工程企业“二次经营”中的成本管控探究

刘峥

摘要：紧抓成本管控是工程企业“二次经营”管理的重点工作内容，是提升企业竞争实力切实可行的重要手段。本文结合笔者既往项目成本管控实践经验，围绕工程企业“二次经营”中的成本管控展开全面探讨，以飨同仁。

关键词：工程企业;二次经营;成本管控

一、“二次经营”成本管理要素

所谓的“二次经营”是相对于施工企业投标竞争“第一次经营”之后，贯穿于项目施工管理阶段全过程的经营管理行为，其重点抓效益，因此成本管理尤显重要。而施工企业的成本管理是在施工项目履约过程中，也就是项目成本发生的过程中，对所消耗的人力、物资、机械设备等资源以及各种费用的开支进行计划指导、实时监督、定期调节、及时纠偏，以把各项成本费用控制在计划成本范围内，确保预计目标成本的实现。

二次经营的成本管理，是实现企业降本增效的重要途径，是施工企业充分利用在建项目特点，追求高效益、低成本经营成果的重要手段。施工企业二次经营成本管理的目标是实现项目最终利润最大化，这就需要项目管理人员不断优化施工组织、强化收支管理、提高生产效力，整个管理过程中通过经济分析活动细化成本子项目、量化收入与支出、创新管理提升管理效益，尽可能实现收入最大化、工程消耗量最小化、成本费用最低化，如此才能提高項目盈利水平，实现企业目标利润，为企业可持续发展打造良好的经济效益。

二、“二次经营”成本管理现状

（一）管理体系不够完善

部分施工企业领导对成本管理不太重视，特别是国有大中型企业，一味追求体量做大，停留在控制财务型成本而非经营管理型成本，也未能把成本管理纳入体系建设，缺乏完善的成本管理体制，从而导致执行力度不够、责权归属不明，各部门各专业口之间的协调难度大，甚至对成本管理开展起阻碍作用，增加了二次经营中成本管理的运行难度。

（二）管理理念不够科学

部分施工企业仍采取传统化的成本管理模式，成本管理专业人才的流失跟不上企业的快速发展，管理理念不科学、不规范，管理目标不明确，仅仅局限于以降低局部成本为主，而缺乏成本管理是推进企业长久发展发挥最大作用的格局。

（三）管理手段不够创新

施工企业处于建筑业的最前沿，往往追求安全、进度、质量等形象目标，管理手段相对落后、创新意识淡薄，对成本管理质量效率都会产生一定的影响。一是缺少高素质成本专业技术管理人员，对二次经营中的成本控制仍停留在陈旧的人工计算上，不会利用现代工具软件实时控制;二是缺乏符合项目特征切实可行的管理技术手段，特别是不适应当前PPP、劳务实名制、增值税改革等建筑市场新形势，没有针对性的项目开发管理软件，成本管控系统性不强，管控效果不理想。

（四）核算分析不够真实

施工企业对成本核算、分析与纠偏不重视，形同虚设，数据不真实，常为应付式检查，经济活动也是捏造数据，不重视管理策划，对工、料、机预控力不够，特别是物资材料管理混乱，没有定期材料核销;对工程项目的劳务招标不规范、计量计价混乱;机械未按工程量租赁签证，导致设备窝工，往往按机械台班补签、乱签等顽疾时常存在，数据随意调整更改，不能为企业管理决策起支撑作用，甚至产生负面导向作用。

（五）考核兑现不够合理

二次经营成本管理流于形式，责任压实处于人为被迫而不能落实到终端，主要原因是成本管理考核机制不健全、兑现不合理，管控效果没能与个人绩效挂钩，成本管理员工积极性不高，不主动担当责任、内在动力不足。

三、“二次经营”成本管控策略

（一）建立健全成本管控机制，明确职责分工

建立健全成本管控体制，规范操作流程，明确责任归属，有助于各专业部门的统一协调运作，是项目在施工阶段全过程成本管控的有效保障。同时，根据企业自身实际情况，制定完整的成本管控体系，强化成本核算，不仅能实现企业对项目成本的实时监控，同时有助于掌握项目的资金使用率、工程进展、安全质量和施工生产率，以在最大程度上获得经济效益。

（二）学习推广新型管控理念，实现科学运用

改革创新是社会进步的必然要求，施工企业需要引进和学习运用最新的成本管理理念，根据企业和项目自身的特点灵活运用;同时，成本意识、利润意识是企业长久生存的根本，因此，必须从思想上去除陈旧腐朽、不计成本的盲目施工。

（三）优化改进现行管控手段，提升技能水准

提升企业成本管理人员的职业素养和运用新型管理技术缺一不可。一方面是科技水平的不断提高，需要企业成本管理人员具备很高的专业素养，与成本管理工作的成效密不可分。施工企业一般通过建立高素质人才机制、开展专业培训、组织学习法律法规等方式提升高技术高素质人才，保障企业人才的专业理论和实践经验相结合，才能适用现代化成本管理。另一方面，施工企业需要根据自身的特点改善优化成本管理，如当前利用互联网计算机网络、共享资源采购平台、电算化管理系统等开采数据，收集、调取、分析、储存，结合项目基础数据，在智能性、先进性上减少实际结果同预算效果的差距，提升企业成本管理水平。

（四）规范施工过程成本管控，做到数据真实

一是做好项目成本策划，结合项目进展做好全过程动态成本策划并及时纠偏，重点依据技术方案、施工措施，项目履约的自营分包成本，项目的管理费测算，需要发生的财务费进行分析，做好人工预算费用、施工材料采购的核对并通过比价集中采购降低成本、做好施工现场的规划，确保履约的顺利进行，杜绝各类合同纠纷，减少或消除不必要的管理费用。

