试论疫情中航企的变革之路

□ 海富航空有限公司 邵海峰/文

新冠疫情发生以来，民航企业遭受的冲击有目共睹。尽管各企业都在想办法自救，但当下的生存和今后的发展形势严峻，需要我们既共克时艰又未雨绸缪。

企业面临困境，倘若把一切责任完全归咎于新冠病毒，反倒缺少了一份应有的内省与责任。如同一个大病一场的人，从其自身找寻病因则更加有益今后的健康。

企业营收，外靠市场，内靠管理。市场环境发生变迁，内部管理依旧，这种以不变应万变的逻辑常常是危机的先兆。换一个角度看，曾经使企业兴旺发展的道路，现在恰恰成了它们的阻碍，因为一些优良的实践活动已经超过了它们的有效期。

如何扭转危局，再创往日之佳绩？变革是惟一的出路。达尔文说：“得以幸存的既不是那些最强大的物种，也不是最聪明的物种，而是最适应变化的物种。”换言之，世界上只有两种企业：一种是在不断变化，另一种是被淘汰出局。面对疫情危机，民航企业必须改变思维方式，重新定位，调整经营模式，转变管理作风，改进管理机制，开启第二次创业。

反思企业的思维方式，调整组织的导向机制

每个企业都有自己的思维方式，在实施其愿景规划过程中，管理者通过企业导向机制有意无意地构建了员工的认识和行动，不仅使企业生存下去，而且在成长过程中把握住了正确的方向。

企业中的导向机制是程序、假设、规则和行为，它与组织中所有层级和各个分支的系统选择交结在一起：预算和资源分配、聘用和培训、行为准则、战略开发、产品开发、职权和继任规范，它通常具备两个功能：使企业与管理者的愿景规划相一致，使愿景规划与经济环境相一致。两者都是企业成功不可或缺的因素。可惜的是，在实践活动中，企业的导向机制大都体现在控制组织与愿景规划的内部一致性方面，而针对市场变化的控制却很少。当突如其来的事情发生时，企业管理者试图扭转不利的市场局面时，这种机制的惯性作用则会以令人失望的结果出现。

在日趋僵化的导向机制中，最危险的问题是它衰弱了市场信号，并使管理者耳中充满了杂音，导致管理者忽略抱怨和其他类型的不想听到的反馈意见，而这些意见如能被恰当采纳的话，将会给企业带来极大的价值。企业中的员工之所以依赖于僵化的导向机制，因为该机制正是企业一直要求他们追求的目标。当始料未及的事件发生时，导向机制反而干扰了准确的反馈，因为当企业之前的战略正常推进时，这种导向机制可以提供适时而准确的反馈，而在战略目标发生变化时，过去的经验阻挡了对新证据的把握。此次疫情暴发时，诸多企业显得束手无策，就是很好的例证。

如何改变企业的思维方式？企业管理者需要以好奇而严谨的态度对待组织的心理动力，就像对待技术分析一样。我们在进行战略分析的同时，还应培养如何学习和处理问题的成熟意识，两者缺一不可。过去什么地方出了错？我们的愿景规划是什么？我们采取了什么机制把它带进了我们日复一日、年复一年的工作中？要了解愿景规划中有多大成分依然有效，我们需要哪些数据？反思是最有效的手段，它使每一个高层管理者有机会对于企业的构成基础系统地阐述自己的意见和看法。

开启企业内部对话，重构全体员工个人契约

此次疫情，再次警示企业管理者：世界不可避免地在变化，公司现在的经营活动和活动规则有可能变得不合时宜。问题在于，员工不会把工作中一如既往的坚持视为一种不对路行径，但企业必需如此。由此，对话与沟通成为实施变革的首要条件。

对于变革，企业管理者和员工有着不同的认识：前者把变革视为一种机遇，通过把经营和战略结合起来，从而增强企业实力的机遇、迎接新的专业挑战与风险的机遇、得到进一步职业发展的机遇。但对后者而言，包括中层管理者，因为变革打破了现有的平衡状态，或许让他们感到不适应。

为了消除这种不适应感，企业应该适时开启形式多样的内部对话，如集体会议、脱产学习、微信工作圈交流等。使管理者和员工通过提出假设、收集信息、互相批评，把对企业命运的公开讨论变成一种正能量的行为，这为企业即将实施的变革活动打下了必备的思想基础。但要使变革顺利而深入地实施，企业管理者还必须高度关注并重构员工的个人契约。

