创新管理模式 助推提质增效

摘要：当今的社会经济在不断的发展，建筑行业市场也在不断紧跟着发生变化，虽然在跟随社会经济发展的脚步时企业得到了可观的发展，但也面临许多经营管理困难和难题，企业管理控制难、项目管理不合理等问题越来越突出，而我国建筑行业同质化比较严重，行业内竞争又日益激烈，因此，每个建筑施工企业的经营管理模式和方法不能墨守成规，必须与时俱进，才能在市场中立于不败之地。实践中，经营管理的创新有很多种，诸如：管理组织的创新、管理方式的创新、管理目标的创新、管理对象的创新等等，本文通过分析中铁某集团市政工程有限公司（以下简称市政公司）在工程项目区域管理上的做法和效果，说明管理模式创新对企业发展的积极作用。

关键词：市政工程;管理模式;经营管理

市政公司面对急剧扩大的规模，自2014年起先后在沈阳、宜昌、武汉、亳州、襄阳、台州6个成立区域经理部，对如何进行区域内项目统一管理进行积极探索。公司在充分调研基础上，经过多次意见征集和会议论证，于2018年正式形成了工程项目区域管理制度和办法，对区域管理机构设置、运行机制、经济关系和工程项目绩效考核进行了明文规定。公司通过六、七年的工程项目区域管理实践，整合了企业各类资源，解决了因规模扩张带来的管理压力，在提升项目管理水平、推进区域滚动发展和促进企业提质增效方面发挥了重要作用。

一、优化配置人力资源，打造新型管理团队

市政公司区域内各项目人员根据其职务进行细化重新分配，进行集中办公，集中职务人员主要包含：工经、劳务、财务、技术、党建、物资机械等全部人员，集中办公在一方面可以优化办公氛围，提升人员办公效率。同时可以减少人员配置，大幅压缩管理费用。以2018年沈阳区域内地铁项目作为案例，根据其合同标段，该区域应设置项目经理4人、技术人员100人。在区域项目管理体制下实际配备55人。在岗位设置方面，设区域项目经理1名，同时任职其中一个项目的项目经理;另设项目经理3名，负责另外3个项目部的施工管理;设区域党支部书记、总会计师、总经济师、财务部长、物设部长、工经部长、试验室主任各1名，分别统筹负责区域党组织工作、财务、物资设备、工经和试验的管理工作;各项目部均单设项目总工、项目副经理、安全总监、工程部长、安质部长等职位，负责各项目部的施工生产、安全质量的统筹管理。各项目部主要设置工程部、安质部、物设部，配备相应管理人员，负责施工生产、安全质量、物资设备的现场管理。在该模式环境下，会得到更加合理的人力资源配置方式，更加饱满的员工工作任务，并且优化了员工队伍结构，项目管理费用得到有效控制。

二、统筹协调各类资源，提高资源利用效率

在工程项目区域化管理体制下，区域内各项目的人力资源、机械设备、周转材料、测量体系、劳务队伍等内部资源进行统筹配置和充分利用，大大减少了施工中的重复投入和资源浪费。如公司武汉区域地铁项目车站主体钢支撑、模板等周转材料需要量巨大，武汉区域项目统筹安排施工计划，集中力量和资源将钢支撑、脚手架、模板等周转材料先投入到施工作业面充分的蔡甸线七标项目，然后再将周转材料调配到五号线一标项目使用，使得武汉区域2个地铁项目施工只用了1个项目的周转材料，极大地减少了施工投入。专业整合方面，组建了一只区域测量大队，该大队成员以拥有深厚监测工作经验的检测工程师为首、队员皆是专职检测技术人员。拥有了检测大队，省去了以往一样将检测工程进行整体外包的麻烦。区域测量大队成员分布为大队长一名、专职检测人员四名。且在每个项目均设置了一名监测主管，负责各个项目的监测任务。监测队队长则根据每个项目风险情况分析来选择驻扎项目地，同时也从各个项目抽调部分技术人员来兼任监测人员的任务。保证了每个项目区域监控量測的任务顺利完成，也同时将抽调技术人员培养成成熟的监控测量人员，有效地节约了管理费用。

三、加强项目集中管控，降低项目运营成本

业务集中管控是市政公司工程项目区域化管理的主要方式，通过成本、财务、物资等集中管控，提高项目管理水平，实现提质增效的目的。具体做法是：

（一）区域劳务集中管控

区域各劳务队伍实行集中管控，根据区域中标项目数量和施工特点，对劳务分包方案和计划统一策划，统一编制土方、主体结构等劳务队伍招标文件，采用区域劳务集中招标的形式，对劳务队伍的人员调配及机械设备的调配起到了积极的作用。采用区域劳务集中招标的形式可有效降低劳务队伍的管理和运营成本，劳务队伍进行人力与机械的统一协调，提高项目的经济效益。同时，在招标过程中，坚持统一、公开招标，使劳务分包更加透明和规范。例如市政公司沈阳项目根据沈阳地铁施工特点，对劳务分包方案和计划统一进行，并统一编制了土方、围护桩、喷射砼、主体结构、钢支撑、防水等招标文件并报公司进行审批;在市政公司的参与指导下对劳务分包招标采用了区域统一招标的方式进行，初步选定入围单位，再进行多轮谈判，最终择优确定劳务分包单位。

（二）区域工经集中管控

区域集中管控范围内各个项目工作，在每月23日前各项目完成上报结算，25日前完成经济活动分析，再由区域内总经济师对区域内各个项目每月施工结算进行分析和汇总，分析各项目部结算过程的优缺点。区域总会计师每月根据经济活动分析进行集中统计分析，项目部每月28日集中讨论分析。区域内各项目集中结算时间统一，集中分析各项目部结算过程的优缺点，互通互补，以提高项目管理能力。区域内各项目集中核算统计分析各项目的盈亏点，保证了每个项目之间精准核算，并明确指出各个项目在下一时期的工程经济管理重点。区域内各子项目变更索赔工作由区域工经部牵头指导开展，充分利用区域人员经验丰富以及各项目业主相同、主管部门相同等有利条件，促进相关工作的推进，有利于节约成本的同时，竭力争取效益最大化。

