创业六年，市值300亿美元，跟谁学怎么做到的

吕伟胜

好團队的标准和特征

好团队要符合三个标准：靠得住、有本事、群众说好。

靠得住是要忠诚、敬业，还要忠于职责。不仅要靠得住，还得有本事，业绩要好。最后，群众还要说好，也就是说这个人或团队得到的整体评价不错。从公司、高管、员工层面，都应该符合靠得住、有本事、群众说好的特点，才算是一个好团队。

好团队还应该有这样的三个特征：能力互补、背景互补、价值观相似。

既有年龄稍大、经验丰富的，又有非常年轻、能打能冲的;既有高学历的，又有学历一般的;既有男性，又有女性;尤其是在专业技能方面，应该非常互补。能力背景互补，价值观一定要相似，否则三观不合，一生尽毁。

好的团队在不同阶段还有不同的特点。创业初期的特征即前文提到的能力互补、背景互补、价值观相似。

快速扩张期要形成团队模型，能够快速复制。如果所需人才总是很难找到，团队便无法复制，要形成一整套招聘、培养和复制团队的流程和方法论，让团队快速扩张和发展，支持业务推进。

第三个阶段，在业务稳健运营期，要持续提高产能、保持进化。这时团队已进入平稳期，增长不如快速扩张期快，人均产能陷入瓶颈，员工收入无法进一步提高，员工管理半径难以增大。这种情况下，员工会有所懈怠，甚至会有离职的情况出现。此时，如何提高人均产能，保持企业进化和发展，是每一个创业者都要思考的问题。

创业初期，如何找到对的人

创业初期，还在探寻盈利模式，此时要不断尝试。根据很多创业成功和失败的案例，我们总结了一些经验。

招聘比培训重要

如何找到想要的人？重要的是把好招聘关。如果你招进来的是一棵大树的种子，假以时日终能长成参天大树;如果招进来就是一个草种，再浇水施肥，它也长不大。创始团队的高管要重视招聘，招到对的人，可以节省时间和精力，让你抽身去做更该做的事。

多年来在新东方和跟谁学的经历，我学到了团队管理的16字箴言：选人要准、用人要狠、管人要严、待人要好。

招聘十问

问题1：候选人的能力经验都非常符合，但不能加班，要不要？

团队在一起，氛围、状态和士气非常重要。我们需要共同奋斗，一起拼搏一个好未来的人。如果招聘标准高，团队组建得好，团队能力、价值观等都很合适，即使暂时没有业绩，未来也一定会出业绩。要坚持找到对的、价值观符合的人，不要着急让不合适的人进来。如何识别对的人？能力经验互补，价值观相似。

问题2：如何选择合伙人？

开“夫妻店”，亲戚、同学、同事、朋友推荐和外部推荐，哪个最靠谱？最靠谱的是同事，其次是同学，最不靠谱的是外部招聘。跟不认识的人合伙创业是很艰难的一件事，因为不知根知底。

问题3：当产生重要管理岗位空缺时，优先内部提拔还是外部空降？

财富500强公司大部分是优先选择内部提拔，我也比较支持内部提拔，但有前提条件：内部提拔真正可以找到优秀人才。

外部空降首先适合要开全新业务，内部没人擅长的企业;其次适合一个新的岗位需要收拾烂摊子的企业;第三适合内部提拔不出人，特别是一些创业公司，无法短期提拔特别强大的管理团队，因为管理梯队的形成需要一定时间。

无论是新组建团队开创全新事业，还是接手一个不太好的团队，要换血、改组和培养感情，大致需要三年时间。

我2008年刚到杭州新东方学校当校长的时候，工作风格跟其他人很不一样，适应了大致三年;后来我参与创建跟谁学，也大致花了三年时间才让团队磨合好。

问题4：如何在面试中识别对的人？

跟谁学的选人标准是：阳光善良、自驱自燃，因为打赢过若干胜仗而自信的。

有一种很有意思的选人标准叫PSD模型。所谓PSD是指poor smart and strong desire to get rich，即出身贫寒、头脑聪明而又野心勃勃，想要改变命运的年轻人。

庄子《列御寇》九征中讲了9种观察别人的方法，可以用于自我观察，自我提醒，也可以用来考察别人。

“远使之，而观其忠”，意思是把一个人派到很远的地方去执行一个看上去微不足道的任务，看看他到底是认真完成，还是吊儿郎当，牢骚满腹。或者故意去冷落疏远一个有功劳的人，不提拔他，看他心态如何。