那么，如何认识个人契约？员工和企业有着互惠的义务和相互的承诺（包括公开的和隐含的），界定彼此的权益，管理学将这种协议称为个人契约。它包含三个方面的内容：其一，书面上的。如工作说明书、劳动合同、绩效协议。企业根据员工工作需要，赋予其相应的权利与资源。员工对企业的承诺源于对下列问题的自答：我应该为公司做什么？工作中我会得到什么帮助？我的绩效如何测评？什么时间测评？以何种形式反馈？我的工作报酬是多少？它与绩效测评有多大关系？其二，心理上的。指劳资关系中比较隐含的方面，偏重于情感成分。如员工和企业之间的相互信任和互惠承诺，它是员工对个人目标和公司目标达成个人承诺的内在基础。管理者希望员工对企业忠诚，全身心投入工作，并对员工表现出来的承诺方式进行定期测评。员工通过下述问题的自答，以确定其对企业的承诺水平：工作中我应该多勤奋？我的付出可以获得哪些认可、物质奖励或精神满足？这些奖励对我有意义吗？在企业实施变革的过程中，管理者只有对员工关注的上述问题予以足够的重视，才能赢得员工对新目标和绩效标准的全身心投入。其三，实际上的。即那些体现在岗位设置、晋升、决策、冲突处理、资源分配、风险分担及裁员方面的规定或做法。员工通过观察企业宣传的做法与管理者实际行为的匹配度，来评价组织的价值观。员工通过对下述问题的自答，来确定其对企业的承诺：我的价值观与公司中的其他人相同吗？在公司中，决定谁获得什么的实际规则是什么？为此，管理层只有恪守言行一致、公平公正，方可营造出员工对组织忠诚的良好文化环境。否则，变革活动中一旦出现冲突和沟通不畅时，就会引发员工信任危机。

企业的变革，必然会改变个人契约的内容，如果管理者不对更改的内容进行说明和界定，那么，对员工而言则不可能接受企业改变现状的变革。

疫情之下，民航企业经营面临较大压力，这为组织变革提供了条件，使重构员工个人契约成为可能，没有管理者和广大员工思想一致、齐心协力的改革注定要失败。这要依赖于员工个人契约的修改，一般需经历三个阶段：企业管理者意识到变革之需，形成修改契约的组织氛围；引进一种新经营模式，使员工愿意修改契约，接受新条款；建立员工承诺和公司变革结果之间的明确联系。在这方面，稻盛和夫先生对破产中的日航的变革之法，颇具启示意义。时年78岁的他带着大田先生走进日航，做了两件至关重要的事情：

一是扭转管理层思维方式，更新经营思想。为说服这个规模庞大、作风官僚的公司管理者进行重大变革，他特意安排大田先生为高级管理层制订专门的经营哲学培训课程，并在百忙中亲自前往讲课，传授他在京瓷和第二电电（KDDI）的经营哲学和实践活动。之后，这种培训又扩大至公司中层干部及部分一线骨干员工，从而在日航逐步形成了以变革求生存的文化氛围和创业环境；

二是引入全员参与的阿米巴经营模式。面对亏损严重的日航，他倡导人人都是经营者，利用单位时间核算法，努力实现“销售最大化、成本最小化”的经营目标，他推行“以心为本”的经营，即让管理者与员工在互相信任的基础上开展经营。由此，日航上下级之间的交流得到根本性改善，公司全体成员建立起一种朝着共同目标努力的强有力合作关系，最大限度地发挥了员工的潜能。

仅用一年，就创造出日航60年历史上最高的利润，在世界700多家航企中脱颖而出。而且连续5年，利润和利润率在全球独占鳌头，即使在他离开日航后，公司仍然保持了高收益的企业体质。

危机是挑战者的特有机会。从新机遇中获得最大效益的企业，是由于在尽其所能中获得了最大回报。不要等到一个企业行将崩溃之时，才实施重大的变革。要对周围环境持续保持敏感性，善于识别风险，及时采取相应行动。历史数据显示：当正确率达到80%时就开始变革，要比正确率虽达100%却丧失了机遇更为可取。

至于变革的方向，从战略上讲，企业试图预测在5年、10年甚至20年后，这一行业将走向何处，一位世界冰球明星在解释自己的成功时说：“我是向着冰球将要去的地方滑行，而不是它已经在的地方。”我们也应该相信这种智慧。