（三）区域物资设备集中管控

区域各项目物资实行区域集中管控，区域经理部成立物设部负责区域的物资设备管理。区域各项目中标后对所属地区的物资进行调查，根据各项目部同一性的特点，整合区域各项目主要物资设备需求计划并进行区域集中采购，达到以量换价的目的。机械设备管理方面，由区域物设部集中各项目设备需求计划，报公司审批后根据集中管控要求进行临时设备租赁，挖机、吊车等通用的租赁设备在区域内灵活调拨，费用独立核算，进一步提高设备利用率，降低各项目设备租赁成本。同时，区域物设部建立周转材料、小型机具及机械设备台账，因各个项目之间拥有集中，项目类型相似的特性，所以区域内物设部对周转材料和小型机具进行了集中调配，根据各个项目开工时间和工期进度的差别分析，将设备材料进行内部借调，降低了机械成本，提升了设备使用效率。

（四）区域财务集中管控

在根据财务区域核算基础上，进行资金集中支付工作与全面预算管理工作。在区域项目管理内集中财务人员进行统一管理，所有财务人员均集中在一个项目部，其他项目部不配置财务人员。在会计核算方面，以“核算集中，分账管理”为原则，各项目会计核算由区域财务部集中办理。以中国中铁成本管理信息系统为工具，以财务支付为手段倒逼劳务、物资、机械管理的各项流程。各项目部每月根据项目施工计划要求编制人、材、机方面的资金需求计划、办公室负责编制项目管理费用资金需求计划、安质部编制安措费需求计划，最后由财务部根据以收定支原则编制整个区域项目月度资金需求计划及债务、现场经费支付计划，报上级公司进行审批，并严格按照上级公司审批结果进行支付。

四、工程项目区域管理的实施效果

（一）直接提高了企业的经济效益

在区域项目管理体制下，通过员工集中办公、一人兼管多个项目、人员的相互调配，有效节约了人力资源，压缩了管理费用，各类资源的合理调配和集中管控的实施有效地控制了成本费用，变更索赔的集中开展扩大了项目收益来源。如公司沈阳区域项目、宜昌区域项目和武汉区域项目三个区域，相比标准配置减少87人，每年合计节约管理成本约1740万元。沈阳地铁区域项目截至2018年度，通过劳务招标降低劳务分包成本共计325万元;另通过物资集中招标，对比采购清单价格共计节约成本981万元;周转材料及小型机具的集中管理调配周转，累计节约费用200万元。项目的成本降低，直接带来了企业效益。市政公司沈阳区域截至2018年度，项目累计降低成本费用约4025万，宜昌区域项目累计降低成本费用2067万元，为企业创造了巨大的经济效益。

（二）有效提升区域的管理水平

区域管理体制下，将统一各项目部的管理思路以及管理模式，各个项目部可以相互学习取长补短，对该区域内某一项目产生的问题提醒给其他项目部，大大降低了同等问题出现的次数，提高了区域内的管理水平。

同区域内进行人员集中办公。财务、工经、物资机械、测量等部门人员统一办公，能够更直观地观察出每个员工的专业业务能力及个人素养差异。在每个专业体系内配置一名经验深厚的员工作为引领人。带动项目区域内该业务的发展，降低项目管理风险，提高系统工作素质。区域集中办公管理，使得人员队伍的结构趋于合理，优化了梯队建设，为企业培养大批高素质办公人才做出了贡献。

（三）實现区域市场的滚动发展

区域项目部坚持“以现场保市场”的理念，对外统一展示企业形象，提升了企业在区域内的整体竞争力，获得了区域内各关联单位的高度评价，为后续市场营销工作的开展提供有力支持。如公司沈阳地铁区域项目用一个个精品、优质工程回报当地政府和社会各界，先后获得“全国市政金杯示范工程”、“辽宁省建设工程世纪杯”、“辽宁省市政金杯示范工程”、“辽宁省安全文明标准工地”等多项大奖。通过干好在建项目，加强与中铁投资公司、地铁公司、地方相关单位协调沟通，积极主动寻求新施工项目，成功中标沈阳地铁4号线后续项目、沈阳南部污水处理厂二期、新民污水处理厂等项目，实现了企业在沈阳地区乃至辽宁地区的持续发展的目标。

五、管理模式创新的几点思考

（一）管理模式的创新要有积累和储备

任何管理模式的创新都不是一朝一夕的事，更不能为了创新而创新，这里有一个从量变到质变的过程，有一个从实践到理论，再从理论到实践的过程，需要时间的积累和人才理念的储备，如公司项目区域管理模式从摸索到成熟约六、七年时间。

（二）管理模式创新必须解决组织结构不合理问题

迅速扩张的生产规模，很容易形成管理不到位，责任分工不明确等问题。好的管理模式，要有一个良好的组织结构，方便统一思想，快速传达和贯彻，有较强的执行力和工作效率。区域管理模式就是解决区域内组织结构不合理的有效形式。

（三）管理模式创新要确保经营管理风险防控

管理模式无论怎么创新和改革，必须要有效控制安全、质量、工期、成本、信用等风险，既是出发点，也是落脚点。公司用区域管理的模式，很好解决和控制了这一系列问题和风险，挖掘了内部潜力，形成发展动能，扩大企业影响，最终促进企业的提质增效。

作者简介：

陶慧丽，中铁市政环境建设有限公司。