴人员的身体状况、劳动合同、工资发放、护照等未进行充分掌握和管理，从而增加因身体原因被谴返、劳资纠纷、擅自离岗进入第三国等不确定风险。

7.涉外项目容易因外方在设计、技术、质量验收等方面的苛刻要求不仅导致工期延长和成本增加的风险，对国内派谴人员的团队建设以及心理疏导也极为重要。

三、风险管控

（一）合同签约阶段

1.项目团队必须全面了解项目所在国的交易惯例、标准适用、资源情况以及合作方经济保障，履约能力等;

2.在合同签订前必须对当期汇率以及趋势进行评估，再选择签约币种;

3.针对总价包干项目，在合同中应明确约定包干的范围、工作内容、图纸版本号等，并约定当工程量有较大出入时需调整等。

4.签约前相关人员必须对项目执行的标准、技术规范、业主的特殊要求、质量安全等进行审查，是否与投标报价时一致，考虑是否充分。

5.仔细研读合同，全面排查不确定条款或约定不明的条款，对该条款进行谈判与明确。

6.以会议形式进行合同交底。将招标文件、投标策划、投标技术方案、投标报价分析、合同谈判记录等向系统部门和项目部进行交底，共同做好下一步的履约策划。

（二）项目履约阶段

1.项目人员组织架构需精心策划，尽量配置综合素质较高人员，并做好备用人员储备。

2.对各专业施工队伍的摸底和考察，选择能打硬仗的队伍，并考虑一定的储备人员。

3.建立有效的项目部管理机制，将各专业队伍的人员进行统一管理，并开展当地法律法规宣贯，技术培训，建立活动室以及心理疏导人性化机制。

4.对物资、汇率、物流、海运等进行全面策划，与当地和周边国家资源相结合，采购设备需考虑备件和配件，以及项目所在国是否存在限制等，同时考虑充分的供应和运输时间，建立目标成本管理机制。

5.全员学习合同，项目管理人员必须将合同条款滥熟于胸，发现偏差及时管理，建立非承包人原因及时索赔机制。

6.建立完整的资料信息收集和管理制度，为结算和索赔打下坚实基础。

7.从公司到项目部建立两层级风险管理组织体系，实行风险识别及时报告制度，两层级系统部门有效联动，对偏差及时识别，并制定应对措施，对措施推进的有效性进行评估，并提出改进方案，从各系统全方位进行偏差管理才能风险可控，实现项目策划目标成本。

四、结束语

总之，海外工程存在“一切对外行为即为合同行为，一切对外文件即合同文件”的特性和高度，在全过程管理中，建立闭环式风险管理机制，在不确定的环境中认真做我们能确定的事，才能有效控制成本。

作者简介：李红霞（1970-），女，上海人，中国五冶集团上海有限公司，法律事务部，经济师，研究方向：合同风险管理。