“近使之，而观其敬”，意思是故意把一个人带在身边，看这个人是不是仍然懂得保持对领导的敬畏，保持一定的适当的距离。

“烦使之，而观其能”，意思是故意给一个人很多工作任务，看他能不能同时完成，同时进行多线程处理才适合做领导者。如果只能干一件事，这个人只适合做专业技术工作。

“卒然问之，而观其知”，意思是在开会的时候突然问一个没有准备的问题，看他的反应如何，能不能说得上来。

“急与之期，而观其信”，意思是突然邀约一个人，给他很短的时间，看他是立刻推掉别的约会来赴你的约，还是会告诉你说对不起，我约了别人，不能不守信。

“委之以财，而观其仁”，意思是故意给一个人本来并不属于他的财务，看他是不是廉洁。

“告知以危，而观其节”，意思是故意告诉别人我们现在的危难，看他是愿意跟我们同舟共济，共度难关，还是立刻产生打退堂鼓的想法。

“醉之以酒，而观其则”，意思是故意灌醉一个人看他酒后的反应。

“杂之以处，而观其色”，意思是故意把一个人放到很嘈杂的环境里，看他是否能够专注于眼前的工作。

问题5：如何识别短期机会主义者？

有的人无论你问他什么问题，他非常清楚你背后的目的是什么。他回答得很好，但其实根本不是那么回事。

对此，关键在于不要看他说什么，要看他做什么。你说你对公司忠诚，你做了什么事体现忠诚？你说你很能干，你的业绩如何？看一个人做什么才是最重要的。

背景调查很必要，最好至少调查两个人。一个问他以前的上级，另一个问他另一个上级或者人力资源总监。

问题6：选人如果不能完美，最重要的是哪条？

我认为要性最重要，即他内心有没有真正想把事情做好的动力和冲劲。就算没有人要求他，给他奖金，甚至没有任何回报和表扬的情况下，他愿不愿意把事做好。你有了要性，你要招一群跟你一样有要性的人来做事，这就是价值观相同。

问题7：刺儿头能用吗？

人分成四种：有本事有脾气，有本事没脾气，没本事没脾气和没本事有脾气。如果一个人有本事有脾气，只是二等员工;有本事没脾气的人，才是一等员工。真正优秀的人才懂得控制自己的脾气。

我会用刺儿头，但我知道他难堪大用。管理需要圆润、融通、妥协以及坚定的目标和信念。对于刺儿头员工，不要上来就交给他很重要的职责，让他从小事做起，一步步来。时间可以缩短，阶段不能跨越。经过一段时间的培养，他会慢慢改变，理解领导的想法。

问题8：连续创业者能用吗？

如果连续创业者始终没有成功，但团队一直没有散，我认为此人非常厉害。这种情况下投资人愿意投资第几次创业的创业者？答案是第二次。第一次没经验，往往会失败。如果连续创业三四次，每次都失败，他自己也没有自信，很难成功。一般第二次创业可以投，因为他失败过一次，心气不是那么高，但多少有点自信，同时已经吸收了一定的教训，他会知道哪些事不能做。

如果我们能找到一个第一次创业失败，第二次不想创业，想参加一家创业公司的人，这类人比较适合用。

问题9：怀才不遇的人能成功吗？

我不相信在今天这个时代还会有怀才不遇的人，怀才不遇大概率此人压根就不是一块金子。

问题10：早期的元老如果跟不上企业步伐怎么办？

最佳方法有两种：一是引入空降高管，二是引入咨询公司。得罪人的事让别人来干。

管理是大爱，你要關注的不是一个人的生死成败，而是公司以及所有这条船上的人的家庭命运和生死成败，请别人走才是真正的大爱。

初创公司没人应聘怎么办？要价值观相同，有要性、要拼命奋斗，这样的人去哪里找？通常问我这样问题的人，都是没做过人力资源建设，没有真正把招聘当工作的人。任何企业管理者的首要工作是人力资源，尤其是招聘创业团队一把手，创业者要把80%的精力用于招聘。

留住员工最重要的是高目标、严要求，持续打赢胜仗，以及企业快速发展。无数经验教训表明，人不怕苦、不怕累，不怕挣得少，就怕没希望。企业持续发展，员工快速成长，才是真正留住员工的最强动力，低目标是对团队的最大伤害。

如果你刚好不是个狠人，不是一个特别有狼性的人，怎么带出一支狼性团队？答案是靠制度。这时候人力资源很关键，制定出考核制度替你做坏人。一把手应该做一个好人，在员工面前他是和颜悦色的，但在内部管理团队的核心成员面前应该是一个狠角色。

快速扩张期，如何调整组织架构

快速扩张期，组织架构应该如何调整才能保证团队的高效运转？怎样通过组织架构和企业文化的调整达到熵减而不是熵增的目的，来实现企业第二曲线的快速发展？答案是组织架构要与业务保持高度同频。

如何决定是否要做新业务？如何判断老业务是否值得坚持？新业务和老业务的关系应该怎样处理？明白了这三个问题，才能知道在快速扩张期如何搭建优秀组织团队。

判断一个业务该不该做有三个标准：赛道、标杆和团队。

所谓赛道是指这个业务的市场空间有多大，如果选择了这个业务，该如何选择细分领域？选赛道不仅要考察市场规模，还要清楚参加服务的人有多少，付费意愿有多强，续费概率有多大等。

