管理会计在公司绩效考核中的应用

摘要：当前，管理会计已经成了很多企业进行企业管理的一种有效工具。如何合理利用好这种管理工具，如何把企业的绩效考核制度健全，如何好好制定考核方法，本案例将对东洋机电（中国）有限公司的管理状况与问题进行分析，并通过系列调整与优化，将绩效考核这种管理会计工具引入、应用到其综合管理体系之中，从而帮助企业更好地进行利润获取及综合管理，提高企业的核心竞争力，使企业长久立于不败之地。

关键词：管理会计;绩效考核;应用分析

一、管理会计与绩效考核的相关理论

（一）管理会计与财务会计的区别

首先我们通过管理会计报告和财务会计报告，了解一下管理会计和财务会计的区别。（表1）

通过以上比较，我们可以看出管理会计可以简单地论述为公司的内部会计，业务会计，项目会计，是一种管理手段。我们应该加强管理会计的应用意识，应尽快转变传统的管理观念，学习和了解管理会计，重视管理会计的应用，把管理会计应用意识深入人心。

（二）绩效考核的概念

所谓绩效考核，是通过科学合理地制定每一个组织、每一个部门，每一个人的目标，并且由公司全体员工参与的公司业绩和成效计划的制定、有效沟通、评价考核绩效以及应用最终达到我们想要的目标，这个持续不断的过程，是一个完整的流程。

（三）管理会计的工具在绩效考核中的应用

管理会计的管理工具很多，有平衡计分卡、作业成本管理、滚动预算管理、本-量-利管理分析、KPI指标等，我们可以选取关键成果领域，通过平衡计分卡利用图、卡、表来实现我们的战略规划等，促进企业绩效考核。例如，合理运用平衡计分卡中的销售额、毛利率、净利润、现金流量以及资本报酬率等来对企业的绩效进行考核，他们在企业管理中起的作用不进相同，如何能利用好这些管理会计的工具是我们本文应解决的问题。

1.公司设立的绩效管理指标形同虚设，在管理的过程中，缺乏有效的时候跟踪分析，部门之间协调问题困难，成本费用浪费严重，员工工作缺乏主动性和积极性。

2.部分部门岗位设置不够合理，有的岗位人员富余，有的岗位人员不足，在工作的过程中，员工抱怨的声音很多，因此，要想达到公司预定的目标利润，首先应把各部门的组织框架制作好。

3.公司内部降本增收意识差，成本控制效果差，每年的预算与实际相差很大，科学管理意识不足，工作效率差。

4.风险防范意识不强，且风险防范机制不健全，在财务管理等敏感性与重要性较为明显的管理活动开展中，管理人员缺乏较强的风险防范意识，且公司内部也并未形成健全的风险防范机制，这导致一些财务风险和系统性风险因素长期存在。

5.管理会计专业能力不足及部门沟通问题。

二、管理会计在公司绩效考核中的应用策略

（一）理顺绩效考核管理的思路

1.公司内各个部门及员工群体需要对绩效考核设计的目的目标有较好了解，公司内部更是要发挥管理会计岗位及人员的总要作用，为绩效考核的应用打下基础根据绩效考核的应用需求进行组织机构优化及调整。

2.精细化管理视角下将各部门与各岗位工作的职责进行细化，管理会计师要结合实际状况对岗位职责、任务与价值进行说明，确立出新的绩效考核实施方案。

（二）创新公司组织形式

公司管理层对绩效考核的态度和支持程度会对绩效考核应用起到很大作用，管理会计师岗位的设置知识公司组织构架上的一个首要变化，具体来说，公司组织构架上的变化如图1。

企业需重新设立绩效考核指标，根据每个部门负责的主要业务进行不同的KPI指标设定。如何对考核部门的指标进行正确的设立及划分呢？我们可以大概分出两类来，第一是定性指标;第二是定量指标，因有些部门的考核内容无法用数据表达，只能采用定性指标，这样设置可以对全部要考核的业务做到面面俱到。而我们设定的指标也不是一成不变的，在企业的每个发展阶段是不相同的，应该随着企业的发展变化而变化，与时俱进。我们之所以设置不同的指标，是希望对具体的业务有对应的考核标准，对业务的标准化实施有个明确的指导作用，当然在实际的运行中，还会参考其他一些因素，比如市场不可控因素等。下表为重新设置的各个部门的KPI指标（图2）。

每年年初确定下各部门的绩效考核指标以后，由财务部负责经营分析的会计每月进行各部门的计划指标和实际加预想的归纳汇总，并整理报告资料，每月各个部门进行最少一次的经营会议讨论，针对本月及本年各个部门达成情况进行分析讨论。对做得好的进行表扬，做得不好的进行批评指正，同时提出改善措施，并由监督小组进行事后监督。

在每月的绩效考核活动开展后，管理会计师对绩效考核表进行搜集，整理与分析并形成管理会计报告与绩效考核结果报告。

通过以上操作，财务状况得到持续改善：三年来公司的资产负债率由67%下降到32%，下降了37个百分点，在集团排名靠前;由于实行KPI指标管理，公司的运营成本及制造成本管理成本下降，每年新增订单2-3亿，为公司的稳固发展提供了坚实的销售保障。管理水平不断提升：一是建立了月度会议机制，确保了问题的及时发现和解决，实现了公司总体部署可控。二是通过设计互评机制，部门间的协作进一步加强。三是通过量化评价，明确了责任，重点工作得到有效保证。

（三）风险防范意识不高且风险防范机制不健全的改善策略

1.對员工的内部控制意识进行持续不断的培训学习，合理化利用企业的各项资源，从而让本部门的效率提高。

2.内部控制制度落到实处，不流于形式，公司连续几年以这样的频率改善防范风险：集团每年进行海外子公司两次内部控制制度的实施情况监督，有效地遏制了职务不作为或者因流程不规范导致的企业经营风险。

3.对公司公开的信息进行保密控制，为了提高效率，开发系统技术，但是会因为操作的人多导致信息过度披露的情况发生，在实际业务操作中，只有企业管理措施到位，在内控制度具备了透明和公开性，才能更加合理公正的防范各类风险。

（四）管理会计专业能力不足的改善策略

1.财务部内部建立培训制度，对内培训和对外培训相结合，我们也可以通过互联网学习会计管理专业知识，有的放矢地进行学习，增加考核考试制度，提高会计的学习兴趣，在实际业务中运用所学习的知识更好地为公司提供服务。

2.加强各部门之间的沟通，在沟通的过程中，大家积极提意见和建议，在企业价值的前提下，大家求同存异，对一些不合理的事情，偏离实际业务的要求及评价内容指标集体讨论也可以调整，只要能提高员工的积极性，对公司的发展有利，能创造价值的方案我们都采纳。

三、总结

总之，使用管理会计中的工具对企业的各个部门进行绩效考核正是体现了精细化管理，这种绩效考核可以让企业的成本费用下降，可以提高员工工作积极性和工作效率，使得企业的管理工作标准化、科学化，使企业长久立于不败之地。

参考文献：

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[2]李德宏.基于管理会计视角的全面绩效管理[J].当代会计，2019（01）：54-55.

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[4]张榕.管理会计在企业绩效考核中的应用案例分析[J].财会学习，2018（25）：93.

作者简介：

孙旭玲，东洋机电（中国）有限公司。