二是重点控制材料消耗，定期做好材料核销工作。施工项目的材料成本通常占项目费用支出的70%～80%，依据技术图纸和施工进度安排做好材料计划和采购规划，做好材料检查严格控制好材料质量，做好材料出入库清单并定期盘点。

三是优化施工技术方案，优化施工技术流程，整合施工重复工序，以在施工中节省大量的工、料、机直接成本，并提高施工进度。

四是定期做好经济分析，以月度分析会提出项目管理要求，加强沟通提高现场成本管控和缩减不必要的管理费开支，以“精益化管理”要求严格进行成本管理。

（五）完善成本管控绩效目标，抓好兑现与问责

完善绩效考核，是激励成本管理团队实行责任成本管理，开源节流，内在利益驱动节约成本，增加效益的重要举措。首先，要完善制度建设，打破企业平均主义思想，合理分档。其次，根据项目中标价格，进行经济分析活动，制定产值目标、目标成本和利润指标作为团队考核依据。再次，依据考核措施，采取季度、年度和全生命周期利润考核，兑现成本绩效奖励;对管理不良造成项目亏损的责任人问责处理，进而有效提高成本管理的自觉性、自愿性。

（六）多举措促“开源”，增加项目经营收入

一是做好合同内预算，提高结算收入，及时办理结算。根据不同类型的合同模式，提前组织开展前期策划，工程技术商务人员认真熟悉工程环境、合同边界条件。对于常规的计价工程量清单施工项目，保障正常合同收入的前提下，优化施工方案加快进度结算;对于EPC项目或PPP后清单模式项目，充分理解业主对项目的使用功能要求和回报率条件，提前做好项目赢利点策划，预留宽松的盈利空间等。不同合同模式的项目，侧重点不同，目的是确保合同收入，提高营业收入。同时，加强同各建设参与方的沟通，提前策划结算流程，及时收集整理结算资料，在合同条件下较快进行进度结算，以满足项目资金流的正常运转。

二是强化变更索赔，做好价差计算，增加合同收入。建筑工程市场激烈的竞争机制、招投标阶段不可预见因素都将导致承包人承担较多风险低价中标。一旦获取合同，项目部即需要成立以项目经理为组长的变更索赔领导小组，由熟合同、懂技术、会经营的人员组织变更索赔执行小组，研究合同条件、寻找变更依据、策划索赔清单。在设计中，注重采取偏重性技术方案;在施工过程中，创新优化措施，注重完善原始记录和监理、建设方的签证，收集整理与变更索赔、材料价差有关的各种资料，讲究策略，按合同约定定时报送价差调整、变更索赔文件，及时做好沟通工作。通过变更索赔和价差调整，弥补因报价不可控因素或者后期不可预见带给承包商的风险损失，以上均是增加合同收入的重要措施。

三是技术与经济深度融合，优化设计方案，增加措施收入。技术是合同经营和项目盈利的保障，预算员通过定额套用可以对不同的施工方案做成本费用比较，综合考虑施工便捷、成本最优的方案，与建设方、设计单位有效沟通上报方案。同时，根据项目合同类型的不同，技术优化偏重不同，对工程量清单计价单价合同，优化施工方案降低单项措施费、提高工程量;对如EPC模式的总价合同，采取以满足功能要求的设计方案，最大限度优化工程量，以实现建设工程总造价最低方案。

（七）全面抓好“节流”，降低項目成本开支

一是量、价分离，控制直接费成本支出。首先，实行量、价分离做工程造价，以预算价格控制材料采购成本，以限额领料和实时材料核销控制材料使用和消耗量，同时以新技术新工艺降低材料耗量，以能满足功能要求的较低价格材料替代高价格材料;其次，对人工费用劳动定额定量计算，计入安全文明施工费包干控制，提高劳动效率，减少无效用工;再是，尽量合理调度机械设备，提高施工设备利用率，注重施工设备过程保养减少维修费，最大限度发挥机械使用效能。二是加强项目管理，控制质量安全资金成本。坚持现场标准化施工，提高质量安全意识，杜绝质量安全不达标而造成的一切损失;加强项目资金预算计划管理，保障资金流顺畅，降低财务费用。三是合理调配资源，降低工期延误成本。按照进度计划组织均衡施工生产，合理工期保障，合理调配资源，不主张过多投入资源的提前工期，也不能延后工期带来赶工费增加。四是精简组织机构，强化责权利结合，降低间接成本。强化项目管理，从机构精简设置着手，项目经理及各专业分管人员都要明确责权利关系，严格控制管理费用开展，执行公司规定的标准和财务管理制度，严格成本费用超支，实行过程监督和责任追究，降低项目间接费用。

四、结语

综上所述，工程企业要想做好二次经营的成本管控，便需要从整体环节入手予以策划，全过程、全生命周期予以把控，切实提升相应管理者的积极性，并应用科学合理的手段对影响成本的相应因素予以分析应对，提升管理效率、节约资源投入、增加项目收益，结合经济活动分析及时整改纠偏，以达成项目“低投入”“高产出”的目标，并提出了一些具体措施，为企业长足稳健发展助力前行。

参考文献：

[1]叶琳.二次经营中项目现场成本管理和控制探讨[J].价值工程，2014（32）.

[2]李兵.公路工程施工企业二次经营与成本管理的重要性[J].建筑技术开发，2016，43（3）.

作者简介：刘 峥（1982—），男，内蒙古扎兰屯人，工程师，本科，主要从事经营管理研究。