二是标杆，在这个赛道中有没有人已经做得很大。如果这个行业里第一名的公司一年才做三五千万营业额，你就很难做大。

创业成功最重要的一个方法，并不是做一件前无古人的事，而是第二次发生，换一个时间，换一个地点，让别人的成功在你身上复制一次。

中国的教育市场是一年几万亿的大市场，线下已有很好的公司，如好未来、新东方都是巨头，线下场景也很大。我们把它搬到线上，是一个新场景，线下能成功，线上才有成功的可能;线下如果跑不通，线上极可能也难做成。

在我们做这个业务之前，行业已经有一年做几十亿的公司了，我们盯住它，看它什么地方做得好，向它学习;什么地方做得不好，我们改进和超越。这就是创业的关键。

如何判断一个老业务是否值得坚持做？可以参考业务模式四维度：刚需、客单价、市场容量和客户生命周期。

比如陶艺，客户是不是一定要学？学陶艺的人愿意付出多少钱？市场容量大还是小？这四个维度中，有两高两中才值得做。如果四个都是低或者都不确定，这项业务将很难开展。

以跟谁学所处的K12在线教育赛道为例。第一，是不是刚需？肯定是刚需。第二，客单价算高、中还是低？相对来说比较高。第三是市场容量，中国有2.6亿中小学生，容量足够大。第四是客户生命周期，孩子会从小学一年级学到高三毕业，甚至毕业之后出国留学还会继续学，他的孩子将来还要来学。客户生命周期足够长，是一个特别好的业务模式。

如何处理新业务跟老业务的关系？做一个新业务，最好让它独立发展。当年阿里巴巴做B2B业务起家，后来上市，2003年做淘宝业务时，由于淘宝跟B2B业务完全不同，阿里巴巴在保密情况下独立运作、独立发展、独立预算，最后成功了。

如果淘宝放在阿里巴巴B2B业务里来做，它还能成功吗？考核模式、激励方式、业务预算和研发的产品方向都完全不同，所以大概率不会成功。当新业务想去申请一笔预算的时候，财务会问投资回报率是多少？为什么要做？极可能把它扼杀在摇篮里。

稳健运营期，增速降低怎么办

如果一个业务经历了快速扩张期后达到平台期，没有那么快速的高速增长和发展了，该怎么办？

发展的时候能掩盖问题，一旦停止发展，很多问题会暴露出来，员工可能会松懈，团队可能会松散，骨干可能会离职。这时，尽管业务增速不那么强，但你可能已经在全国有了很多分支机构，总部如何让文化和支持都传达到位呢？

跟谁学是怎么做的？首先，分部负責人是总部派去的，在文化方面完全成熟，能代表总部运营当地的团队并招募相关的人员，保证了文化根基能够传承下去。

派招聘的新员工到北京学习、培训，或者总部的管理者到分部进行培训，通过面对面的密切接触，文化氛围的疏导和传递非常到位。

当有了各地的分公司，或者开设了不同的业务之后，保持团队文化不被稀释，保持原来的战斗力很重要。

判断一家企业是否优秀的指标是什么？我认为人均产能最重要。人均产能高意味着对于人才这样的稀缺资源进行了有效配置和利用，对社会做出了更高的贡献。如果员工不持续发展，工资不能提升，团队会有分崩离析的风险。

怎么避免员工成建制离职？以教育培训行业为例。培训行业分校区的校长，通常情况下应该只负责招生、上课，如果他还负责招聘老师、培养老师、管理老师，那么老师的招聘、解聘、考核、晋升、加薪、排课都是这个分校校长管控，他的权力就太大了，一旦离职，就会带走很多人。

因此，培训机构一个城市里的不同分校，应该把老师集中在总部坐班，由总部授权一把手信任的领导者垂直管理教学业务。老师日常在总部招聘、解聘、考核、培养、晋升、加薪、排课，需要上课时再派到分部去，上完课再回来，这才能避免成建制离职。

一家创业企业经历了快速扩张期和稳健运营期之后，如何持续保证未来战斗力？我们始终认为，企业成功的最大前提条件是组织能力。为什么跟谁学经历了这么多次做空，仍能保持旺盛的战斗力，市值还越来越高？未来能不能持续保持这样的优势是我们面临的挑战。

团队的持续成功等于战略方向乘以组织能力。战略方向就是持续找到高获利、高成长的空间，也就是你的赛道好不好，能不能持续找到更好、更多的赛道？组织能力就是比竞争对手更有效地执行战略，质量更好、效率更高、成本更低、人均产能更高。战略容易被模仿，组织能力才是真正的竞争壁垒。

要想成大事，最重要的是坚定的目标与信念。创业路上九死一生，这么多的艰苦，能坚持下来的只有目标与信念最坚定的人。

一个真正优秀的管理者和创业者，他的成功并不在辉煌的时候，而在失败的时候，在面对困难时的百折不挠，等待机会时的耐心隐忍，身处低谷时的绝地反击，受到诱惑时的不改初心。